Имеет ли смысл тратить полторы минуты на обдумывание деталей тридцатисекундного телефонного разговора? Конечно.

Сам акт фиксации чего-нибудь переводит это явление в область

материальной истории. Так что, записывая свою мысль, вы ра­ботаете не только на прошлое, но и на будущее.

Третье: проанализируйте свои действия ради постоянного

совершенствования. Есть такое учение, или даже философия, которое называется «кайзен» и которое его основатель Масааки Имаи характеризует как «постоянное совершенствование в лич­ной жизни, семейной жизни, общественной жизни и деловой

жизни» . Правила постоянного совершенствования, как и мно-

Цитата   с   домашней   страницы   Института   кайзен: www.kaizen-institute.com

гих иных сфер деятельности, требуют регулярного повторения

и упражнения, чтобы стать частью вашей жизни. Ежедневный

завершающий обзор, предусмотренный I-образным распоряд­ком дня, помогает вам этого добиться. Во время завершающего обзора вы, например, можете задаться вопросами:

• Почему сегодняшняя деловая встреча продлилась так долго? Есть ли способ сократить встречи и усовершенствовать об­щение во время них?

• Сколько времени я сегодня потратил на поездки? Мог ли я удачнее распланировать день?

• Почему фирма оказалась в кризисе? Как его можно было пре­дотвратить и какие шаги следует предпринять, чтобы избе­жать повторения подобного в будущем?

О да, это немалый труд — в конце-то рабочего дня! Но взгляни­те на профессиональных игроков в гольф, квалифицированных

медиков, действующих генералов — и вы поймете, что разбор

пройденного и извлечение из прошлого уроков являются частью их работы. Почему бы и вам не использовать те же возможности?

Вместо того чтобы продолжать разбазаривать время и силы, вы

можете обратиться к I-образному обзору — и тогда постоянное совершенствование станет вашим пропуском к более эффек­тивной работе и успеху.

Четвертое: умножайте свою базу знаний. База знаний — это ваша личная энциклопедия фактов, советов, мудрых выска­зываний, собранных из самых разных источников и хранимых в удобной для вас форме. Это настолько мощное средство всегда быть на высоте положения, что главу 11 мы отведем детальному

руководству по созданию базы знаний. Ежедневно пополнять базу знаний новой информацией — все равно что каждый день

добавлять по доллару на счет под сложные проценты. На пер­вый взгляд мелочь, но с каждым прошедшим днем сумма воз­растает.

Наконец можно и остановиться. Еще одно преимущество завершающего этапа I-образного графика заключается в том,

72

ГЛАВА л

что он помогает четко определить конец рабочего дня, тем са­мым позволяя вам завершить работу. Как мы уже отмечали, по­ток дел никогда не останавливается, папка входящих в вашем электронном ящике никогда не опустеет, а реактивность нашей

центральной нервной системы означает, что вы всегда будете

порываться перед уходом сделать «еще только вот это — и все». Обзор I-образного графика подает четкий сигнал к окончанию рабочего дня и позволяет вам сказать самому себе: «На сегодня достаточно».

Итак, подведем итог: три компонента I-образного распо­рядка дня — планирование, рабочая часть и обзор — образуют единое целое, план вашего рабочего дня. Действуя сообща, они

обеспечивают вам максимальный контроль над каждым этапом

дня и прокладывают путь к совершенствованию.

Считайте, что ваш рабочий день не начался, пока не сделано планирование, и не закончен, пока вы не справились с последним компонентном I-образного графика — обзором. Следовательно, пятнадцать минут в начале и пятнадцать минут в конце каждо­го дня нужно будет отвести планированию. Вполне возможно, что вам не раз придется побороть искушение взяться за дела или ответить на звонок в течение этих минут. Кроме того, ва­шим коллегам придется смириться с тем фактом, что тревожить вас нельзя, хотя физически вы уже на месте.

Далее мы рассмотрим, как наилучшим образом вместить в I-образный график успешные элементы рабочего дня («краеу­гольное время», окупаемое время, время возможностей, навыки распределения приоритетов и резерв для предсказуемых и ожи­даемых задач). Однако для начала следует понять, как внушить свои идеи коллегам и начальству.

Об этом в следующей главе.

ГЛАВА 5

ВЛИЯНИЕ, ПРИУЧЕНИЕ И ВЗАИМОПОНИМАНИЕ

ИТАЛИЯ, ФЛОРЕНЦИЯ, 1502 год

Во дворе собора Санта-Мария дель Фьоре стояла гран­диозная глыба мрамора. Когда-то это был великолепный камень, но неумелый скульптор по ошибке проделал дыру там, где предполагал вырезать ноги статуи. Камень быил испорчен. Глава города Пьеро Содерини подумывал спас­ти ценный материал, вызвав для работы над ним Леонар­до да Винчи или еще какого-нибудь искусного мастера, однако отказался от этой идеи, поскольку все вокруг ут­верждали, что мрамор погиб безвозвратно. Вот почему, несмотря на заплаченные за него немалые деньги, камень пыилился в полумраке церковного двора.

Так обстояли дела до тех пор, пока флорентийские друзья Микеланджело не решили написать великому мас­теру, жившему тогда в Риме. Только Микеланджело, ска­зали они, сможет что-нибудь сделать с этим все еще вели­колепным мрамором.

Гениальный скульптор предпринял путешествие во Флоренцию, изучил глыбу и пришел к выводу, что из нее все-таки можно вырезать прекрасную статую, если при­дать фигуре такую позу, что позволит использовать изу­родовавшую мрамор дыру. Содерини утверждал, что это

74

глава 5

влияние приучение и взаимопонимание

тщетная трата времени — никому не под силу превратить порок в достоинство, но в конце концов позволил масте­ру взяться за работу. Микеланджело решил изваять юного Давида с пращей в руке.

Много недель спустя, когда до полного завершения скульптуры оставались лишь последний штрихи, в мастер­скую пришел Содерини. Он мнил себя экспертом и пото­му, оглядев статую, сообщил Микеланджело, что работа великолепна, вот только нос Давида великоват.

Микеланджело понял, что стоявший под гигантской скульптурой Содерини, видит ее под неверным ракурсом. Не сказав ни слова, Микеланджело жестом пригласил Содерини подняться на леса, а сам незаметно набрал пригоршню мраморной пыли. Когда Содерини оказался в каком-нибудь метре ниже него на лесах, мастер принял­ся легонько постукивать резцом по носу статуи, исподволь понемногу высыпая из ладони мраморную пыиль. На деле он ровным счетом ничего не изменил, однако изобразил работу над размерами носа. Через несколько минут этого спектакля Микеланджело предложил: «Ну-ка, взгляните!»

«Гораздо лучше, — отозвался Содерини. — Теперь он совсем как живой!»

Из этой истории ясно, как Микеланджело постарался изменить и изменил мнение шефа, польстив его самолюбию. И тем са­мым добился взаимопонимания. Это и есть влияние.

Влияние — это сила, но не насилие. Влиянием вы помога­ете окружающим принять новый взгляд на вещи, направляя их нужным курсом, вместо того чтобы сталкивать с новой иде­ей лбами.

Приучение, используя положительный стимул, содействует развитию достигнутого успеха. Животных, к примеру, можно

* Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws ofPower), Нью-Йорк, из­дательство Viking, 1998, с. 97-98. Одна из лучших книг, написанных на тему человеческих взаимоотношений.

приучать к чему-либо с помощью поощрения лакомством — это основа дрессировки. К людям тоже применим данный метод,

только вместо потребности в еде мы обращаемся к иной базо­вой потребности организма — душевному комфорту. Коллеге,

клиенту или вашему шефу для душевного комфорта необходима уверенность в том, что его просьба будет выполнена. Обеспечи­вая их душевный комфорт тем или иным образом, вы работаете

на будущее взаимопонимание с окружающими.

Взаимопонимание предполагает, что окружающие получили ваш «приучающий стимул» и восприняли его. Это может при­вести к «коллективному приучению», когда члены рабочего кол­лектива отдают себе отчет, что путь к их душевному комфорту лежит через ваши новые навыки управления временем. (См.

раздел «Производственное совещание» в главе 14 и раздел «Вре­мя совещания: пятьдесят пять минут» в главе 8).

Чтобы защитить свое время от ненужных посягательств на него, а также оптимально его тратить, нам необходимо ис­пользовать все возможности для влияния на окружающих и обеспечения их комфорта, после чего непременно поощрить их за игру по вашим правилам. Если вы будете просто отклю­чать телефон в нерабочее время или запираться в свободном кабинете, чтобы поработать без помех, то коллеги начнут бес­покоиться, причем не столько за ваше самочувствие, сколь­ко за судьбу собственных (связанных с вами) дел. К тому же

помните, что отказ от приучения — само по себе приучение. Как бы вы ни отреагировали на просьбу коллеги, отрывающую вас от работы, ваша реакция являет собой пример для дальней­ших отношений.

Представим себе такую ситуацию: коллега обращается к вам с просьбой выполнить задачу, которую он считает срочной. Если перепоручить некому, у вас есть три варианта ответа:

• «Сейчас сделаю».

• «Сделаю, но позже».

• «Сейчас сделать не могу, только в два часа. Тебе в 14.00 подхо­дит?»

76

ГЛАВА 5

ВЛИЯНИЕ ПРИУЧЕНИЕ И ВЗАИМОПОНИМАНИЕ

77

Из первого ответа «Сейчас сделаю» коллега выносит инфор­мацию: ради его поручения вы готовы все бросить. Это не воз­действие. Прецедент есть, и от вас будут вновь и вновь ждать не­медленного согласия, пока вы полностью не утратите контроль над отношениями с этим коллегой. (Если вы сейчас думаете: «А

вдруг этим коллегой окажется мой шеф — что тогда?» — ответ

на этот вопрос найдете в этой же главе, в разделе «Встречи с ше­фом».)

Вариант «Сделаю, но позже» не принесет коллеге душевно­го комфорта. Для этого ответ слишком расплывчат. Всякий раз, когда мы уходим от прямого ответа, не предлагая приемлемой

альтернативы, собеседник будет стремиться получить другой,

устраивающий его ответ.

Третий вариант как раз и предлагает приемлемую альтер­нативу. В данном случае 14.00 — момент достаточно близкий, чтобы удовлетворить коллегу, и при этом вам не придется не­медленно бросать все свои дела. Если вы действительно возьме­тесь за решение задачи в два часа дня, то дадите понять коллеге на будущее, что рассчитывать на вас можно, однако на ваших условиях.