Название: Имиджи организации: восемь моделей организационного развития - Гарет Морган

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6062

Глава 10

Вызов метафоры

Оріаннзации в обществе одновременно играют несколько ролей! Организация — это комплексная, многогранная система. Организация — это явление противоречивое и даже парадокса-

Перед руководством всякой организации всегда стоят сложные за-

На эффективность управления организацией влияет много самых разных факторов.

Метафоры, рассмотренные в предыдущих главах, демонстрируют всю сложность задач управления. Каждая глава представляет собой всестороннее описание организации и управления, но лишь исходя из образа, создаваемого предложенной метафорой. Однако доведенные до крайней тонки, эти рассуждения наталкиваются па серьезные огра­ничения. Любая изданных метафор звучит чрезвычайно убедительно, но при этом каждая из них существенно сужает реальную картину.

Как и многие выдающиеся теоретики менеджмен га, мы можем ока­заться в плену представлений о том, что задача умелого менеджмента только и состоит что в конструировании, строительстве, возможно пе­рестройке эффективно работающей организационной машины и, наконец, правильном управлении ею; а потом вдруг обнаруживаем, что целостности всех наших построений угрожает изменчивая внешняя среда, а также люди, которые постоянно должны нашу машину под­талкивать. Или же, как апологеты идеи «обучающихся организаций», согласно которой организация развиваетсяподобно мозгу, мы можем проглядеть политическую реальность, способную парализовать эффек­тивное обучение. Восторженные политологи и критики существующего строя[1] могут обнаружить, что пока они были увлечены своими поли­тическчми маневрами и дебатами, «задавать тон» во внешней среде стали произошедшие в ней ключевые перемены.

Как было отмечено в главе 1, подобная пристрастность суждений является неотьемлемой чертой каждой из метафор в целом И тех тео­рий її идей, что ощ[ порождают, что и объясняет мегзния некото­рых руководителей от одной причуды к другой. Кроме того, нам ста­новится более понятно, почему теории так быстро устаревают и уступают дорогу новым. Специалисты теории управления в своем стремлении выгодно представить позитивные идеи, порождаемые ме­тафорой, нередко упускают иэ виду ограниченность всякой метафо­ры, способность ее искажать реальное положение дел. Некоторые идеи действительно кажутся привлекательными а легко находят и поддержку, и сторонников и занимают место основной тенденции. Однако когда руководители начинают применять модные теории на практике, оказывайся, что реальность - горзэдоболее сложная вешь, чем им представляется или чем она описана в теории. Большинство теорий управления в конечном счете неизбежно приводят к разоча­рованию и недовольству. Конечно же, во всякой теории содержится крупица некоей «правды», но будучи возведенной в абсолют, эта прав­да заслоняет всю сложность той реальности, к которой теория при­кладывается.

Пафос згой книги состоит в призыве признать и попытаться смрг,-риться с мыслью, что всякая теория организации и управления осно­вана на скрытых образах и метафорах, которые убеждают нас видеть, понимать» представлять ситуации в их неполноте лишь с определен­ной точки зрения

В этой книге мы показали, как метафоры порождают идеи.

Однако и метафоры, и порожденные ими идеи неизбежно искажа­ют реальность.

У каждой метафоры есть свои сильные стороны.

У каждой метафоры есть свои границы.

Создавая образ, метафора сужает наш кругозор, сужает описыва­емую реальность.

Поэтому не существует теории или метафоры, которая давала бы объективную, всеобъемлющую картину действительности. Не суще­ствует «единственно правильной теории» для упорядочения нашей де­ятельности и ее результатов.

Задача, стоящая перед многими современными руководителями, заключается в освоении искусства применения метафоры: найти со­ответствующий образ видения, понимания и формирования ситуаций, с которыми им придется иметь дело

386

Метафоры создают способы видения и формирования организационной жизни

Различные метафоры облапают способностью схватывать различные стороны ситуации, показывая, каким образом могут сосуществовать различные качества. Например, используя образы из предыдущих глав, мы видим, что определенный элемент организационной структуры может отражать попытку «механизировать» какую-либо последова­тельность действий; а может быт і,, так выражается психологическая з.ішіпа руководителя от тревоги; или этот элемент символи пирует клю­чевой аспект корпоративной культуры; кроме того, он может представ­лять собой модель так называемого «однопетлеaot о обучения!., воз­можно, он является существенной составляющей системы юаюдсіва н подчинения в отделе; а может быть, это анахронизм, мешающий орга­низации отвечать требованиям внешней среды Все эти черты могут одновременно присутствовать л одном элементе

Может показаться, что такая картина слишком усложняет органи­зационную реальность Но дело втом, что именно в сложное1! и заклю­чается истинная природа той реальности, с которой обычно имеют дело руководители.

Но вернемся к нашему примеру. Тот элемент организационной структуры, который кажется таким безнадежным и очевидным ана­хронизмом, может оказаться символом и «носителем» важных аспек­тов культуры данной организации или корпоративной политики, воз­можно.он играет чрезвычайно важную психологическую роль, помогая руководителям справляться с неопределецностью времени. В этом слу­чае удаление этого элемента неизбежно повлечет за собой различного рода культурные, политические и психологические последствия. Очень важно, чтобы руководители понимали эю. Иначе они вынуждены бу­дут столкнуться с непредвиденными проблемами, которыевсегда вста­ют на пути перемен, направленных на реструктуризацию, обновление, перестройку п реформирование организационной жизни.

Такое понимание организационной реальности, конечно, полностью соответствует тому, ч го ученым известно о жизни физического и био­логического миров. Эш миры облапают парадоксальными качества­ми Вспомним, например, знаменитые опыты, которые ставились для тогч.чтоом исследовать и понять природу света Когда ученые подхо­дят к cm-tv как к явлению иод нового порядка, он ведет себя, как волна. Кш;мжу рассматривают его как ноток частиц, он проявляет себя имен­но как по юк частіш. И оба эти свойства света. ;іе отрицают друг друга, тиосушссгпумт Другими словами, метафора,с котороч ученые под­ходят к тому или иному аспекту реальности, формирует образ реаль­ности, картину, которая предстает перед их взором.

То же самое происходит и при изучении природи организации.

Если вы представляет ее в форме некоей «структуры», вы увидите структуру Ьсли аы думаете о ней, как об особой культуре, то обнару­жите самые разнообразные элементы, присущие культуре. Ожидаете найти средоточие политических страстей — и находите их Если же вы мыслите организацию в образах системных структур и петель обрат­ной связи, го и чгому найдете подтверждение.

Такая проблема стоит перед каждым руководителем. Мы обычно находим п видим именно то, что хотим найти и увидеть. Однако это вовсе по означает, что предмет нашего внимания не обладает собствен­но її, і ораэдо более сложной реальностью. Реальность проявляет себя в соответствие с нашим вызовом. Кйк однажды злмегил Лльберг Эйн­штейн, именно теория, с помощью которой мы изучаем ситуацию, и решает, что мы можем увидеть, а что нет Философ Джордж Баркли по-своему выразцл ту же самую мысль еще в XVIII в.. объективная реальность в рапной мере зависит как от исследователя, так и ог объекта исследования В любой ситуации можно найти множество потенциальных объективных данных. Используя различные точки зрения для создания различных моделей, мы можем рассмотреть их И понять одну и ту же ситуацию самыми различными способами. Некоторые из этих способов могугоказагься чрезвычайно действен­ными, потому что они теснейшим образом связаны с исследуемой реальностью. Другие точки зрения с реальностью связаны слабо, и .методы воздействия на ситуацию, которые он» предлагают, неэффек­тивны.

Существует не одна теория, описывающая свет как волны и как по­ток частиц, но ведь нет ни одной, предлагающей исследовать свет как

Сходным образом перед руководителями встает задача найти и со­здать мощные метафоры, которые могли бы помочь им понять, что опп хотят or организации, и сформировать ее соответствующим образом. Метафоры, предложенные в предыдущих главах, показывают приме­ры, однако они отнюдь не исчерпывают все возможности.

На троне этого обсуждения, идея главы і о том, что руководитель должен обладать искусством прочтения и понимания организацион­но» жизни, приобрегдег новый смысл. Ведь если руководитель не пы­тается активно понять ситуацию с самых разных точек зрения, бога­тая п сложная организационная жизнь пройдет мимо него, он так никогда и не поймет, что же происходит на самом деле.

Более того, он будет лишен возможности активно влиять на собы­тия. Как было сказано, и это представляется очевидным, наши наблю­дения отнюдь не нейтральны. Метафоры и идеи, с помощью которых мы «видим» и «прочитываем» ситуацию, окаэывагот влияние на наши действия. Руководитель, рассматривающий организацию, как меха­низм, как правило, стремится «механизировать» нее сферы ее деятель­ности. Тот же, кому кажется привлекательной метафора «организа­ция — это особая культура», сдоим поведением пытается сформировать или реформировать культурный аспект своей организации Метафо­ры, которым мы отдаем предпочтение, подчиняют нас определенной модели поведения. Механистическое представление об организации побуждает нас структурировать и рационализировать все, с чем мы имеем дело. Идеи, приписывающие организации свойства организма, убеждают нас сосредоточиться на способах адаптации к окружению и удовлетворении потребностей. Образ мозга полностью погружает нас в вопросы организационного обучения Метафора «тюрьмы для пси­хики» указывает пути спасения из когнитивных ловушек и ловушек подсознания. Теория автопоэзиса побуждает нас обратить внимание на нашу идентичность к, возможно, переосмыслит;, ее. Образы взаим­ной обусловленности говорит намо необходимости (расформировать Проблемные петли.

Этот обзор, без сомнения, не является исчерпывающим. Его целью было всего лишь показать, как образ мышления порождает образ дей­ствий.

А теперь самое важное: всякое ограничение в образе мышления ве­дет к ограничению выбора возможных действий.

Новые способы видения, мышления и действия

Метафора призывает нас думать и действовать по-новому. Она рас­ширяет горизонты мышления и создает новые возможности.

Возможно, вы почувствовали это, читая некоторые из глав нашей книги, особенно те, что пытались раздвинуть горизонты современного мышления и включить в их пределы такие образы, как «корпоратив­ная ДНК», «самоорганизация по принципу голограммы», новый ин­теллект, психические ловушки, смещение аттрактора или разрушитель­ные противоречия Образы организации, исследованные в этой книге, предлагают широкий выбор теории, часто противоречащих друг дру­гу, но, как показано на рис, 10.1, помогающих нам взглянуть на мир организации и управления с разных точек зрения, ^^rrrrz         ^=^__              —389

Организации и организационные проблемы можно рассматривать и поникать по-раэнону

<ал<л<1>< гичка зрения ведет к различному пониманию, оилидяющему своей силой и слабостью, своими преимуществами и недостатками.Задача состоите том,

цинить имеющиеся в распоряжении идеи и и нелу'іьіате получить более ясное представление о ситуации и выработать стратегию действий, которая могла бы способствовать достижению заданных целей.

Рис, 10,1 Метафора способна порождать неограниченное число способов понимания и действия

Между рассмотренными нами точками зрения существует много различий. Главы этой книги направляют нас в разные стороны, пред­лагая нам разнообразие идей и теорий. Однако все эти столь различ­ные между собой идеи и теории взаимно дополняют друг друга.

Так, читая эту книгу, вы, возможно, бывали порой поражены тем, что тезисы различных метафорочень часто поддерживаюти усиливают друг друга. Нельзя не обратить внимания, например, как задача создания органической организации, чутко реагирующей на изменения внешней среды, подготовлена пониманием того, как можно использовать прин­ципы ц образы голографии для усиления ее гибкости, или как корпора­тивная культура может сплотить организацию в единое целое даже при отсутствии формальной структуры и утвержденных правил. Или. ска­жем, каким образом препятствия, стоящие на пути организационных перемен, наглядно объясняются с помощью анализа «однопетлевого обу­чения* и «обучения по схеме двойной петли*, на основе укоренившей­ся корпоративной культуры, или в проявлениях бессознательной защи-ты. Или как каждая из четырех видов логики перемен, рассмотренных в главе 8, в новом ракурсе рассматривает проблемы корпоративных пре­образований. Теория автопоэзиса ставит в центр внимания ключевую роль системной идентичности в поддержании укоренившейся модели. Теория хаоса использует так называемые «паттерны аттрактора». По­нимание процессов взаимной обусловленности и схемы парадокса» про­тиворечий также расширяет наше представление о реальности органи­зационной жизни. Вместе взятые, все эти теории порождаю: изобилие взаимодополняющих идей, которые, находясь в разных областях, вно­сят свой, вклад в комплексную теорию перемен

В каждом из вышеперечисленных случаен мы можем наблюдать, как идеи различных метафор способствуют достаточно глубокому по­ниманию ситуации для того, чтобы эффективно разрешать возника­ющие проблемы Описывая разные ситуации с разных точек зрения, метафоры расширяют наше представление о реальности и предлагаю г новые, нестандартные решения Например, понимание голографиче-ской природы мозга или «ДНК», «шифрованной в корпоративной культуре, на самом деле может помочь предприятию освободиться от традиционных структур и контроля. Понимание бессознательных пси­хологических ловушек, удерживающих организацию во власти неже­лательного «аттрактора», может помочь подготовить прорыв и создать новые возможности в сфере организационного обучения. Идеи мета­фор носят не только теоретический характер, они чрезвычайно дей­ственны в применении на практике

Эффективно используя метафоры на практике, мы рано или по­здно увидим, что идеи одной метафоры нередко помогают преодоле­вать ограниченность других метафор А это, в свою очередь, побуж­дает нас сначала осознать, а потом и начать поиски слабых мест метафоры с тем, чтобы использовать их в качестве подхода к новому пониманию.

Метафоры прокладывают нам дорогу к новым метафорам, создавая мозаику Противостоящих друг друг}' и одновременно взаимодополня­ющих одна другую идей. В эт ом и состоит одно из самых сильных ка­честв предлагаемого подхода. Стоит только увидеть, что теории и идеи носят метафорический характер, отношение к ситуации станет свобод­ным Появится возможность признать свои слабые стороны, а значит н преодолеть их. Такой подход вырабатывает особый стиль мышле­ния, всегда открытый и способный к саморазвитию, — а эти качества лежат в основе всякої о успешного управления сложной и неоднознач­ной организационной жизнью.