Название: Финансы и статистика - Карминский А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 823

6.1. контроллинг на производстве

Исторически сложилось так, что практическая реализация принци­пов, функций и задач контроллинга в США и в индустриально раз­витых странах Западной Европы началась в сфере промышленного производства. Только в середине 1980-х гг. контроллинг начал ши­роко проникать в сферу услуг: банки, страховые компании, меди­цинские учреждения и т.п.

182

б   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

6.1.1.

АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Несмотря на общий экономический спад, в промышленности России также существует ряд производственных компаний, получивших опыт разработки и внедрения системы контроллинга. На наш взгляд, "спрос" на услуги контроллеров в ближайшей перспективе будет не­уклонно расти. Поэтому целесообразно обобщить хоть и небольшой, но тем не менее полезный для практиков российский опыт разработг ки системы контроллинга. В качестве примера рассмотрим опыт разработки и внедрения контроллинга на российском предприятии, производящем инвестиционные товары.

Вначале на предприятии было проведено обследование по таким направлениям, как организация, продукция, закупки, персонал, обо­рудование, система информационного обеспечения и отчетность. Типовые для предприятий России результаты обследования приве­дены ниже (направления обследования выделены жирнымшриф­том).

Результаты обследования

Организация:

• плохое представление об организационной структуре своего предприятия аб­солютного большинства работников, в том числе и руководящих;

• сложная, многоступенчатая и противоречивая система подчинения, особенно в подразделениях бухгалтерского учета, персонала, сбыта;

• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответст­венности подразделений;

• перегруженность работой отдельных подразделений;

• организация под определенного человека некоторых служб, т.е. первична не функция, а человек с его способностями и возможностями.

Продукция:

• длительное время выпускаются старые модели продукции;

• продукция не соответствует требованиям западных рынков по качеству ис­полнения и дизайну;

• плохие перспективы выпускаемой продукции на отечественном рынке. Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствует входной контроль;

• необоснованно большие запасы материалов на складе.

6.1. КОНТРОЛЛИНГ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

183

Персонал:

• страх перед будущим многих работников, имеющих низкую квалификацию;

• восприятие работы как трудовой повинности, дающей возможность иметь ка­кой-то источник существования. Тезис "успех фирмы - мой личный успех" не привился в сознании рабочих.

Оборудование:

• достаточно старый парк основного оборудования и транспортных средств;

• ремонтные службы относятся к второстепенным, отсутствует система плано­во-предупредительных ремонтов;

• оборудование работает до выхода из строя, затем осуществляется его ремонт.

Система информационного обеспечения и отчетности:

• отчеты содержат только цифры, без каких-либо пояснений;

• документы большей частью заполняются вручную, что затрудняет их прочте­ние;

• лица, принимающие решения, получают недостаточный объем нужной ин­формации, хотя поставляемые им данные обширны;

• поступающая информация часто недостоверна, речь идет как о сознательном, так и о непроизвольном ее искажении;

• отсутствует компьютерная поддержка информационного обеспечения;

• отсутствует система расчета и учета затрат по видам, местам возникновения и носителям издержек, т.е. отсутствует рыночная калькуляция.

Предметом отдельного анализа является состояние организации производственного процесса и прохождения заказов. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. За­частую заказчик звонит своему знакомому, работающему в каком-либо из отделов предприятия, и спрашивает, можно ли купить про­дукцию определенной модели. Знакомый называет примерную цену и вероятные сроки поставок. Затем полученная информация переда­ется директору по производству, а последний может ответить, что у него в этот период уже проходит несколько заказов и он не может принять к исполнению еще один. А цену директор вообще затрудня­ется назвать, так как службы калькуляции на заводе ^ет, а бухгалте­рия не обязана этим заниматься. На рекламных плакатах предпри­ятия может быть указан телефон отдела разработок новой продук­ции. По сути, это означает, что данное подразделение ответственно за прием заказов, хотя у него совсем другие задачи.

На предприятии, как правило, отсутствуют единая система за­полнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ. Чаще

184

6   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

всего на вопрос: "Как обстоят дела с выполнением заказа?" звучит примерно такой ответ: "Уже на выходе" или "Жду детали из цеха, тогда смогу сказать более точно". Информативность подобных отве­тов почти нулевая, так как слова "почти на выходе" могут означать, что заказ будет исполнен и через неделю, и через месяц. На пред­приятии отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или обрабо­танных деталей, т.е. накапливаются "омертвленные" деньги и удли­няется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к рос­ту издержек на предприятии в целом.

6.1.2.

ПРОЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению системы контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 6.1).

Сразу следует подчеркнуть, что предложенная схема полностью справедлива лишь для данного конкретного случая, хотя такой под­ход может быть применен и при решении проблемы реорганизации системы управления на других предприятиях.

Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия по следующим направлениям:

• организационная структура фирмы;

• информационное обеспечение процессов производства и управ­ления;

• маркетинг, продукция и услуги предприятия, новые разработки, закупки материальных ресурсов, персонал;

• фиксация количественно выраженных целей предприятия. Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управ­ления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятий работ было принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры прибыли и убытков (профит-центры), которые в старой терминологии можно было бы назвать хозрасчетными центрами.

6.1 КОНТРОЛЛИНГ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

3

ПРОЕКТІ: стратегия предприятия

I

Организацион­ная структура

ИнчЪормационное обеспечение управления

ПРОЕКТ 2:

реорганизация

структуры

управления

предприятием

г

Маркетинг

Продукция

Разработки

Закупки

Персонал

ти,

выраженные количественно

Установление центров

ответственности (профетч»ентры)

I_

Производ­ственный процесс

ПРОЕКТ 3: реорганизация системы оперативного планирования и управления_

1

;-*

Стандартизация Компью-докумен- теризация тооборота І

ПРОЕКТ 4.

построение системы учета затрат

По видам

По местам возникновения По носителям издержек

Л_-

ПРОЕКТ 5. построение системы контроллинга

Планирование ——-

Бюджетирование

Система учета и отчетности

Анализ отклонении-

_I

Рис. 6.1. Схема взаимосвязи проектов по созданию системы контроллинга на предприятии

3

6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа - от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документообо­рота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат, которая на предприятии была в зачаточном состоянии. Если учет по видам затрат велся силами работников бухгалтерии, то о расчете за­трат по местам возникновения затрат и калькуляции, в понимании управленческого учета, ранее вообще не упоминалось. Цену продук­ции определяли традиционно: по данным бухгалтерского учета ис­числяли прямые издержки, к ним добавляли из "общего котла" на­кладные расходы пропорционально заработной плате, а к общей сумме прибавляли процент прибыли, установленный руководителя­ми экономической службы предприятия. Такая методика отнесения общих затрат на продукцию отличается неадекватностью, что при­водит к необоснованному занижению или завышению цены на раз­личные модели продукции. Таким образом, продукция либо стано­вится неконкурентоспособной на рынке по ценовому фактору, либо цена даже не покрывает реальные издержки.

Проект 5- завершающий в данной схеме - ставит своей це­лью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджети­рование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Планирование предусматривает разработку базовых интегриро­ванных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощ­ностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и дан­ных учета затрат (проект 4);

Учет и отчетность включают:

• систему показателей оценки эффективности работы предприятия;

• установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;

• систему контроля над исполнением плана.

6 1 КОНТРОЛЛИНГ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

187

Анализ отклонений предусматривает:

• внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;

• разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

Большинство руководителей предприятий, осознав необходи­мость применения системы контроллинга, начинают его внедрение с построения системы управленческого учета.

На наш взгляд, это ошибочный подход, хотя определенный эф­фект в управлении предприятием может быть достигнут. Учет -лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и стратегическом разрезах. Далее необходима система контроля, анализа и отчетности, ориен­тированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выра­ботки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать ком­плексный, но не островной, подход к реализации рассматри­ваемого управленческого нововведения.