Название: Интегрированный тай-менеджмент - Прентис С.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 1035

Какое отношение критический путь имеет к управлению временем?

Масса людей ежедневно следуют критическим путем. Деловые встречи идут одна за другой, проекты и сверхсрочные дела за­полняют рабочий график так плотно, что о перерыве на обед не может быть и речи.

В стремлении все успеть человек цепляет одно дело за дру­гим, словно вагоны нескончаемого товарного состава, а в итоге

неотвратимо выбивается из графика.

Благодаря этой книге ситуация кардинально изменится! Проведя наш тактический учет, мы воспользуемся его резуль­татами для создания нового типа ежедневного плана проекта под названием «I-образный распорядок дня». И с этого мо­мента вы как толковый и знающий менеджер проекта сможете точно определять критический путь, чтобы научиться от него уходить.

ПЛОТИНА ГУВЕРА

Плотина Гувера, что на границе штатов Аризона и Невада, считается одним из самых грандиозных инженерных чудес XX столетия. Это ярчайший пример успешного управления проектами. Собственно, именно эта плотина дала толчок для изобретения множества технических приемов, и се­годня используемых в проектировании и строительстве, — от своевременной доставки материалов до усовершенст­вования защитной каски. ФрэнкКроу, менеджер проекта плотины, сдал объект на два года раньше срока, что было вдвойне впечатляюще с учетом того, что каждый день про­срочки обошелся бы ему в кругленькую сумму штрафа.

Плотина Гувера замечательна тем, что ни к чему не крепится! Гигантское сооружение удерживается у стен каньона давлением воды. Проектировщики отдавали себе отчет, что плотине требуется некий люфт — чтобы она могла расширяться и сжиматься в соответствии с климатом этого района, а также смещаться вследствие деформации земной коры. В случае неподвижного закрепления саморазруше­ние было бы неминуемо. А в нынешнем своем виде плотина является идеальным примером того, что в гибкости — сила.

ПРОВОДИМ УЧЕТ

Многие объясняют свое неумение правильно распоряжаться вре­менем тем, что неизвестное трудно планировать. «Я ведь не знаю, что сегодня произойдет, — говорит такой человек. — Ну распла­нирую я весь день по минутам, а что толку? Обязательно случит­ся что-то непредвиденное, и мои планы вылетят в трубу».

Если уж на то пошло, мы многое можем предпринять, чтобы предсказать будущее и как-то повлиять на него, и уж, конечно, мы можем отслеживать сроки, чтобы вовремя сделать именно

то, что нам необходимо.

А начинать нужно с проведения учета, для чего давайте-ка заглянем в ваш любимый ресторан.

4-5W4

50 jfl

Откуда шеф-повар ресторана знает, сколько килограм­мов говядины закупать на неделю? А рыбы? Или клубники? Помогают опыт и наблюдения за посетителями, и шеф-повар с точностью до 90\% может предсказать, что самый большой наплыв клиентов ожидается в пятницу днем и в воскресенье вечером, а в среду будут чаще заказывать рыбные блюда. Соот­ветственно он и производит закупку продуктов (учет), а затем составляет удачное меню, чем влияет на выбор посетителей. Экономика ресторанного бизнеса не допускает перевода про­дуктов, следовательно, успешное будущее зависит от уроков прошлого.

Если вы устроились на свою нынешнюю работу не ка­ких-нибудь пять дней назад, то и вы прекрасно представляете, с чем столкнетесь в течение дня. Ваши задачи можно разделить на две категории: предсказуемые и те, которые я называю «ожи­даемые»: в первую категорию входит все то, что произойдет на­верняка, а во вторую — то, что может произойти. Цель учета — обеспечить достаточное количество времени на выполнение

задач обеих категорий.

Давайте уточним: к предсказуемым задачам относятся те, с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Например:

• регулярные совещания;

• подготовка магазина, отдела, офиса к началу рабочего дня;

• телефонные звонки;

• электронная почта;

• деловое общение и болтовня с коллегами;

• собственно работа;

• руководство.

Вы можете добавить и другие пункты с учетом особенностей ва­шей работы. Например:

• поездки к клиенту;

• личное обслуживание клиентов;

• презентации.

Ваше право составить свой список предсказуемых задач; суть

в том, что независимо от особенностей вашей работы это долж­ны быть те события, которые непременно произойдут в течение

рабочего дня, те, из которых, собственно, и складывается работа.

Стоит, однако, рассмотреть их более внимательно, прежде чем перейти к следующей категории — ожидаемых событий.

Что вам известно о ваших предсказуемых задачах? Пред­ставьте, что кто-нибудь спросил у вас: «На скольких деловых встречах вы присутствуете каждый день? Сколько раз звоните по телефону и сколько раз отвечаете на звонки? Сколько элект­ронных писем получаете?» Вероятно,' в ответ вы пожали бы плечами: «Случается по-разному». А если бы человек настаи­вал — каков был бы ваш ответ? Два совещания в день? Четыре?

Шесть? А как насчет телефонных звонков — их в среднем бы­вает 20 или 200? Сколько в среднем длится совещание? Сколь­ко в среднем времени вы тратите на один звонок? А на один имейл? Возможно, понедельники по количеству дел отличаются от пятниц, и уж, конечно, один телефонный звонок отличается от другого. Но в данном случае для нас важно иное: что все эти дела заполняют наши дни. Мы точно знаем, что все эти собы­тия произойдут — и все же они происходят бесконтрольно. А вот отсутствия контроля мы и желаем избежать, так как именно в «бесконтрольной зоне» время утекает у нас между пальцев.