Название: Финансы и статистика - Карминский А.М. Жанр: Финансы Рейтинг: Просмотров: 821 |
6.2. контроллинг в банк^6.2.1. ЗАДАЧИ БАНКА КАК КРЕДИТНОГО ИНСТИТУТА Современное кредитно-денежное и финансовое хозяйство страны переживает серьезные структурные изменения. Создана полноценная система кредитно-финансовых институтов, складываются новые пропорции в динамике государственного и частного секторов экономики. Традиционными задачами банков, как известно, являются привлечение средств на расчетные (текущие) счета и в срочные вклады, предоставление аккумулированных средств в ссуду на условиях 188 6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ платности, срочности, возвратности, а также осуществление расчетов, в том числе между организациями и предприятиями. Широкий набор активных операций включает как к р е д и т н ы е, в том числе ссудные операции, операции с векселями, залоговые операции, так и инвестиционные {портфельные и прямые), лизинговые, трастовые и др. £ Финансовые рынки I Денежные рынки параллельные - межбанковский I дисконтный внутренний валютный международный валютный органов власти межфирменный депозитных сертификатов коммерческих бумаг Рынки капиталов XZ рынок ценных бумаг котируемых ценных бумаг некотируемых ценных бумаг долгосрочных государственных займов кредитный долгосрочный — среднесрочный — краткосрочный ипотечный факторинг — Рис. 6.2. Система финансовых рынков 6.2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 189 В настоящее время круг банковских операций расширился, все чаще стирается грань между различными кредитно-финансовыми учреждениями. Появились новые задачи (типовые рынки банковских услуг представлены на рис.6.2). Тенденции развития и повышение конкуренции в банковской деятельности определяются следующими основными факторами: • интернационализацией банковской деятельности, в том числе потенциальным проникновением зарубежных банков на российский рынок; • открытием новых рынков капиталов, трансформировавших традиционные системы вкладов; • диверсификацией банковской деятельности; • возрастанием с е г м е н т а ц и и потребительских групп; • конкуренцией со стороны небанковских организаций в отдельных специфических финансовых областях; • возрастающим влиянием технологии (прежде всего автоматизации и систем коммуникаций) на банковскую индустрию, особенно в розничной банковской деятельности; • постепенным переходом от бумажной обработки информации к безбумажным технологиям; • возрастанием конкуренции коммерческих банков по предоставлению у слуг частным лицам; • развитием системных банковских продуктов и услуг. 6.2.2. ОСОБЕННОСТИ БАНКОВСКОГО КОНТРОЛЛИНГА Операции кредитных институтов (см. рис. 6.2) находят свое естественное отражение в сфере банковского контроллинга, имеющего специфические проблемы по сравнению с контроллингом на промышленном предприятии [28]. I. Специфические внешние факторы существенно влияют на функционирование банковского контроллинга: • денежная политика в рамках национальной экономики определяется центральными (национальными) банками; ІЗ"'121 190 6 ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ • финансовые операции требуют доверительных отношений между контрагентами, что выражается в многочисленных условиях, обеспечивающих защиту их прав; • государство заинтересовано в здоровой банковской системе и соблюдает свой интерес путем формирования специального законодательства и создания пруденциального надзора. 2. Значителен (зачастую наибольший) вес в структуре дохода банка процентных доходов, и следовательно, со стороны контроллинга в банке высок интерес к процентным операциям, включая методы расчета и управления процентным доходом. 3. Относительная жесткость структуры издержек на персонал, на оборудование (включая вычислительную технику) и материалы с доминированием, как минимум, для коротких плановых периодов постоянных издержек. 4. Высока доля общих издержек, а также постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг, что ведет к большей потребности в институте контроллинга, чем в других отраслях. 5. Наличие дуализма в предоставляемых банками услугах в виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг: стоимостного- в результате приема, создания и передачи денежных средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии счетов (вкладов и кредитов) и балансов и является причиной возникновения стоимостных издержек и выручки (в виде процентов); физического -в виде результата труда человека, в том числе с использованием вычислительных средств. Любая сделка с клиентом ведет к физической услуге, так как выдача кредита и проведение платежа невозможны без участия человека и/или машины. С другой стороны, физические услуги могут осуществляться в банке и без стоимостных услуг, если речь идет об индифферентной для баланса услуге. Если источником информации о результатах деятельности в рамках системы информационного менеджмента является контроллинг, то при этом проявляется дуализм банковских услуг: сначала рассматривается финансовая сфера и с помощью различных методов определяется доход, а затем исследуется производственная сфера, где услуги реализуются физически. 6 2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 191 Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга [30]: 1) построение и поддержание инфраструктуры, ориентированной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контроля, а также система управленческой информации должны соответствовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность; 2) реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикле контроллинга; 3) выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком. У контроллинга нет полномочий принятия решений, но он информационно и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента. Структуризация перечисленных основных задач отражена в табл. 6.1 [30]. 623 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ В функцию контроллинга в банке входит координирование не только оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсюда происходит формальное разделение задач контроллинга на стратегические и оперативные [28]. Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха (потенциала успеха) всего банка. Для обеспечения долгосрочного успешного развития банка осуществляется систематический поиск перспективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобальному перспективному управлению структурой коммерческой деятельности банка. 13* 192 6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ св Я X ю се а. С о. О 00 н I CQ О а >> а. 5 і о 1 X з І О і £ О 2 § „ < о ш Ж о §5 5 * I I! 1 * ю с; if Sf ю І и Ч і я і-§ і 1-і Si З В й u о а о XX .3 я О. 2 и |і § 5 с a с s С S і: f 3 З Sü3 I I 8 S X о о о я s >■ З 5 ft З8 2 u І 5 «А >> О. Ii § s. 6 2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 193 * Я •г ш 5 к о. м С О х о и о £■ 3 s С X С-b и 3 S S 41 См . ы Й: ы a ы EL 5 я З 9.-Є- о о о Н S U S S а о X о > _ ьс; х з ■ і -t ■ Е - з£ 5 5 СВ s і Е с і ь з ig и о» о. _ £ І о 2 X X X S 3 в 6 и ■> я я О X 3 я я и I a а- ¥ О §§е§ x О т О ичиї — к *> 5 - 2 .■ S 3 Д о я LZ X 2 S E a о О « ■4 а. S\% _ u btf а. jj ой a К В їй с et X н о О , Р 5 >. 3 я о 5 о. н с s в; £: л S і |£° _ S X 9r 2 З С * u а. S * о £ u Р ffi •в" л Н Е = і і « Я £■ о О * С я У 4 ' и гл О. з; 2^ г 8 £ 3 я & С X Ш X I 11-І о 3- * s 18 ІІЇІІ Лі 111 X С Ц X et X X s X S Z я X с a. t- 1 Б І З і §І5 §ч є н £ Г! о -е s s s з b з et X t=. н ft. X ill — 4> * о С X О s 5 л X о с * 5 с a el і в. s S л S І Б X 3, о 4 З X >й Р О. й 5 s г. , u Е ■< & X и X о S S е; і ° з і g Б з- ts S а о а гг 2 Є sie §■ І З 8-ї 1 sil U It С; «г —-6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
Рис. 6.3. Факторы, влияющие на формирование миссии и целей банка 6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 195 Определяются элементы этой структуры (как правило, это различные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности. Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долгосрочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли. Стратегический контроллинг формирует на длительный плановый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т.д. Необходимость радикального улучшения поддержки принимаемых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете основных факторов влияния (рис. 6.3), определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, допускающих изменения в деятельности организации благодаря принимаемым решениям в зависимости от стратегических целей. Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности и риска в краткосрочной перспективе. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т.д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не превышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляющие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосредственно к текущему временному интервалу, и тактический контроллинг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюджетного периода. В российских условиях в настоящее время соот 196 6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ ветствующие временные интервалы составляют от недели до месяца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга. Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 6.2 [22]. 6.2.4. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ Финансовое планирование. Планирование деятельности - одна из основных задач финансового менеджмента. Имеющиеся сегодня подходы и методики позволяют говорить об этом более детально. Наиболее цельная система взглядов на планирование банковской деятельности в России, доведенная до практической реализации, приведена в [6]. Система планирования банковской деятельности включает в себя три уровня, обеспечивающих декомпозицию целей (рис. 6.4): стратегический, тактический и оперативный (в [6] - оперативный и текущий). Подсистема стратегического планирования, ориентированная на высшее звено руководства банка, осуществляет моделирование деятельности банка в терминах обобщенных банковских потоков. С ее помощью можно получать ответы на вопросы о перспективах развития банка, а также о путях и способах достижения конечных результатов финансовой деятельности, соответствующих его стратегическим целям и задачам. При этом обеспечивается верификация и формирование плановых документов, объединенных в целевую (комплексную) программу финансовой деятельности банка на заданную перспективу. Формирование целевой финансовой программы строится на базе решения ряда расчетных задач, представ-леных в табл. 6.3. Потоки платежей, отражаемые финансовой моделью деятельности банка, подразделяются на входные, внутренние и выходные (табл. 6.4). 6 3. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 197 CS СО S ч ю ев Н 198 6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ Стратегические цели и задачи банка Состояние рублевого рынка Состояние валютного рынка Законодательные и нормативные акты Состояние баланса банка Финансовое состояние клиентов и банков-партнеров Графики платежей по заключенным договорам Грасрики платежей по планируемым договорам Ограничения на параметры финансовой деятельности банка Стратегическое (целевое) планирование Тактическое планирование Оперативные указания и распоряжения руководства Целевая программа развития банка Предложения по корректировке целевой программы Темп, объемы и сроки привлечения и размещения ресурсов Оперативное планирование План-график платежей подразделений банка Рис. 6.4. Система планирования банковской деятельности 6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 199 ей а s ю св я X a о ■s x * І £ X 5 « я Ш X f 5 - о u О е X S U І і Зі о £ S. II g • З X 2 5 а 5 « as 1 і. IS с 2 я X и і І § і О. Э ' X 1 І u a і " ье ; X ' < ю S X я" © з а 5 я S а. о s X І £ § X 8-1 X X І4 я в 5 9 £ с с X ж р a 3 5[5 5 ч а = ІІ Р/І X о о. * а. X х§ и S а. о о о о. g >ч X и о и а 8. 2 о с о и X 5 я в -о ю с І S Э Р D. З Д с 200 6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ Таблица 6.4
В результате решения задачи стратегического планирования, помимо верификации реализуемости целевой программы, составляется прогноз агрегированного баланса банка на предусмотренные нормативами отчетные даты. Математическая постановка задачи в общем виде представляет собой вариационную задачу оптимального управления. Результаты решения задачи стратегического планирования используются в качестве системы обобщенных требований к последующим уровням планирования. На уровне тактического планирования конкретизируется задача финансовой деятельности в среднесрочной и относительно близкой перспективе. При этом стратегические требования к обобщенным характеристикам деятельности банка трансформируются в плановые параметры основных инструментов банковского портфеля (по привлечению и размещению). На этом уровне используется уточненная прогнозная информация о рыночных и других ограничениях, действующих на интервале планирования. На последнем уровне осуществляется оперативное планирование- планирование конкретных сделок банка в различных секторах рынка на ближайшую перспективу и ежедневное рас 6 2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 201 пределение фактически имеющихся в распоряжении банка финансовых ресурсов с учетом требований оперативных планов банковской деятельности, в частности, на уровне казначейства решается задача управления банковскими портфелями. Планирование осуществляется итеративно. В случае существенных отклонений параметров рынка от прогнозных допустима корректировка как тактических, так и стратегических планов. Глобальное представление о будущем развитии предприятия и о ходе его деятельности приобретает конкретную форму бюджета в рамках оперативного контроллинга. Бюджетирование обеспечивает такой уровень величин, характеризующих финансовые состояния и потоки, который позволит достичь глобальную цель всего банка. Таким образом, задача оперативного планирования предполагает формирование финансовой программы для всех подразделений кредитного института. В дальнейшем плановым величинам противопоставляются величины фактические и вскрываются причины отклонений (анализ отклонений). Бюджет является подходящим инструментом оперативного контроля и анализа отклонений в менеджменте рентабельности. Таблица 6.5
202 6 ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА 8 СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ Для кредитного института наибольший интерес может представлять бюджет процентного дохода и его контроль. В табл. 6.5 отражены основные контролируемые величины бюджета процентного дохода. 6.2.5. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА* Показатели банковской деятельности описаны в [6, 12, 14]. Среди них можно отметить систему показателей CAMEL, достаточно распространенную в США, а также систему показателей Центрального Банка РФ, используемую для пруденциального надзора. В данном подразделе рассмотрим систему показателей, которую можно сформировать для анализа и управления рентабельностью банка. Система показателей ROI (Return On Investment), в принципе, может быть сориентирована в двух направлениях [30]: на информацию об отдельных конкретных операциях (для внутреннего использования) и на информацию, относящуюся ко всему банку (для аутсайдеров). Обе формы системы показателей ROI представляют собой взаимосвязанные составные части рассматриваемой нами интегрированной системы. Внутренний ROI-анализ R ОI - анализ на основе калькуляции операций ориентирован на изучение вклада отдельных объектов калькуляции в общий результат работы банка. Отправной точкой при этом являются результаты калькуляции маржи, каждый компонент которой рассматривается как отдельный связанный с конкретной банковской услугой результат, характеризующий издержки и выручку (доход) полностью обо Подразделы 6.2.5, 6.2.6, 6.2.8, 6.2 9 подготовлены при участии К.П. Васе- нева. 6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 203 собленной калькуляционной единицы. Основными компонентами, характеризующими результат (доход) операций с клиентами, считаются рыночный результат, результат, связанный с риском (рисковый результат), и результат, обусловленный производительностью. Рыночный результат - основной источник успеха. Он формируется на основе нетто-маржи отдельных операций и рассчитывается как сумма дохода от процентных операций и комиссионных за вычетом стандартных производственных издержек и стандартных издержек риска. Рисковый результат указывает, в какой мере стандартные калькуляционные издержки согласуются с фактическими издержками риска. Калькуляционные стандартные издержки риска нейтрализуются в рыночном результате. Здесь рисковый результат определяется как разница между стандартными и фактическими издержками риска и выражает отклонение фактических издержек от нормальных. Результат, обусловленный производительностью, представляет собой сальдо между калькуляционными производственными издержками и фактическими издержками и характеризует внутренний оборот места возникновения издержек. Результат (доход) отдельного объекта Калькуляции (виды продуктов, места проведения операций или группы клиентов) рассчитывается путем суммирования относящихся к этому объекту рыночных результатов с учетом рискового результата и результата, связанного с производительностью. Для группировки различных видов продуктов, производственных подразделений и групп клиентов используются три вида отношений: доход/объем операций; объем операций/количество; доход/количество. Построение схемы анализа с использованием различным образом агрегированных результатов (дохода) клиентских операций показано нарис. 6.5 [30]. 204 б ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ 3 2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ - 14-1121 206 6 ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ Внешний ROI-анализ ROI-анализ, проводимый для банка в целом, использует иные принципы расщепления успеха (результата) на компоненты и предлагает специфические базовые величины. Исходными документами для внешнего ROI-анализа являются отчет о прибылях/убытках и приложения к нему. Рис. 6.6 поясняет расщепление результата на отдельные элементы, проведенное с помощью отчета о прибылях/убытках [30]. Иерархия показателей для всего банка представлена на рис. 6.7. В соответствии с этой схемой может быть проведен многоступенчатый анализ рентабельности: 1) анализ взаимосвязи маржи чистой прибыли, доли собственного капитала и рентабельности собственного капитала; 2) анализ взаимосвязи расчетов показателей и прибыли; 3) анализ взаимосвязи маржи риска и брутто-процентной маржи; 4) анализ показателей ROI в рамках комбинированного сравнения предприятий во времени. Система ROI допускает дополнительное разбиение некоторых элементов для более углубленного анализа (вертикальное расширение). Возможны следующие дополнения: 1) разбиение брутто-маржи процентных операций на общебанковские частичные маржи (например, процентные ставки по активам и пассивам) и далее выделение доли процентов, приходящихся на клиентские и неклиентские операции; 2) разбиение маржи издержек по интенсивности, которая характеризуется отношением величины издержек на одного работника к обороту на одного работника; 3) разбиение маржи дохода на интенсивности дохода, рассчитываемые на основе брутто-маржи дохода, брутто-процентной маржи или комиссионной маржи. Вспомогательным инструментом оценки рентабельности и ее компонентов на основе системы ROI является анализ горизонтальной структуры дохода. Структурные показатели характеризуют процент общей выручки от процентных операций, от комиссионных, от торговли. Горизонтальные показатели связаны, с одной стороны, с величиной дохода, полученного банком в среднем, а с другой - с рисковой маржей. 6.2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 207
Рис. 6.6. Формирование компонентов результата для внешнего ROI-анализа 14* 208 ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ го Ü со 5 t о. ю ос со =г о а. С + I го 5 ос Ж о S 8 S 2 + XII
я я S с о •е- X X 3 о X о о cd X О Ой о. с о я 2 и X U VC Gl* s о. 6.2. КОНТРОЛЛИНГВ БАНКЕ 209 Следует отметить следующее. 1. Показатели пооперационной ROI считаются более достоверными в силу качества исходной информации. Общебанковские показатели базируются на средних величинах баланса. Согласование обеих систем показателей требует перехода от единиц, используемых одной системой, к единицам другой. 2. Особые затруднения при расчете маржи связаны с доходом от комиссионных операций. В пооперационной системе расчет маржи оказывается осмысленным, если маржа рассчитывается в отношении к стоимостному выражению объема операций. Напротив, при проведении общебанковского анализа выбирается в качестве базовой величины сумма баланса, что оказывается тем менее целесообразным, чем выше доля комиссионного дохода в общем доходе банка. 6.2.6. ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА РИСКОВ Предпринимательские решения вообще и банковские в частности связаны с неопределенностью. Поэтому в процессе контроллинга необходим учет рисков, обусловленных ликвидными позициями (активами), и рисков уменьшения рентабельности банка вплоть до неплатежеспособности. Управление рисками - неотъемлемая составная часть банковского менеджмента. Концепция ориентированного на доходность банковского менеджмента представляет собой дуальную систему управления, интегрирующую в себе как управление рентабельностью, так и управление рисками (рис. 6.8) [30]. Менеджмент рисков реализуется как комплексный процесс управления рисками и предполагает предварительный и итоговый (после события) анализ рисков. Этот анализ направлен, с одной стороны, на идентификацию рисков, а с другой - на контроль лимитов риска. Управление рисками структуры баланса осуществляется путем устранения соответствующего ограничения несогласованности процентных, валютных и ликвидных условий различных позиций и/или улучшения распределения рисков и их диверсификации. В этом случае говорят об активном менеджменте рисков, поскольку оказывает- 210 6 ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ ся активное воздействие на структурные причины рисков. В случае же пассивного менеджмента рисков структура рисков принимается как данность, а действия менеджеров ограничиваются лишь поиском средств, необходимых для принятия потенциальных рисков. При этом обеспечивается способность банка к принятию на себя риска. Менеджмент риска Анализ рисков I Управление производственными и сбытовыми рисками, возникающими из-за: • несбалансированности портфеля продуктов; • недостатка работы на рынке: • завышенных производственных и/или сбытовых издержек Информационный менеджмент ■•j Управление рисками т Управление рисками структуры баланса, возникающими из-за: • несогласованности: связей/ эластичности процентов, валют, ликвидных позиций; • недостаточного распределения и диверсификации рисков в срондовом и кредитном портфелях ROI-менеджмент Менеджмент рисков в узком смысле Рис. 6.8. Управление рисками в кредитных институтах Не существует общепринятой классификации рисков кредитных институтов. Основные крупные группы рисков - это финансовые и производственные риски, риски ликвидности и результата, стратегические и оперативные риски. Стратегические риски связаны с деятельностью всего банка в течение длительных периодов времени. Оперативные риски относятся к конкретным операциям и оказывают воздействие непродолжительное время. 6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 211 Под рисками результата в банковской практике понимают прежде всего ценовые риски (риски изменения процентных ставок, валютные риски, риски курсов акций и пр.) и риски недостачи (несовершения) платежей. Риски ликвидности связаны со сроками поступления денежных средств и осуществления выплат, когда эти два процесса не синхронизованы во времени. Один из вариантов классификации рисков кредитных институтов представлен на рис. 6.9 [27]. В основе философии управления рисками лежат три главных принципа менеджмента риска: Принцип 1. Менеджмент риска наряду с рисками отдельных операций требует особого внимания к структурным рискам. Из практики известно, что управления конкретными рисками вовсе недостаточно для управления риском всего банка, поскольку важнейшая часть рисков возникает не на уровне конкретных операций, а с учетом структуры всех активных и пассивных операций. Принцип 2. Менеджмент риска ориентируется на допустимый потенциал убытков всего банка. Потенциал убытков всего банка определяется всеми категориями рисков, связанных с деятельностью банка, однако он не может быть рассчитан путем элементарного сложения конкретных рисков. Принцип 3. Уровень максимально допустимого потенциала убытков определяется следующими факторами: • возможностью банка принимать на себя риски; • вероятностью реализации потенциала убытков; • потребностью обеспечения операций. Основными этапами менеджмента рисков являются идентификация рисков, формирование их количественных характеристик, а также собственно управление рисками и контроль за эффективностью управления. В рамках идентификации: • собирается информация о рисках; • выявляются принципиально измеряемые и неизмеряемые риски; • определяются риски, требующие особого внимания, и риски, которыми допустимо пренебречь. 212 6 ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ 6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ 213 На этапе количественного определения рисков проясняется взаимосвязь между структурой баланса и рисковыми позициями. Источниками информации при этом служат балансы рисков - риска недостачи, изменения процентных ставок, валютного риска и ликвидности. Эти балансы систематизируют активы и позиции банка в соответствии со связанными с ними рисками. С использованием балансов рисков проводят анализ чувствительности результата для построения моделей его зависимостей от конкретного фактора риска. Наибольшее затруднение при этом связано с локализацией влияния отдельных факторов риска. Управление рисками может быть, как уже отмечалось, активным или пассивным. В случае активного управления изменяются структуры балансов риска. Наряду с непосредственным уменьшением риска речь может идти также о лимитах и о компенсирующих операциях. Пассивная политика обеспечивает достаточный потенциал средств для покрытия потерь в случае реализации рисков. Последний этап - контроль над эффективностью управления рисками. Регулярный контроль должен выявлять отклонения и анализировать их причины. Здесь рассматриваются, с одной стороны, структура рисков (соответствие фактической структуре запланированн |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения