Название: Интегрированный тай-менеджмент - Прентис С.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 1035


Глава 14

РЕАЛИЗАЦИЯ:

КАК ОТСЮДА ПОПАСТЬ ТУДА

ИЗМЕНИМ СТАТУС-КВО

МУРАВЬИ В КОСМОСЕ

Световой год — это термин, который применяется для обоз­начения расстояний в космосе и означает расстояние, кото­рое можно преодолеть за один календарный год при полете со скоростью света. Поскольку скорость света составляет примерно 300 000 километров в секунду, световой год рав­няется примерно 9 460 000 000 000 километров. Даже сол­нечный свет достигает Земли только через восемь минут.

Понятно, что отправиться в путешествие сквозь галак­тики — значит бросить вызов природе, ведь оно продли­лось бы куда дольше, чем могут прожить члены команды. Однако если верить ученым, это заявление истинно лишь в применении к трехмерному пространству.

Вообразите себя муравьем, кото­рый находится на одном краю резино­вого коврика. Чтобы попасть на другой конец, есть только один путь: пересечь поверхность коврика и добраться до противоположного края. Но пред­ставьте теперь, что коврик изогнут

208 ГЛАВА м

буквой U. Будучи муравьем и не имея представления о тре­тьем измерении, вы все равно будете вынуждены проде­латьтот же путь по всей длине коврика, спуститься на дно буквы U, а затем вновь подняться, на противоположный край. Муравей, однако, не знает, что прыжок из точки А в точку В быт бы куда проще и действеннее. В этом многие специалисты по квантовой физике видят разгадку секрета космических путешествий: вместо того чтобы пересекать пространство по горизонтали, нужно научиться видеть га­лактические окрестности в другом измерении — и крат­чайший путь, возможно, окажется не таким уж длинным.

Однако вернемся на Землю. Аналогия с резиновым ковриком

понадобилась, чтобы предложить кратчайшие пути реализа­ции идей, полученных из этой книги. Реализация предполагает использование на практике; кроме того, реализация невозмож­на без перемен в сознании и поведении людей. И с практикой, и с переменами могут возникнуть существенные трудности, поскольку и то и другое бросает вызов привычному стилю ра­боты («так всегда делалось»). Если совещания в основной своей массе — бесцельная трата времени (как утверждают многие), измените методы их проведения. Если коллеги или клиенты рас­считывают, что вы будете делать три дела одновременно — из­мените их представление о ваших возможностях. Если дорога на работу превращается в ежедневный кошмар — смените мар­шрут или транспорт, которым вы добираетесь. Вероятно, са­мое сложное во внедрении новых привычек — убедить коллег, клиентов, менеджеров и родных согласиться с необходимостью этих привычек и принять их. Страх ухудшить ситуацию или по­казаться смешным — это серьезное препятствие в реализации действенных методов на практике.

Предлагаемые автором методы дадут вам силы освободить­ся от статус-кво двухмерного резинового коврика, чтобы найти новые пути для достижения целей и овладеть упреждающим мышлением.

реализация как отсюда попасть туда 209

• Если вы председательствуете на очередном совещании — нач­ните применять организационные методы, о которых про­читали в книге. Если не вы будете вести совещание, найдите председателя и спросите у него: «Где повестка дня? Кто хро­нометрист совещания? Кто приглашен?»

• Если вы хотите добиваться за день большего — обратитесь к методам I-образного распорядка дня и «краеугольного времени», однако прежде непременно ознакомьте окружаю­щих с сутью этих понятий и теми выгодами, что они несут не только вам, но и людям, с которыми вы работаете.

• Составьте приветствие голосовой почты по нашей методи­ке, с помощью которого, даже если вы этого никогда рань­ше не делали, вы сможете удовлетворить некоторые запросы и чаяния звонящих, не жертвуя своими драгоценными мину­тами.

ПЕРЕМЕНЫ И ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

Людям свойственно бояться нового. Они предпочитают сохра­нить то, что имеют. «Пусть данная система и не идеальна, — го­ворят они, — зато мы знаем, как она работает». Такова природа человека. Какой смысл высовываться, если и здесь безопасно?

И вместе с тем люди — новаторы по сути своей. Мы экс­периментируем, мы учимся. Так что в нашей большой «корпо­ративной деревне» действуют обе силы: и страх нового, и тяга

к экспериментам.

Когда в коллектив внедряют новые методы, они зачастую проваливаются, поскольку перемены (новое мероприятие, новая концепция) людям пытаются навязать без переходного периода — внутреннего процесса психологической переори­ентации, через которую придется пройти каждому члену кол­лектива.

Предположим, в фирме внедряют метод пятидесятипяти­минутного совещания. Инициаторы нововведения концен­трируют внимание на том, чтобы перемены совершились,

210 ГЛАВА ы

а не на том, чтобы люди к ним привыкли. «С сегодняшнего дня, — заявляют инициаторы, — совещания будут длиться ровно пятьдесят пять минут, за временем будет следить хроно­метрист, а председатель обязан не позднее чем за сутки распро­странить повестку дня».

Так ничего не выйдет. Новый метод провалится.

Люди должны отвыкать от прошлого постепенно. Возмож­но, они побаиваются нового метода и хотят, чтобы все остава­лось по-прежнему. («Вас на фирме еще не было, а совещания

проходили так, как сейчас».) Возможно, они и пойдут за вами,

но против собственной воли, зорко следя за вами («Только пос­ле вас» — знакомое поведение, не правда ли?)

Переходный период понадобится вашим коллегам, чтобы лично вникнуть в суть нового метода и оценить его преимущест­ва. Вот почему в этой книге так много внимания уделяется вли­янию, приучению и отдаче. Основная наша забота — душевный комфорт людей.

Способность адаптироваться — наиболее важное качест­во успешных руководителей.

Уоррен Беннис

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания, где поднимаются вопросы организации производст­ва, предоставляют отличную возможность предложить новый метод работы, поскольку здесь вы можете и описать его, и об­судить, и выслушать возражения и замечания, после чего наме­тить план его внедрения. Производственные совещания — это ваш шанс реализовать на практике метод коллективного при­учения. Ваши коллеги привыкнут к мысли о переменах, а вы бу­дете в курсе их сомнений и тревог.

РЕАЛИЗАЦИЯ КАК ОТСЮДА ПОПАСТЬ ТУДА 21 1

• Обеспечьте достаточное количество времени. Собираете ли вы коллектив специально для ознакомления с новшеством или же оно будет лишь одним из пунктов совещания, убеди­тесь, чтобы ему уделили должное внимание и время.

• Опишите нововведение в общих чертах. Что именно вы хо­тите изменить?

• Сообщите о причинах.  Почему перемены понадобились

именно сейчас? Почему они вообще понадобились?

• Перечислите преимущества нововведения. Донесите до со­трудников, клиентов и прочих присутствующих на совеща­нии, какие выгоды они получат от использования нового ме­тода.

• Приведите результаты исследований или примеры, под­тверждающие ваши доводы. Полная неизвестность пугает.

Людям необходимы доказательства того, что предлагаемый

метод уже кем-то опробован и принес результаты.

• Выслушайте все встречные замечания, как положительные, так и отрицательные. Вслух высказывая свои опасения и возражения, люди делают первый шаг к тому, чтобы при­нять новый метод и взять на вооружение. Кстати говоря, этот момент совещания наиболее эффективен, если повестку дня распространяют заранее (в соответствии с правилами про­ведения пятидесятипятиминутного совещания, описанными в главе 8). У участников будет достаточно времени на то, что­бы справиться с эмоциями.

• Предложите пилотный проект. Иногда лучше предложить новшество как пробный вариант, успокоив тем самым участ­ников совещания: они будут знать, что если ничего не вый­дет, можно вернуться к испытанному методу. «Путь мнимого отступления» применим при внедрении новых методов, так как он удовлетворяет потребностям людей в душевном ком­форте.

• Составьте план действий с конкретными сроками. Про­демонстрируйте схему работы нового метода. К примеру,

212

ГЛАВА 14

РЕАЛИЗАЦИЯ КАК ОТСЮДА ПОПАСТЬ ТУДА

213

в фирме решено ввести «краеугольное время». Как это от­разится на совещаниях, ответах на звонки клиентов и т. д.? Если на «краеугольное время» сотрудников отвести период с 9.00 до 12.00, а совещания назначать с 13.00 до 16.00, мето­дика может сработать.

• Наметьте контрольные сроки и обзорные встречи. Запустить новшество в коллектив — это еще не все. Вашим сотрудни­кам необходимо постоянно делиться друг с другом успеха­ми или сообщать о проблемах, связанных с новым методом. Производственные совещания — коллективные или с глазу на глаз с вашим менеджером — должны обеспечивать воз­можность такого обмена мнениями. Кроме того, без контро­ля за ходом привыкания к новому методу возрастает шанс возвращения к старым привычкам.

ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Ничто так не способствует успеху, как пример успеха. Найдите

в коллективе пример для подражания — кого-нибудь из сотруд­ников, кто успешно пользуется новым для остальных методом. Пригласите этого человека на совещание, где собираетесь пред­ложить нововведения, или хотя бы попросите объяснить, почему он счел удобным работать именно так. Если вы хотите научить чему-то новому взрослого человека, вам придется постараться, чтобы он самостоятельно пришел к нужным решениям.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ФУНДАМЕНТ: ЗДАНИЕ НА СКАЛЕ

Принципы организации времени, предложенные в этой книге, вовсе не трудны для применения и не революционны. Они ос­нованы на простых методах планирования, общения и работы. Разумеется, они требуют определенного времени и сил. Чтобы люди поверили в вашу новую концепцию работы, их нужно

убедить. Однако как любой удачный вклад, ваши усилия при­несут вам доход существенно больший, чем начальные затраты. В противном случае не стоило и начинать.

Камень вот уже тысячи лет используется в качестве прочно­го строительного материала. Из него строили все, от фундамен­та до башенок. Вместе с тем камень можно обрабатывать, можно придавать ему нужную форму. Он служит как для поддержки, так и для украшения.

Коренная порода, к примеру, — это скальный слой, который находится сразу под почвой и на котором можно без опасений возводить большие здания. Без этого природного фундамента строение постепенно осело бы.

Эмоциональный фундамент в нашей концепции — это внут­реннее убеждение, что мы поступаем правильно, что те методы (такие как управление проектами), которые положены в основу этой книги, проверены временем и надежны. Это непоколеби­мое убеждение поддерживает нас на пути вперед, к переменам и успеху.

Когда вы сочтете нужным объяснить менеджеру, почему вам необходимо «краеугольное время», или почему вы считаете сроки проекта недостаточными, или почему настаиваете, чтобы совещание начиналось и завершалось точно в установленное время, опирайтесь на этот эмоциональный фундамент убежден­ности, на этот скальный слой понимания, что методы этой кни­ги верны и работают. Если нужно, напомните менеджеру, что вы союзники. Ваша совместная цель — повышение продуктивнос­ти без лишних затрат. Вы также можете напомнить менеджеру

(и себе), что не одиноки. Сознательный, мудрый и хладнокров­ный подход к управлению временем уже помог сотням тысяч

профессионалов делового мира добиться успеха в очень мно­гих сферах: повысить продуктивность, снизить заболеваемость сотрудников и текучесть кадров, повысить боевой дух коллег, качество общения, менеджмента, обслуживания клиентов и, ко­нечно, не в последнюю очередь — укрепить финансовое поло­жение фирмы.

СТРОИМ ЛЕСТНИЦУ

Куда проще подниматься по лестнице, чем по отвесной стене. Точно так же успеха в реализации новых методов проще до­

214

ГЛАВА U

РЕАЛИЗАЦИЯ КАК ОТСЮДА ПОПАСТЬ ТУДА

215

стичь, если внедрять их постепенно, чем если пытаться навязы­вать моментальные перемены.

К реализации любого из методов управления временем, ко­торый вы решите взять на вооружение, лучше идти шаг за ша­гом. Ваш инструктор в тренажерном зале наверняка подтвердит, что секрет успешных тренировок, особенно если вы новичок в спорте, кроется в том, чтобы начинать с небольших нагрузок

(поднимать меньший вес, бежать меньшие дистанции, меньше

делать подходов) и постепенно их наращивать, шаг за шагом продвигаясь к победе.

Если вы завтра появитесь в офисе и приметесь за карди­нальные перемены, то, скорее всего, встретите сопротивление коллектива, и не потому, что ваши идеи будут приняты в штыки как неверные, а потому, что они отличаются от привычного хода вещей. Подобное сопротивление может отрицательно сказаться и на вас: вы упадете духом, откажетесь от очередной хорошей идеи, задвинете очередную книгу подальше в шкаф.

Так что начинайте с малого. Двигайтесь вперед медленно

и постоянно общайтесь с коллегами, делитесь с ними успехами, повышая престиж нового метода в их глазах.

К вам лично это тоже относится. Даже если сразу вы оценили достоинства нашей концепции организации времени и уже рве­тесь в бой, чтобы реализовать ее на практике, — лучше все-та­ки соблюдать принцип постепенности. Прикиньте, насколько

загружен ваш график на следующий месяц. Если работы очень

много, начинайте с незначительных перемен, но не с таких гло­бальных, как время возможностей или регулярных I-образного планирования и I-образного обзора. Зато вы вполне можете на­метить их на будущий месяц, а до тех пор день за днем доби­ваться меньших побед, чтобы привыкнуть защищать свое время от внешних и внутренних помех.

ИЗМЕРЯЙТЕ И ПРОВЕРЯЙТЕ

В строительстве здания из камня мастер использует различные инструменты, включая отвес, для того чтобы проверять и убеж­даться, что он укладывает камни строго перпендикулярно и в со­ответствии с планом. Делается это не единожды, но на протяже­нии всего строительства.

Процесс внедрения новых методов требует того же подхода. Ни в коем случае не забывайте измерять и проверять. Как по­нять, что вы в чем-то добились успеха? Только одним способом: сравнением. А как можно сравнить с чем-нибудь ваши дости­жения, если вы не отвели на это время? Для того и существует I-образный обзор — это время для непрерывного совершенст­вования. И контрольные встречи коллектива необходимы для активного поиска дополнительных преимуществ и обмена мнениями: какие из методов организации времени вам подхо­дят, какие не подходят, а какие нужно доработать. Именно по­этому даже самые успешные спортсмены постоянно трениру­ются, потому что совершенствование остается для них главной целью, несмотря на все их достижения.

ПРИОБРЕТАЕМ ПРИВЫЧКИ: ПРАВИЛО ДВАДЦАТИ ОДНОГО ДНЯ

РОГАТКА

Если в детстве вы когда-нибудь мастерили рогатку из у-образной деревяшки и резинки, то вам известен один простой факт: чтобы запустить что-либо вперед, сначала нужно потянуть назад. Чтобы это самодельное оружие вы­стрелило, нужно сделать шаг назад, т. е. оттянуть назад резинку, и лишь потом запустить «снаряд» вперед.

Для того чтобы воспользоваться практическим пла­ном, чтобы отвоевать свое время, чтобы влиять на окружа­ющих, сначала необходимо сделать несколько шагов на­зад: разработать план, объяснить его, убедить коллектив, воздействовать на коллег. Одни шаг назад обеспечит вам впоследствии много шагов вперед. В противном случае ваш план — ваш «снаряд» — упадет у ваших ног.

216

ГЛАВА 14

реализация как отсюда попасть туда

217

От восприятия идеи до превращения ее в привычку проходит двадцать один день. И в этом кроется еще одна причина неудав­шихся нововведений: у людей не хватает терпения. Двадцать

один день — это полный рабочий месяц, четыре пятидневные рабочие недели. Вот почему мы предлагаем методы пилотного проекта и контрольных встреч коллектива. Возможно, для внед­рения нового стиля работы вы сообща выберете более спокой­ный месяц (если в рабочем году вообще такой есть). Вспомните метод резервных событий из главы 3. Внесите «краеугольное время» и все этапы I-образного распорядка дня в свой кален­дарь на будущее. Пусть даже потом вам придется их подредак­тировать, эти методы будут вас ждать.

СИЛА ПРИВЫЧКИ

Коллектив ознакомился с вашими идеями и воспринял их? Те­перь дайте новым методам устояться. Цементный раствор тоже не сразу скрепляет уложенные камни. Сейчас на вас будет рабо­тать стремление людей к ритму в жизни, к сохранению привы­чек. Эта их черта будет способствовать установлению опреде­ленного хода событий, привыканию к ежедневному I-образному обзору или «краеугольному времени».

Привычки не только превращают какие-то действия в пос­тоянные, они, как известно, воздействуют на настроение людей. Самые первые ваши привычки (как вы ели, играли, спали в мла­денчестве) и заложили основу вашего характера. Привычные, повторяющиеся действия рождают ощущение безопасности. Энергия и энтузиазм проявляются прежде всего по отношению к действиям запланированным и ожидаемым, словом, привыч­ным. А физические реакции в свою очередь обеспечат приток ментальной энергии, необходимой для достижения наивысшей

продуктивности.

В личном плане начните с приобретения привычки здоро­вого сна, затем добавьте привычку правильно питаться и еже­дневно тренироваться. К этим полезным действиям ваше тело привыкнет и будет стремиться повторять. Вы очень скоро ощу­тите пользу этих действий: станете выносливее, энергичнее, улучшатся пищеварение, сон, общее самочувствие, даже внеш­ность, а следовательно, вы будете работать продуктивнее и ка­чественнее.

Используя методы из главы 3, наметьте как можно больше

недель вперед, чтобы эти действия стали привычной частью ва­шего календаря, а затем стали воздействовать на окружающих.

СОСТАВЬТЕ ПИСЬМЕННЫЙ ПЛАН

Следуйте примеру архитектора, который не приступит к стро­ительству здания, предварительно не сделав чертеж. Ваш план тоже должен существовать на бумаге (или на экране монитора). Как уже было сказано, туманные концепции не выдерживают конкуренции с реальными, поскольку их невозможно контро­лировать и при необходимости изменять.

Вы никогда не обращали внимания, как много проблем

можно решить, всего лишь рассказав о них подробно собесед­нику? Считайте свой план таким собеседником. Вы можете «вы­сказать» ему свои мысли — и тогда сами поставите диагноз и оп­ределите пути решения многих проблем.

Перенесите свой план на бумагу или в компьютер. Когда вы

увидите свои новые привычки в реальном плане, они и превра­тятся для вас в реальность. Что бы это ни было — I-образный распорядок дня или долгосрочный план на пять лет вперед — это ваша схема успеха.

КРЕДИТНАЯ КАРТОЧКА У вас есть кредитка с крупной суммой, и вы ежемесяч­но делаете минимальные выплаты, скажем 100 долл. Что, по сути, происходит? Каждый месяц вы лишаетесь 1 00 долл., погашая долг, который продолжает расти. Ведь если эти 1 00 долл. составляют только проценты на кре­дит, то вы ни на шаг не приближаетесь к цели избавления от долга. Пусть эти 100 долл. олицетворяют вашу креа­тивную энергию — энергию, которую можно бь>іло бы ис­

218

ГЛАВА   І і

РЕАЛИЗАЦИЯ КАК ОТСЮДА ПОПАСГс ТУДА

219

пользовать, чтобы просто хорошее интервью превратить в победное, просто хорошее предложение — в гениаль­ное, просто хорошую отметку на экзамене — в высшую. Пока ваша творческая энергия используется лишь на то, чтобы поспеть за текущими задачами, считайте, что вы лишь оплачиваете проценты кредита, но не используете свою креативную энергию в полную силу на то, чтобы пре­вращать ваши мысли, планы и действия из вполне достой­ных в выдающиеся.

Чтобы освободить эту энергию, необходимы переме­ны. Необходимо немедленно избавиться от любых долгов. Поначалу цель будет казаться очень далекой. Новый стиль жизни будет выглядеть слишком отличным от прежнего, перемены слишком радикальными, преимущества слиш­ком расплывчатыми. Вот почему многих людей постигает неудача. Помните: преимущества есть, они непременно начнут проявляться — вначале медленно, но все заметнее с каждым днем, ведь ваши долги уменьшаются, а возмож­ности растут. Успеха можно достичь, нужно лишь делать шаг за шагом.

крыты. В эти 20\% («краеугольное время») вы можете работать без помех.

Концепция «краеугольного времени» подробно описана в главе 6, так что мы не станем повторяться. Но как ввести уре­занную политику открытых дверей? Предложить эту идею тем, кому она наиболее выгодна, — своим подчиненным и менедже­рам, и постепенно внедрять перемены в жизнь.

Такое постепенное развитие событий позволит вам изме­нять статус-кво медленно, но верно, а значит, единственное, что может стать преградой на пути к успеху в управлении вре­менем, — это вы сами.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ

Политика открытых дверей в компаниях — одна из наиболее

распространенных и исполненных благими намерениями. Ра­ботаете ли вы в настоящем кабинете или ваше рабочее место — часть офиса открытого типа, от вас требуется полная и посто­янная доступность для коллег. К сожалению, хорошее зачастую превращается в свою противоположность. Политика открытых дверей, которую проводят в течение всего рабочего дня, превра­щает людей в безвольных личностей, не имеющих ни малейше­го контроля над своим временем и поступками. Людям беспре­рывно мешают работать, из-за чего они вынуждены жертвовать личным временем.

Нужно найти золотую середину: скажем, 80\% рабочего дня двери действительно открыты для всех, но 20 \% времени они за-


Оцените книгу: 1 2 3 4 5