Название: Финансы и статистика - Карминский А.М.

Жанр: Финансы

Рейтинг:

Просмотров: 821


6.2. контроллинг в банк^

 6.2.1.

ЗАДАЧИ БАНКА КАК КРЕДИТНОГО ИНСТИТУТА

Современное кредитно-денежное и финансовое хозяйство страны переживает серьезные структурные изменения. Создана полноцен­ная система кредитно-финансовых институтов, складываются новые пропорции в динамике государственного и частного секторов эко­номики.

Традиционными задачами банков, как известно, являются при­влечение средств на расчетные (текущие) счета и в срочные вклады, предоставление аккумулированных средств в ссуду на условиях

188

6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

платности, срочности, возвратности, а также осуществление расче­тов, в том числе между организациями и предприятиями. Широкий набор активных операций включает как к р е д и т н ы е, в том числе ссудные операции, операции с векселями, залоговые операции, так и инвестиционные {портфельные и прямые), лизинговые, трастовые и др.

£

Финансовые рынки I

Денежные рынки

параллельные

- межбанковский

I

дисконтный

внутренний валютный

международный валютный

органов власти

межфирменный

депозитных сертификатов

коммерческих бумаг

Рынки капиталов

XZ

рынок ценных бумаг

котируемых ценных бумаг

некотируемых ценных бумаг

долгосрочных государственных займов

кредитный

долгосрочный —

среднесрочный —

краткосрочный

ипотечный

лизинг

факторинг —

Рис. 6.2. Система финансовых рынков

6.2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

189

В настоящее время круг банковских операций расширился, все чаще стирается грань между различными кредитно-финансовыми учреждениями. Появились новые задачи (типовые рынки банковских услуг представлены на рис.6.2).

Тенденции развития и повышение конкуренции в банковской деятельности определяются следующими основными факторами:

• интернационализацией банковской деятельности, в том числе потенциальным проникновением зарубежных банков на российский рынок;

• открытием новых рынков капиталов, трансформировавших традиционные системы вкладов;

• диверсификацией банковской деятельности;

• возрастанием с е г м е н т а ц и и потребительских групп;

• конкуренцией со стороны небанковских организаций в отдельных специфических финансовых областях;

• возрастающим влиянием технологии (прежде всего автома­тизации и систем коммуникаций) на банковскую индустрию, особенно в розничной банковской деятельности;

• постепенным переходом от бумажной обработки информации к безбумажным технологиям;

• возрастанием конкуренции коммерческих банков по предостав­лению у слуг частным лицам;

• развитием системных банковских продуктов и услуг.

6.2.2.

ОСОБЕННОСТИ БАНКОВСКОГО КОНТРОЛЛИНГА

Операции кредитных институтов (см. рис. 6.2) находят свое естест­венное отражение в сфере банковского контроллинга, имеющего специфические проблемы по сравнению с контроллингом на промышленном предприятии [28].

I. Специфические внешние факторы существенно влияют на функционирование банковского контроллинга:

• денежная политика в рамках национальной экономики определя­ется центральными (национальными) банками;

ІЗ"'121

190

6   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

• финансовые операции требуют доверительных отношений между контрагентами, что выражается в многочисленных условиях, обеспечивающих защиту их прав;

• государство заинтересовано в здоровой банковской системе и со­блюдает свой интерес путем формирования специального зако­нодательства и создания пруденциального надзора.

2. Значителен (зачастую наибольший) вес в структуре дохода банка процентных доходов, и следовательно, со стороны контрол­линга в банке высок интерес к процентным операциям, включая ме­тоды расчета и управления процентным доходом.

3. Относительная жесткость структуры издержек на персо­нал, на оборудование (включая вычислительную технику) и мате­риалы с доминированием, как минимум, для коротких плановых пе­риодов постоянных издержек.

4. Высока доля общих издержек, а также постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг, что ведет к большей потребности в институте контроллинга, чем в других отраслях.

5. Наличие дуализма в предоставляемых банками услугах в виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг: стоимо­стного- в результате приема, создания и передачи денежных средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии счетов (вкладов и кредитов) и балансов и является причиной возникновения стоимостных издержек и выручки (в виде процентов); физического -в виде результата труда человека, в том числе с использованием вы­числительных средств.

Любая сделка с клиентом ведет к физической услуге, так как вы­дача кредита и проведение платежа невозможны без участия челове­ка и/или машины. С другой стороны, физические услуги могут осу­ществляться в банке и без стоимостных услуг, если речь идет об ин­дифферентной для баланса услуге. Если источником информации о результатах деятельности в рамках системы информационного ме­неджмента является контроллинг, то при этом проявляется дуализм банковских услуг: сначала рассматривается финансовая сфера и с помощью различных методов определяется доход, а затем исследу­ется производственная сфера, где услуги реализуются физически.

6 2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

191

Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга [30]:

1) построение и поддержание инфраструктуры, ориентирован­ной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контро­ля, а также система управленческой информации должны соответст­вовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность;

2) реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикле контроллинга;

3) выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с прин­ципами ориентированного на доходность управления банком. У кон­троллинга нет полномочий принятия решений, но он информацион­но и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.

Структуризация перечисленных основных задач отражена в табл. 6.1 [30].

623

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

В функцию контроллинга в банке входит координирование не толь­ко оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсюда происходит формальное разделение задач контроллинга на страте­гические и оперативные [28].

Стратегический контроллинг предназначен для по­иска и выявления настоящих и будущих источников успеха (потен­циала успеха) всего банка. Для обеспечения долгосрочного успеш­ного развития банка осуществляется систематический поиск пер­спективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобаль­ному перспективному управлению структурой коммерческой дея­тельности банка. 13*

192

6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

св Я X

ю

се а.

С о.

О

00

н

I

CQ

О

а

>> 

а.

5

і о

1 X

з І

О і

£

О

2 § „

< о ш Ж о

§5 5 * I I!

1 *

ю с;

if

Sf

ю І

и Ч

і

я і-§ і

1-і

Si

З В й u о а о XX .3

я О. 2 и

§ 5

с a

с s

С S

і:

f

3 З

Sü3

I I 8

S X о

о о я

s >■ З 5

ft

З8

2 u

І 5

«А >>

О.

Ii

§ s.

6 2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

193

* Я

•г ш

5 к о.

м С О х

о и о £■ 3 s С X

С-b и 3 S S

41

См

. ы

Й: ы

a ы

EL

5 я З 9.-Є- о о о Н S U S S а о X

о > _

ьс; х    з ■

і   -t ■ Е

- з£ 5 5 СВ

s і Е с і ь з

ig

и о»

о. _ £ І о

2 X

X X

S 3

в 6 и ■> я я О X

3 я я и

I a

а- ¥

О

§§е§

x О т О

ичиї

— к *> 5

- 2 .■ S

3 Д о я LZ X

2 S E

a о О «

■4 а.

S\% _ u

btf а.

jj ой

a К В

їй с et X н о О  , Р

5 >. 3 я о 5 о. н с s

в; £:

л S і

|£° _

S X

9r 2 З

С  * u

а. S *

о £ u

Р ffi

•в"    л Н

Е = і і

« Я £■ о О * С я

У 4 ' и

гл       О. з;

2^ г 8

£ 3

я & С X

Ш X

I

11-І

о

3-

* s

18

ІІЇІІ Лі

111

X С Ц X et X X s

X

S Z

я X с

a. t-

1 Б І З і §І5 §ч

є н £

Г!   о -е

s s s з b з et X t=. н ft. X

ill

—   4>   * о

С X О s 5 л X о с *

5 с a

el і в.

s S л

S І Б X 3, о

4 З X >й Р О.

й 5 s г. ,

u Е ■< &

X  и  X о

S S е; і

° з      і g

Б з-     ts S

а о а гг 2

Є sie §■

І З 8-ї 1 sil

U It

С; «г

—-6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

—Миссия банка ^^^^ ^^«^^                  и ^^^^ ^^^^^   цели банка ^^-^"""^

Факторы внешней среды:

Факторы макросреды: 1

• Требования пайщиков

•Политические І

• Требования клиентов

•Социально-экономические 1

•Действия конкурентов

•Природные І

• Внешние ресурсы (рынки)

•Научно-технические I

• Пороги входа (выхода)

в (из) рынок

• Внешние сдерживающие и

стимулирующие

•Демографические 1 •Культурного уклада 1

Факторы внутренней среды:

Цели должны быть: 1

• История банка

• Конкретные І

•Структура банка

• Измеримые І

• Ценностные ориентации руководства

> Фиксированные во времени І

• Общая культура банка .

Достижимые 1

•Внутренние ресурсы .

Совместимые І

• Внутренние сдерживающие и стимулирующие

 

Рис. 6.3. Факторы, влияющие на формирование миссии и целей

банка

6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

195

Определяются элементы этой структуры (как правило, это раз­личные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности.

Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долго­срочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.

Стратегический контроллинг формирует на длительный плано­вый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т.д.

Необходимость радикального улучшения поддержки принимае­мых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете ос­новных факторов влияния (рис. 6.3), определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, до­пускающих изменения в деятельности организации благодаря при­нимаемым решениям в зависимости от стратегических целей.

Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности и риска в краткосрочной перспекти­ве. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стра­тегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т.д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не пре­вышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляю­щие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосред­ственно к текущему временному интервалу, и тактический контрол­линг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюд­жетного периода. В российских условиях в настоящее время соот­

196

6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

ветствующие временные интервалы составляют от недели до меся­ца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга.

Основные компоненты стратегического и оперативного контрол­линга представлены в табл. 6.2 [22].

6.2.4.

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое планирование. Планирование деятельности - одна из основных задач финансового менеджмента. Имеющиеся сегодня подходы и методики позволяют говорить об этом более детально. Наиболее цельная система взглядов на планирование банковской деятельности в России, доведенная до практической реализации, приведена в [6].

Система планирования банковской деятельности включает в себя три уровня, обеспечивающих декомпозицию целей (рис. 6.4): страте­гический, тактический и оперативный (в [6] - оперативный и теку­щий).

Подсистема стратегического планирования, ориен­тированная на высшее звено руководства банка, осуществляет моде­лирование деятельности банка в терминах обобщенных банковских потоков. С ее помощью можно получать ответы на вопросы о пер­спективах развития банка, а также о путях и способах достижения конечных результатов финансовой деятельности, соответствующих его стратегическим целям и задачам. При этом обеспечивается ве­рификация и формирование плановых документов, объединенных в целевую (комплексную) программу финансовой деятельности банка на заданную перспективу. Формирование целевой финансовой про­граммы строится на базе решения ряда расчетных задач, представ-леных в табл. 6.3. Потоки платежей, отражаемые финансовой моде­лью деятельности банка, подразделяются на входные, внутренние и выходные (табл. 6.4).

6 3. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

197

CS

СО

S

ч ю ев

Н

198

6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Стратегические цели и задачи банка

Состояние рублевого рынка

Состояние валютного рынка

Законодатель­ные и норма­тивные акты

Состояние баланса банка

Финансовое состояние клиентов и банков-партнеров

Графики платежей по заключен­ным договорам

Грасрики платежей по планируе­мым договорам

Ограничения на параметры

финансовой деятельности банка

Стратегическое

(целевое) планирование

Тактическое планирование

Оперативные указания и распоряжения руководства

Целевая программа развития банка

Предложения по корректировке целевой программы

Темп, объемы и сроки привлечения и размещения ресурсов

Оперативное планирование

План-график платежей подразделений банка

Рис. 6.4. Система планирования банковской деятельности

6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

199

ей

а s

ю

св я

X

a

о

■s

x *

І £ X 5 « я

Ш X

f 5

- о u О е X

S U

І і

Зі

о

£ S. II

g • З

X 2 5 а 5 «

as

1 і.

IS с

2 я

X и і

І § і

О. Э ' X  1 І

u a і " ье ;

X '

< ю

S

X

я" ©

з а

5 я

S

а. о

s

X

І £

§ X

8-1

X X

І4 я в 5 9 £

с с X ж р a

3 5[5

5 ч а = ІІ

Р/І

X о

о. *

а. X х§

и S а. о

о о о. g

>ч X

и о

и а 8.

2 о

с о

и X 5 я

в -о ю с

І S  Э Р D.

З Д с

200

6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Таблица 6.4

Входные потоки

Внутренние потоки

Выходные потоки

Привлеченные средства

Платежи дебиторов

Программа допривлечения

Привлекаемые ресурсы: данные из предыстории

Размещаемые ресурсы: данные из предыстории

Текущие расходы (накладные расходы, заработная плата, социальные нужды, капитализированные активы)

Ликвидные активы для расчета по обязательствам до востребования

База для расчета фонда обязательных резервов

Налогооблагаемый доход

Валовая прибыль

Объем размещения

Расчеты по обязательствам

Налоговые платежи

Отчисления в фонд обязательных резервов

Программа доразмещения

Проценты за выполненное привлечение

Проценты за выполненное размещение .

В результате решения задачи стратегического планирования, по­мимо верификации реализуемости целевой программы, составляется прогноз агрегированного баланса банка на предусмотренные норма­тивами отчетные даты. Математическая постановка задачи в общем виде представляет собой вариационную задачу оптимального управ­ления.

Результаты решения задачи стратегического планирования ис­пользуются в качестве системы обобщенных требований к после­дующим уровням планирования.

На уровне тактического планирования конкретизиру­ется задача финансовой деятельности в среднесрочной и относи­тельно близкой перспективе. При этом стратегические требования к обобщенным характеристикам деятельности банка трансформиру­ются в плановые параметры основных инструментов банковского портфеля (по привлечению и размещению). На этом уровне исполь­зуется уточненная прогнозная информация о рыночных и других ог­раничениях, действующих на интервале планирования.

На последнем уровне осуществляется оперативное пла­нирование- планирование конкретных сделок банка в различ­ных секторах рынка на ближайшую перспективу и ежедневное рас­

6 2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

201

пределение фактически имеющихся в распоряжении банка финансо­вых ресурсов с учетом требований оперативных планов банковской деятельности, в частности, на уровне казначейства решается задача управления банковскими портфелями. Планирование осуществляет­ся итеративно. В случае существенных отклонений параметров рын­ка от прогнозных допустима корректировка как тактических, так и стратегических планов.

Глобальное представление о будущем развитии предприятия и о ходе его деятельности приобретает конкретную форму бюджета в рамках оперативного контроллинга. Бюджетирование обеспечивает такой уровень величин, характеризующих финансовые состояния и потоки, который позволит достичь глобальную цель всего банка.

Таким образом, задача оперативного планирования предполагает формирование финансовой программы для всех подразделений кре­дитного института. В дальнейшем плановым величинам противо­поставляются величины фактические и вскрываются причины от­клонений (анализ отклонений). Бюджет является подходящим инст­рументом оперативного контроля и анализа отклонений в менедж­менте рентабельности.

Таблица 6.5

 

Характери­стика

Причины отклонений процентного дохода

Объемы

Маржа

Тип изме­нения

Изменение

абсолютной

величины

Изменения структуры

Изменение уровня про­центов

Незапланирован­ное изменение условий

Опреде­ляемый фактор влияния

Отклонение абсолютной величины объема опера­ций на про­центный до­ход

Незапланиро­ванное изме­нение струк­туры деятель­ности на про­центный до­ход

Незаплани­рованное изменение уровня про­центов на процентный доход

Незапланирован­ное отклонение от нормальных ус­ловий операций на процентный доход

202 6   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА 8 СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Для кредитного института наибольший интерес может представ­лять бюджет процентного дохода и его контроль. В табл. 6.5 отра­жены основные контролируемые величины бюджета процентного дохода.

6.2.5.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ДЛЯ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА*

Показатели банковской деятельности описаны в [6, 12, 14]. Среди них можно отметить систему показателей CAMEL, достаточно рас­пространенную в США, а также систему показателей Центрального Банка РФ, используемую для пруденциального надзора. В данном подразделе рассмотрим систему показателей, которую можно сфор­мировать для анализа и управления рентабельностью банка.

Система показателей ROI (Return On Investment), в принципе, может быть сориентирована в двух направлениях [30]: на информа­цию об отдельных конкретных операциях (для внутреннего исполь­зования) и на информацию, относящуюся ко всему банку (для аут­сайдеров). Обе формы системы показателей ROI представляют со­бой взаимосвязанные составные части рассматриваемой нами интег­рированной системы.

Внутренний ROI-анализ

R ОI - анализ на основе калькуляции операций ориентирован на изу­чение вклада отдельных объектов калькуляции в общий результат работы банка. Отправной точкой при этом являются результаты калькуляции маржи, каждый компонент которой рассматривается как отдельный связанный с конкретной банковской услугой резуль­тат, характеризующий издержки и выручку (доход) полностью обо­

Подразделы 6.2.5, 6.2.6, 6.2.8, 6.2 9 подготовлены при участии К.П. Васе-

нева.

6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

203

собленной калькуляционной единицы. Основными компонентами, характеризующими результат (доход) операций с клиентами, счита­ются рыночный результат, результат, связанный с риском (рисковый результат), и результат, обусловленный производительностью.

Рыночный результат - основной источник успеха. Он формиру­ется на основе нетто-маржи отдельных операций и рассчитывается как сумма дохода от процентных операций и комиссионных за выче­том стандартных производственных издержек и стандартных издер­жек риска.

Рисковый результат указывает, в какой мере стандартные каль­куляционные издержки согласуются с фактическими издержками риска. Калькуляционные стандартные издержки риска нейтрализу­ются в рыночном результате. Здесь рисковый результат определяет­ся как разница между стандартными и фактическими издержками риска и выражает отклонение фактических издержек от нормальных.

Результат, обусловленный производительностью, представляет собой сальдо между калькуляционными производственными из­держками и фактическими издержками и характеризует внутренний оборот места возникновения издержек.

Результат (доход) отдельного объекта Калькуляции (виды про­дуктов, места проведения операций или группы клиентов) рассчиты­вается путем суммирования относящихся к этому объекту рыночных результатов с учетом рискового результата и результата, связанного с производительностью.

Для группировки различных видов продуктов, производственных подразделений и групп клиентов используются три вида отношений: доход/объем операций; объем операций/количество; доход/количество.

Построение схемы анализа с использованием различным образом агрегированных результатов (дохода) клиентских операций показано нарис. 6.5 [30].

204

б   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

3 2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

-

14-1121

206

6   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Внешний ROI-анализ

ROI-анализ, проводимый для банка в целом, использует иные прин­ципы расщепления успеха (результата) на компоненты и предлагает специфические базовые величины.

Исходными документами для внешнего ROI-анализа являются отчет о прибылях/убытках и приложения к нему. Рис. 6.6 поясняет расщепление результата на отдельные элементы, проведенное с по­мощью отчета о прибылях/убытках [30].

Иерархия показателей для всего банка представлена на рис. 6.7. В соответствии с этой схемой может быть проведен многоступенчатый анализ рентабельности:

1) анализ взаимосвязи маржи чистой прибыли, доли собственного капитала и рентабельности собственного капитала;

2) анализ взаимосвязи расчетов показателей и прибыли;

3) анализ взаимосвязи маржи риска и брутто-процентной маржи;

4) анализ показателей ROI в рамках комбинированного сравнения предприятий во времени.

Система ROI допускает дополнительное разбиение некоторых элементов для более углубленного анализа (вертикальное расшире­ние). Возможны следующие дополнения:

1) разбиение брутто-маржи процентных операций на общебан­ковские частичные маржи (например, процентные ставки по активам и пассивам) и далее выделение доли процентов, приходящихся на клиентские и неклиентские операции;

2) разбиение маржи издержек по интенсивности, которая харак­теризуется отношением величины издержек на одного работника к обороту на одного работника;

3) разбиение маржи дохода на интенсивности дохода, рассчиты­ваемые на основе брутто-маржи дохода, брутто-процентной маржи или комиссионной маржи.

Вспомогательным инструментом оценки рентабельности и ее компонентов на основе системы ROI является анализ горизонталь­ной структуры дохода. Структурные показатели характеризуют про­цент общей выручки от процентных операций, от комиссионных, от торговли. Горизонтальные показатели связаны, с одной стороны, с величиной дохода, полученного банком в среднем, а с другой - с рисковой маржей.

6.2 КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

207

1 Доход от процентных операций -

I

Брутто-маржа (процентная) I

J + Доход от непроцентных 1     операций (комиссионный J доход)

I

Комиссионная маржа I

І +/- Нетто-доход от торговых І     операций (торговый доход)

 

Торговая маржа I

1 +/- Прочие производственные 1 доходы

 

Прочие виды маржи I

І = Совокупный доход от

І     нормальной деятельности

 

Брутто-маржа совокупного I дохода от нормальной I деятельности І

І - Производственные затраты:

 

Маржа производственных затрат I

1 (1) затраты на персонал

-**

Маржа издержек на персонал I

I (2) затраты на оборудование

 

Маржа издержек на оборудование I

І = Брутто-прибыль от

І     нормальной деятельности

 

Брутто-маржа прибыли I

I - Рисковые издержки

 

Маржа риска I

I = Производственный доход от І     нормальной деятельности

 

Нетто-маржа прибыли I

І +/- Доход от нехарактерной I деятельности

 

Маржа дохода от нехарактерной I деятельности I

I = Чистая прибыль до І налогообложения

 

- Маржа чистой прибыли I

І - Налог (на прибыль)

 

 

І = Чистая прибыль после

 

■- Рентабельность собственного I капитала |

Рис. 6.6. Формирование компонентов результата для внешнего ROI-анализа

14*

208

ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

го

Ü

со 5

t

о. ю ос со

=г о а. С

+

I

го 5

ос

Ж

о

S

8

S 2

+

XII

 

 

бере!

 

 

f 2

о. о

Брут . маря прибь

 

 

+

СО X

2 о-

я я S с о •е-

X

X

3

о

X о о

cd X

О Ой

о. с о я 2 и X U

VC Gl*

s о.

6.2. КОНТРОЛЛИНГВ БАНКЕ

209

Следует отметить следующее.

1. Показатели пооперационной ROI считаются более достовер­ными в силу качества исходной информации. Общебанковские пока­затели базируются на средних величинах баланса. Согласование обеих систем показателей требует перехода от единиц, используе­мых одной системой, к единицам другой.

2. Особые затруднения при расчете маржи связаны с доходом от комиссионных операций. В пооперационной системе расчет маржи оказывается осмысленным, если маржа рассчитывается в отношении к стоимостному выражению объема операций. Напротив, при прове­дении общебанковского анализа выбирается в качестве базовой ве­личины сумма баланса, что оказывается тем менее целесообразным, чем выше доля комиссионного дохода в общем доходе банка.

6.2.6.

ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА РИСКОВ

Предпринимательские решения вообще и банковские в частности связаны с неопределенностью. Поэтому в процессе контроллинга необходим учет рисков, обусловленных ликвидными позициями (ак­тивами), и рисков уменьшения рентабельности банка вплоть до не­платежеспособности. Управление рисками - неотъемлемая состав­ная часть банковского менеджмента. Концепция ориентированного на доходность банковского менеджмента представляет собой дуаль­ную систему управления, интегрирующую в себе как управление рентабельностью, так и управление рисками (рис. 6.8) [30].

Менеджмент рисков реализуется как комплексный процесс управления рисками и предполагает предварительный и итоговый (после события) анализ рисков. Этот анализ направлен, с одной сто­роны, на идентификацию рисков, а с другой - на контроль лимитов риска.

Управление рисками структуры баланса осуществляется путем устранения соответствующего ограничения несогласованности про­центных, валютных и ликвидных условий различных позиций и/или улучшения распределения рисков и их диверсификации. В этом слу­чае говорят об активном менеджменте рисков, поскольку оказывает-

210

6   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

ся активное воздействие на структурные причины рисков. В случае же пассивного менеджмента рисков структура рисков принимается как данность, а действия менеджеров ограничиваются лишь поиском средств, необходимых для принятия потенциальных рисков. При этом обеспечивается способность банка к принятию на себя риска.

Менеджмент риска

Анализ рисков I

Управление производствен­ными и сбытовыми рисками, возникающими из-за:

• несбалансированности портфеля продуктов;

• недостатка работы на рынке:

• завышенных производст­венных и/или сбытовых издержек

Информационный менеджмент

■•j Управление рисками

т

Управление рисками структуры баланса, возникающими из-за:

• несогласованности: связей/ эластичности процентов, валют, ликвидных позиций;

• недостаточного распреде­ления и диверсификации рисков в срондовом

и кредитном портфелях

ROI-менеджмент

Менеджмент рисков в узком смысле

Рис. 6.8. Управление рисками в кредитных институтах

Не существует общепринятой классификации рисков кредитных институтов. Основные крупные группы рисков - это финансовые и производственные риски, риски ликвидности и результата, стратеги­ческие и оперативные риски.

Стратегические риски связаны с деятельностью всего банка в течение длительных периодов времени. Оперативные риски отно­сятся к конкретным операциям и оказывают воздействие непродол­жительное время.

6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

211

Под рисками результата в банковской практике понимают пре­жде всего ценовые риски (риски изменения процентных ставок, ва­лютные риски, риски курсов акций и пр.) и риски недостачи (несо­вершения) платежей.

Риски ликвидности связаны со сроками поступления денежных средств и осуществления выплат, когда эти два процесса не синхро­низованы во времени.

Один из вариантов классификации рисков кредитных институтов представлен на рис. 6.9 [27].

В основе философии управления рисками лежат три главных принципа менеджмента риска:

Принцип 1. Менеджмент риска наряду с рисками отдельных опе­раций требует особого внимания к структурным рискам. Из практи­ки известно, что управления конкретными рисками вовсе недоста­точно для управления риском всего банка, поскольку важнейшая часть рисков возникает не на уровне конкретных операций, а с уче­том структуры всех активных и пассивных операций.

Принцип 2. Менеджмент риска ориентируется на допустимый по­тенциал убытков всего банка. Потенциал убытков всего банка опре­деляется всеми категориями рисков, связанных с деятельностью банка, однако он не может быть рассчитан путем элементарного сложения конкретных рисков.

Принцип 3. Уровень максимально допустимого потенциала убыт­ков определяется следующими факторами:

• возможностью банка принимать на себя риски;

• вероятностью реализации потенциала убытков;

• потребностью обеспечения операций.

Основными этапами менеджмента рисков являются идентифика­ция рисков, формирование их количественных характеристик, а так­же собственно управление рисками и контроль за эффективностью управления.

В рамках идентификации:

• собирается информация о рисках;

• выявляются принципиально измеряемые и неизмеряемые риски;

• определяются риски, требующие особого внимания, и риски, ко­торыми допустимо пренебречь.

212

6   ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

6.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

213

На этапе количественного определения рисков проясняется взаи­мосвязь между структурой баланса и рисковыми позициями. Источ­никами информации при этом служат балансы рисков - риска недос­тачи, изменения процентных ставок, валютного риска и ликвидно­сти. Эти балансы систематизируют активы и позиции банка в соот­ветствии со связанными с ними рисками. С использованием балан­сов рисков проводят анализ чувствительности результата для по­строения моделей его зависимостей от конкретного фактора риска. Наибольшее затруднение при этом связано с локализацией влияния отдельных факторов риска.

Управление рисками может быть, как уже отмечалось, активным или пассивным. В случае активного управления изменяются струк­туры балансов риска. Наряду с непосредственным уменьшением риска речь может идти также о лимитах и о компенсирующих опе­рациях. Пассивная политика обеспечивает достаточный потенциал средств для покрытия потерь в случае реализации рисков.

Последний этап - контроль над эффективностью управления рис­ками. Регулярный контроль должен выявлять отклонения и анализи­ровать их причины. Здесь рассматриваются, с одной стороны, струк­тура рисков (соответствие фактической структуре запланированн


Оцените книгу: 1 2 3 4 5