Название: Имиджи организации: восемь моделей организационного развития - Гарет Морган Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 6042 |
Глава 11Прочтение и формирование организационной жизни
Умение распознавать и понимать смысл событий, происходящих в жизни и деятельности организации, является основным навыком руководителя. Как мы уже отмечали, расширение сферы понимания ведет к расширению спектра действий, посредством которых можно решать основные задачи. Как эго достигается? Вывод, вытекающий из предыдущих глав и обобщенный врио. 10.1, состоит в следующем: учитесь извлекать, объединять и применять на практике идеи самых разнообразных метафор Используйте их для понимания и активного формирования ситуаций, которые вам необходимы в процессе организационной деятельности и управления. Следует подчеркнуть, что цель нашего исследования — показать читателю, как применять предложенную методологии на практике Тем же читателям, которые пожелают получить больше информации и рекомендаций касательно использования нашего метода, мы предлагаем вторую книгу данной серии Создание образа: искусства творческого управления. Дело компании Muiticom Malticam — это небольшая фирма, работающая в сфере связей с общественностью, с числом сотрудников не более 150 человек. Ее основатели, Джим Волш, специалист по маркетингу, и Венди Бриджес, эксперт по связям с общественностью, на протяжении нескольких летработали вместе в средних размеров комму ни рационной компании. Затем они решили открыть собственную компанию, чтобы реализовать свое представление о том, какой может и должна быть настоящая организация по связям с общественностью. Они были уверены, что, объединив свои знания, опыт и многочисленные контакты, они создадут превосходную базу для воплощения в жизнь своих идей. Перед тем как уйти из старой фирмы, они убедили двух своих коллег, Бомонта и Росси, присоединиться к ним в качестве акционеров, не имеющих контрольного пакета акций. Волш и Брнлжес были равными партнерами и держали по 40\% акций в новом предприятии. Бомонт и Росси получили по 10\%. Росси имел репутацию отменного редактора и человека, прекрасно владеющего слогом, а Бомонт был хорошо известен в среде видеорекламы В начале дело продвигалось медленно, и они были рады тем корпоративным клиентам, которые пришли к ним из старой фирмы Конкуренция был а жесткой, казалось, их прежняя фирма готова была пойти на любые шаги, чтобы помешать их развитию. Однако они усердно работали, и их репутация неуклонно росла вмесіе со штатом сотрудников и прибылью. К концу второго года после начала деятельности четверо партнеров зарабатывали вдвое больше против своей прежней зарплаты, а также значительно увеличили капиталовложения в свое дело. Они чувствовали, что уже близки к воплощению своей мечты о создании очень хорошей, поч гп идеальной оріанизации. Впервые годы работа поглощала их полностью. Учреждая Multicom, четыре отца-основателя единодушно решили создать организацию, ориентированную на клиента пего нужды. У каждого из них были свои клиенты, перед которыми они несли определенную ответственность; кроме того, они взяли на себя роль руководителей проектов своих клиентов. Каждый был достаточно компетентен но всех сферах работы агентства, так что все они при необходимости могли всегда заменить друг друга Такое же отношение к своим обязанностям они старались внушить и новым сотрудникам, которые считали своим долгом не только хорошо разбираться в своей области, но иметь достаточно ясное представление обо всех аспектах деятельности компании. Несмотря на то, что такое распределение обязанностей занимало много времени и требовало немало денег, зто позволило создать высокую степень маневренности всеіі организации в целом Поиск новых деловых контактов и поддержка уже существующих требовали от большинства сотрудников проводить большую часть времени вне офиса, поэтому существование нескольких хороших «мастеров на все руки» было просто необходимо. Кроме того, это делало работу более интересной и увлекательной и укрепляло дух и атмосферу общего дела и дружной команды в офисе. Сотрудники Multicom работали в напряженном графике с раннего утра и до позднего вечера Много времени уходило и на организационные мероприятия, регулярные вечеринки по поводу завершения важных проектов или приобретения новых клиентов. Это помогало поддерживать высокий моральный дух своих сотрудников и создавать положительный образ Миїйсот, как отличной компании, в которой приятно работать. Клиенты организации также часто приглашались на вечеринки, и все они бывали приятно удивлены живыми, искренними отношениями между сотрудниками Однако на третьем юду существования компании атмосфера начала меняться. Ненормированный рабочий день и темп жизни в Multicom стали утомлять Волша П Брігджес, у ішедого из которых были свои семьи и определенные обязательства передними Воли) и Бридж ее хотели располагать большим количеством свободного времени. Все чаще они заводили разговоры о необходимости «ввести более строгую ортанпзацию работы*, чтобы у них была возможность осуществлять контроль над сотрудниками и деятельностью офиса, которая, по их мнению, порой оказывалась на грани хаоса, Бомонт и Росси были оба неженаты, одному из них было тридцать, а другому едва исполнился тридцать один год, т. е. они были примерно лот на десять моложе своих старших партнеров. Так во г, молодые люди, напротив, получали удовольствие от такого образа жизни и стремились поддерживать существующий порядок в компании. Они были бы рады вэягь на себя еще больше работы и ответственности, если бы им позволили увеличить их долю в капитале, но Волш и Бриджес не хотели расширять их полномочия. Со временем стало очевидно, что среди партнеров возникли серьезные разногласия в сфере философии организации н управления деятельностью офиса. Волш и Бриджес считали, что стиль работы, который сформировался в последние годы, существует пока, временно, «он, мол, необходим до тех пор, пока организация не встанет на ноги*-. По мнению же Бомонта и Росси, этот стиль работы самый удачный и его необходимо сохранить и в дальнейшем. В то время как Волш и Бриджес жаловались, что сотрудников никогда нет на месте, что нет четкого распределения обязанностей и не существует никаких правил, Бомонт и Росси называли такую атмосферу «творческим хаосом» и очень его дорожили. По ИХ мнению, работа фирмы давала отличные результаты, клиенты были довольны и шли к ним непрерывным потоком — чего еще желать? На четвертом году существования компании разногласия между партнерами достигли критической точки. Четверо учредителей часто и подолгу заседали на совещаниях, но никак не могли усі ранить расхождения во взглядах ц прийти к какому-нибудь компромиссу. Волш и Бриджес требовали перехода к более четкой системе организации, а Бомонт и Росси настаивали на сохранении статус-кво. Эти разногласия пагубно влияли на личные отношения и отражались на атмосфере 394 в офисе. Многие сотрудники чувствовали, что Multicom теряет свой огобьііі характер, л больше уже не была тем местом, где было іак приятно работать. Все четыре партнера также не могли не чувствовать, что что-то изменилось в работе компании, и нередко эат рапшали этот вопрос. Но что делать дальше со сложившимся положением вещей, никто пезпмл. Раскол стал настолько глубоким, что было нарушено неписаное золотое правило, установленное в первые голы существовании компании: каждый партнер участвует в процессе принятия важных решений, касающихся политики компании Волш и Брнджес провели заседание вдвоем и пришли к выводу, что у них осталась последняя возможность, чтобы разрубить гордиев узел неразрешимых противоречий н провести реорганизацию офиса: власть, которая у них была, как у держателей контрольного пакета. Они решили сообщить об этом Бомонту и Росси на следующий день. Вчдш и Бриджес были удивлены тем. что их идея не вызвала сильного сопротивления со стороны их двух коллег. Казалось, именно этого они и ожидали. Бомонт и Росси настояли на том. что решение будет принято только после тщательною обсуждения каждой детали, каждого нюанса, поскольку курс пилитнкн организации должен был круто измениться. Они вновь повторили, что они против каких-либо изменении в организации, за исключением упрощения финансовых операция Они не скрывали, что были недовольны принятым решением, но не собирались противостоять ему. На следующей неделе Волгл и Брнджес устроили общее собрание всех сотрудников, на котором сообщили о своих планах. Для сотрудников реорганизация означала более четкое определение рабочих обя-занстстей, формализацию процедуры распределения к обмена сотрудников по проектам и более жесткий контроль за отсутствием сотрудннкон в офисов рабочие часы. Кроме того, был введен ряд новых офисных процедур. Это собрание не было похоже пи на одно из прежде проводимых собраний в Multicom ни по тону, ни по содержанию. Сотрудники еще долго вспоминали его, цередавалидруг другу слухи о расколе между учредителями и обсуждали перемены, происходившие в компании. Одни приветствовали более чет кую структуризанню, другие критиковали новое направление. Все сотрудники по-прежнему продолжали работать, не жалея сил, зная, что Multicom прежде всего требуетот своих сотрудников профессионализма, однако все понимали, что работают они уже в другой компании Тем не менее Волш и Бриджес были вполне довольны результатами. При такой организации труда они чувствовали себя гораздо уверенней, и с нетерпением ждали, когда же наступит тотчас, когда они смогут спять с себя бремя непрерывного контроля и управления и позволить бизнесу самостоятельно развиваться в пределах вновь созданной структуры. Бомонт и Россп по-прежнему много работали, и их проектные команды оказались менее, чем другие охвачены реструктуризацией. Однако через, год они ушли из Multicom и основали свою компанию, переманив к себе некоторых ценных сотрудников и клиентов. Благодаря многим старым л преданным клиентам, Multicom ио-пре-жпему процветала, но репутацию ведущей компании в своей области фирма со временем потеряла. Они по-прежнему могли добросовестно справиться с любым серьезным заказом, но, по мнению некоторых разочарованных клиентов, работать с ними, иметь с ними дело стало «неинтересно*. Новая фирма Бомонта и Россп, которую они назвали Media 2000, привлекла к себе многих клиентов, разочаровавшихся в Multicom; они продолжали работа іь в том организационном стиле, который освоили в Multicom, воссоздан «увлекательный п веселый бизнес», их штат насчитывал около восьмидесяти сотрудников. Фирма очень скоро приобрела славу агентства, в котором работает талантливый и изобретательный персонал. Бомонт и Росси удовлетворены репутацией фирмы и ее финансовым успехом, они вспоминают о годах, проведенных в Multicom, как о времени, когда они нарабатывали поистине «бесценный опыт». Сегодня они считают, что ихрааногласиясВолигем и Брпд-жесом оказались тем «счастливым переломом», благодаря которому они смогли найти еще более прибыльное и увлекательное дело. Интерпретация Как можно прокомментировать этот случай? Очевидно, что многие из метафор и теорий, обсуждавшихся ранее, могут вполне пригодиться для понимания событий в Multicom. Часто люди замыкаются на одной точке зрения; можно, например, сказать, что «история с Muhkum представляет собой яркий пример смены организационной политики», и сделать вид, что ситуация правильно прочтена н нанята, вместо того, чтобы признать, что (как это видно ю рис. 11Л)д.тя правильною н всестороннего понимания событий ценными могут оказаться самые различные интерпретации и идеи. Вдумчивое прочтение ситуации в Multicom требует от нас более открытой позиции перед новыми возможностями. Думаю, было бы правильно назват ь эти две стадии диагностическими, потому что именно тогда мы вырабатываем наиболее всестороннее понимание ситуации, сопровождаемое Крит ической оценкой, объединяющей главные идеи. Диагностическое прочтение не позволяет нам ограничиться одной лишь теорией. Оценка приводит нас к более четкому пониманию ситуации. Проблема многих людей состоит в том, что они слишком быстро удовлетворяются одной идеей, не понимая, что оікрьпость множественным интерпретациям вырабатывает шпроту понимания и открывает поле для самых разнообразных действий Рассмотрим, например, вариант диагностического прочтения, предложенного на рис. ill. Это прочтение, разумеется схематично, демонстрирует, как различные метафоры опнсьтакч разные стороны сложившейся ситуации. Оказывается, например, что Multicom можно рассматривать, применяя гол о графический подход, что ранее упускалось из виду. Нас заинтересует гакже точка зрения, согласно которой из МиШсот в фирму Media 2000 был перенесен как бы «культурный код ДНК», в результате чєїо в новых условиях были воссозданы формы организации прежней Multicom. Нельзя не обратить внимание также на любопытные связи между тенденцией к бюрократизации 11 сознательными и бессознательными мотивами, побуждающими Воліла и Бриджеса установить более жесткий контроль в своей организации. Не менее любопытна политическая динамика работы фирмы или постепенное затухание живого реагирования на потребности меняющейся внешней среды. Список клиентов МиШсот и теневая сторона деятельности фирмы также могут заставить кое о чем подумать. Добросовестное диагностическое прочтение порождает богатый выбор идей, которые дают возможность разглядеть характер ситуации п намечающиеся тенденции. Что происходит в Multicom при возникновении Media 20001 Какие аыводы и уроки можем мы извлечь ігз этого опыта? Каким образом можем мы применить полученные знания? Ответы на эти вопросы, конечно, полностью зависят от точки зрения и от характера задач, которые мы ставим перед собой, подходя к изучению данного вопроса. Если мы подходим к проблеме отвлеченно, академически, возможно нам будет интересно исследовать отдельно взятый парадокс противостоящих друг другу позиций Но если нам требуется действовать самим, следует отказаться от подобного релятивизма. Скажем, новый менеджер пли консультант по менеджменту для того чтобы предложить свои рекомендации руководству Multicom или Medio 2000 относительно дальнейших действий, скорее всего по-
Рис. 11.1. Прочтение ситуации, сложившейся в компании Multicom пытается обобщить идеи и полученную информацию. В ю время как политолог, критик существующего положения вещей использует эго прочтение совсем в иных целях, в соответствии со своей политической программой или критическим направлением Именно здесь цасмену диагностическому проч ієни «приходит критическая оценка. Для критической оценки существующею положения дел требуется так называемая сюжетная линия Если диагностическое прочтение предлагает широкий спектр идей, которые открывают возможности для творческой интерпретации, ю «сюжетная линия» обье-диняет все эти мысли п идеи, придавая им некий общий смысл. Детальное прочтение и развитие «сюжетной линии» Представим себя в положении менеджера или консультанта по менеджменту, перед которым стоит задача предложить деловые рекомендации Анализируя сложившуюся ситуацию в ключе различных метафор, мы принимаем их точку зрения. Так, следуя образу «организация как организм», мы начинаем зада-ват ься вопросами об отношениях Multicom и Media 2000 с окружающей их средой: Что представляет собой окружающая их среда? В чем именно состоят задачи, выполнение гсоюрых усиливает способность к выживанию? Нашли ли Multicom и Media 2000 для себя подходящую экологическую нишу? Применяют ли они правильные стратегические стили в сфере организации и управления? В результате мы можем прийти к выводу, что тенденция к бюрократизации в Y является весьма опасной, поскольку создает неконгруэнтные отношения, вредоносные для окружающей среды. Используя ту же стратегию (рис. 11.2), мы заметим, что Media 2000, благодаря своему гибкому голографнческому стилю организации, гораздо лучше вписывается в окружающую среду. И наконец, рассматривая обе организации как часть более широкой экологической картины конкуренции и сотрудничества, а также сопоставляя их с другими подобными и отличными от них организациями, а также учитывая стремительное развитие мультимедийных технологий, мы сможем продумать и предложить возможные пути их стратегического развития в будущем. Есть ли у этих фирм шанс выжить и сохранить свою независимость? Потребуются ли новые соглашения и союзы для того, чтобы не отстать от новых технологий и форм организации труда, формирующих мультимедийный сектор в целом?
чепию и развитию. Те же принципы лежат в основе организационного стиля Media 2000. Или, изучая ситуацию сквозь призму метафоры «организация как культура», мы видим, что голої рафический стиль деятельности Multicom первых лет Поддерживался цельной корпоративной культурой, в основе которой лежали ценности, разделяемые всеми четырьмя основателями. Корпоративная философия особо подчеркивала важность усердной рпботы п соревнования как необходимых элементов корпоративной идентичности. Заметим, что эта культура сохранилась в Media 2000, но в Multicom процессы постепенной бюрократизации разрушили ее. Переходя к метафоре «организация как игра политических сил», мы видим, что проблемы компании Multicom п новые успехи Media 2000 порождены совершенно разными стилями руководства, л также различными интересами всех четырех учредителей. История повторилась на новом уровне. Multicom политически возникла в результате того, что Болш, Бриджес, Бомоит п Росси порвали со старой фирмой, переманив к себе основных клиентов; такой же процесс наблюдался, когда произошел раскол Multicom Заметцм, что потенциал этого события был заложен изначально в виде неравной структуры собственности организации!] такой системы власти, которая сделала возможным принятие автократичных решений. Обращение к новой метафоре ставит перед нами новые вопросы Было ли желание Волша и Бриджеса установить контроль вызнано бессознательными факторами? Существовала ли иная возможность разрешения конфликта между перегрузкой на работе и обязательст вами перед семьей? А может, Волш и Бриджес просто попали в ловушку привычного способа мышления, считая, что хорошая оріапнзация непременно должна быть бюрократической? Теперь задача состоит в том, чтобы преобразовать диагностический анализ в сюжетную линию, которая поможет нам справиться с комплексностью, сложностью, неоднозначностью ситуации. Консультант по менеджменту, перед которым стоит задача дать рекомендации по дальнейшему развитию компаний Multicom и Media 2000, полагаясь на информацию, представленную на рис. ИЗ, должен развернуть перед их руководством интегрированную перспективу. Опираясь на метафору «организация — это организм» как на основу наших рассуждений, мы приходим к выводу, что перед обеими компаниями стоит задача постоянной звелюиии в русле изменений окружающей среды. Кроме того, очевидно, что Media 2000 хорошо приспосабливается к этим изменениям, в то время как Multicom сталкивается с серьезными проблемами ■ ■■■■ ■ ~ ■ - ■ аіі^-іц—- 401 Наш совет Media 2000. всячески поддерживать в основе своей организации голограф и ческий стиль управления и отношений, для чего следует хранить и развивать сильную корпоративную культуру с собственными всем понятными и глубокими ценностями, объединяющими организацию, и при этом поддерживать и приветствовать гибкий, свободный стиль работы и организации труда. Бомонту и Россн мы бы рекомендовали обратить серьезное внимание на глубинный смысл эко-лоїпн отношений, часіью которых они сами являются, а также стремиться к созданию таких coiojob и установлению гакпч связей, которые позволили бы им не отставать от перемен в окружающем мире. Руководству Multicom следует внимательно проанализировать, что именно привело к расколу организации и почему в результате перемен организация стала неконгруэнтной по отношению к окружающей среде. В этой области следует давать осторожные советы, поскольку за процессами бюрократизации могут скрываться нсвыявленпые силы и сложные мотивы. Эти гплы и мотивы следует обсуждать вместе с Вол-шем и Брпджесом: надо подробно разобраться как в психологических, таки в политических факторах, вызвавших перемени, и на основе анализа полученной информации дать необходимые рекомендации. Если усиление бюрократизации действительно представляет собой психологическую силу, противостоящую стратегии прагматичного временного управления («установим жесткий контроль над Multicom*), нам, скорее всего, будет крайне сложно произвести кахую бы то ни было реструктуритаціш. Предприниматели, создающие новые преуспевающие предприятия, хорошо известны своим нежеланием отпускать бразды правления даже в тех случаях, когда это в интересах будущего их организации. В процессе нашего взаимодействия с Волшем И Брид-жесом мы, вероятно, перейдем на стадию более глубокого осмысления ситуации, которая поможет разработатьпрограммудействий. Как стало понятно из предыдущего материала, сюжетная линия подразумевает некую программу деистинн. Если Mutucm действительно перестала реагиронать па вызовы окружающей среды, в задачу менеджера или консультанта войдет оказание помощи в установлении более эффективной конфигурации организации. Детальный анализ психологических, политических, культурных и других факторов, вызвавших отрыв от внешней среды, предоставит возможные варианты подхода к проблеме бюрократизации и исправления ситуации. Они включены а сюжетную линию И объединены общей метафорой *орга-нчзаичя — это живой организм», располагающей детально разработанным аппаратом, который менеджер или консультант может применить для формирования своей стратегии перемен MuIt]com организация, подвергшаяся бюрократизации, что в результате привело кнеконгруентности компании по отношению к окружающей среде. Чтобы вновь стать эффективным предприятием, Multicom не об ко димо возродить гибкость и живость прежней культуры, стиля работы и организации труда. На формирование проблемной ситуации повлияли следующие факторы Прежние строивиїиасі разрушены v гораздо болі Корпоративная культура потеряла свою динамику процесс отразилас кая борьба мевду четырьмя учредителями н последующий уход из фирмы Бомонта и Росси я политизированную ситуацию ■ что люоая трансформации Mullicom должна сначала эаслу; Волша и Бриджеса Следовательно, этот анализ надо пссті так, чтобы история Multicom предстала перэд ними в hobos поверили бы в необходимость новой модели организации, требованиям окружающей среды. Media 2000, похоже, прекрасно приспособилась к окружающей среде во всех отношениях Тут нужно думать о ее будущем, ставя перед руководством вопрос, каким образом должна развиваться компания, чтобы на отставать от изменений окружающей среды? Рис. 11.3. Сюжетная линия -приспособление к окружающей среде» Как показано нарис, 11.4, для построения сюжетной линии необхо-цімо выделить основные проблемы из всех, полученных в процессе Тиагностнческого анализа. В этом рисунке предпочтение отдается иде-ім, выработанным на основе метафоры «организация — живой організм». Идеи остальных метафор, применяемых в анализе ситуации, іспользуются в качестве дополняющих Онибудутзадействованыдля ізвлсченші необходимой информации и постановки конкретных за-іач, указания необходимых действий для достижения состояния про-[ветанця в условиях стремительно развивающегося бизнеса средств тесовой коммуникации. Вспомогательн Организация ■ I Организация Организация Органи Рис. 1 1.4. В разработке «сюжетной линии» необходимо выделить наиболее важную метафору, а данном случае — метафору -организация как живой При создании сюжетной линии многое зависит от конкретных обстоятельств, с которыми приходится работать Чтобы проиллюстрировать динную мысль, можно вернуться назад и рассмотреть один из моментов развития ситуации более детально. Выберем один из вспомогательных системных подходов в качестве главного, объясняющего цепь событии, приведших к расколу Multicom. Консультант по менеджменту обнаружил бы, что оказался в совершенно иных обстоятельствах, а сюжетная линия приняла бы совсем другой вид, что «проиллюстрировано рис. 11.5. В качестве основной в системном подходе здесь выбрана политическая составляющая конфликта. А проблема адаптации Миїтісот к внешней среде, видимо, проявилась не столь отчетливо. Следовательно, основная задача консультанта теперь —анализ политической динамики событий, Какие именно факторы привели к расколу четырех учредителей? Основан ли этот раскол на реальном расхождении интересов и стилей руководства? Действительно ли учредители по-разному представляют себе, что значит «создать организацию и управлять ею»? Обусловлены ли действия Волша и Бриджеса глубинными психологическими потребностями? Сущее гвовал ли шанс сохранить целостность организации? Существовали ли иные способы разрешения конфликта между работой и семьей, переживаемого Вол ідем и Бриджесом? Проявляются лив данной ситуации, а если да, то каким образом, тендерные проблемы? ік особая I как игра кактіо культура МиШсотп оказалась в ситуации, когда все отношения в организации приняли чрезвычайно политизированную окраску. Задача состоит в том, чтобы проанализировать, понять и найти способы снятия политической напряженности. Идеи других метафор могут оказать поддержку в достижении данной цели. Организация как особая культура Организация Организация Рис. 11,5. Сюжетная линий на основе метафоры -организация как игра Можем ли мы нспользоьать метафоры организации как: голограммы или как особой культуры для демонстрации того, что Multicom уже и так достаточно хорошо организована? Можем ли мы использовать ситуационную модель, созданную метафорой организации как живого организма (рис, 3 4 и 114), чтобы доказать неэффективность и продемонстрировать слабые стороны бюрократизации? — Ul— ..J"! -J 405 Поможет ли понимание того, что фирма изобрела высокоэффективный способ іибкой организации, основанный па четкой ориентации па клиента, сохранить учредителям компании свои достижения? И іак далее Как видно из рис. 11.5, теперь совсем иная метафора является основой анализа ситуации. Другие метафоры играют вспомогательную роль. Например, метафора организации как живого организма, которая применялась для понимания ситуации распада Multicom и возникновения Media 2000 (рис. 11.3 и 11.4 ), теперь отошла на второй план. Хотя, исходя из профессиональных сообр^кенни, консультант по менеджменту, возможно, пожелает использовать эту метафору о качестве основном для понимания ситуации, поскольку именно способность к выживанию в постоянно меняющей внешней среде всегда будет наиболее необходимой для Multicom, однако политическая реальность может потребовать от него применить эту метафору лишь в качестве вспомогательной, чтобы разрядить накаленную политическую ситуацию. Например, ситуационный анализ, представленный на рис. 11.2, можно было бы применить, чтобы направить иолигическуюэлергцю в иное русло, открыв четырем учредителям характер бюрократизации и ее последствия для компании с новой точки зрения. Основная мысль, однако, состоит в том, что сюжетная линия, в которой доминируют политические соображения, как правило, требует вырабатывать стратегию перемен, исходя из политических факторов. Как мы уже отмечали, каждая сюжетная линия требует особых действии и особой тактики. Способность к эффективному диагностическому прочтению и выстраиванию результативно работающей сюжетной линии основывается на умении оперировать множеством идей и объединять их в. стройную систему. В некотором смысле метафоры, теории и идеи, при помощи которых мы незаметно «прочитываем» ситуации, в которых пытаемся разобраться, действуют как своего рода «радары» или «радиокомпасы», которые ориентируют наше внимание в направлении ключевых особенностей ситуации. Именно эти факторы приобретают особое значение, в то время как Другие остаются незаметными или отходят на задний план. Как уже было сказано в главе 1, дальнозоркость — это обратная сторона близорукости. Умелый аналитик должен иметь в своем распоряжении эффективную радарную систему, которая способна улавливать самые разнообразные точки зрения Описывая процесс анализа, мы для наглядности разделили стадии «прочтения» и «оценки» ситуации: кроме того, может сложиться впечатление что здесь существует временная последовательность, что ста- ЛИЯ оценки ситуации совпадает по времени с разработкой сюжетной линии и следует за диагнос гичесвич прочтением. Однако это, безусловно, упрощение, поскольку в реальности все зги злементы переплетены между собой. По мере того как мы при помощи различных метафор проводим анализ ситуации, мы неизбежно уже производим предварительную оценку, отдавая предпочтение одному из толкований ситуации перед остальными. Тем не менее различение между двумя стадиями анализа полезно, поскольку оно предупреждает нас об опасности, минуя стадию прочтения, сразу заняться оценкой ситуации. Задача состоит в том, чтобы оставаться открытыми для любой идеи, чтобы принимать во внимание все имеющиеся возможности для эффективного воздействия на ситуацию, для эффективною решения проблемы. Прочтение ситуации и выстраивание сюжетной линии — процесс весьма динамичный Ему не свойственна неподвижное гь и абсолютность. Он постоянно меняется но времени и зависит от целей и точки зрения анализирующего Хотя структура самого процесса и навыки аналитика постоянны, содержание и конечный результат могут постоянно меняться. Компания Multicom с иной точки зрения А теперь мы предлагаем взглянуть на ту же самую ситуацию с новой точки зрения. В предыдущем примере она рассматривалась с точки зрения аналитика, консультанта по менеджменту; сейчас же попробуем посмотреть на нее глазами политолога, критика существующего строя, работающего в сфере средств массовой информации. Теперь история Multicom приобретает совсем другое звучание. Критику существующего мироустройства не до внутренней политики компании и даже не до проблем соответствия или несоответствия повой Multicom окружающей его среде. Обе фирмы рассматриваются в более широком контексте, причем всячески подчеркивается роль Multicom а Media 2000 в удовлетворении интересов п потребностей их клиентов и общественном значении деятельности обеих фирм. Главные метафоры здесь — «организация как господство и подчинение* и «организация как поток» с его постоянным изменением (рис, 11.6,11.7). Какого рода клиентов обслуживают обе компании? Какої о характера услуги они предлагают? В чем состоят явные и скрытые функции этих услуг? Какую помощь они оказывают в узаконении деятельности своих клиентов? Существует ли у -mix фирм скрытая, теневая сторона? Есть ли у них прикрытие? Имеет ли место лоббирование правительства? Какую роль играет деятельность Multicom и Media 2000 в создании системы позитивных и негативных петель обратной связи, создающих «поле*, в котором деятельность! їх клиентов могла бы процветаэ Оплачивают ли им па самом деле такие услуги, как ослабление, маскирование или приукрашивание негативною влияния, оказываемого их клиентами на общество? Политологи, как правило, сосредоточиваются на мельчайших признаках проявления власти, где бы они ни были замечены. В данном случае молено использовать идеи и методы политической метафоры п Multicom и Media 2000 принадлежат к идеологической супер структуре современного капитализма. По своей сути они — служанки власти. Их главная роль состоите оказании услуг, которые узаконивают интересы их клиентов и способствуют их продвижению. Их истинную сущность можно раскрыть, лишь изучи в то влияние, которое они оказывают на людей, общество и окружающую среду.
Анализ петель обратной связи и проти- МиШсотн Media 2000в более широкий контекст, выявляет роли, которые они играют в поддержании основных социальных структур и властных отношений. Организация как структура
Вспомогательные системные подходы: Организация ' как постоянно пребыва- I ющий в движении поток I Рис. 11,6, Сюжетная линия политолога метафоры постоянного движения ц трансформации при анализе основных отношений и выявлении роли Multicom и Media 2000 в обществе, а также того социального влияния, которое они оказывают Если наш политолог занимается стратегическим анализом, он также в качестве основного системного подхода скорее всего предпочтет яоепольаоваться метафорой «организация как поток» (рис. 117). Модели анализа, представленные в главе 8, например относящиеся к исследованию диалектических противоположности пли пеіель взаимной обусловленности (рис 8,3-8.5), являются прекрасной основой для анализа утвердившихся систем \ процессов, в которые Mukicamw Media 2000 вносят свой вклад, а также для определения благоприятного момента для вмешательства со стратегической ючки зрения і «организация как пі
гафора .«организация
Рис, 11.7. Сюжетная пи мня политолога, критика существующего строя Итак, политолог существенно иначе понимает и анализирует ситуацию, нежели консультант но менеджменту Различные точки зрения и интересы требуют от них выбора разл ич-ных теоретических систем. Они видят разные стороны одной и той же ситуации. Действительно, критику существующего строя придется расширп гь границы предыдущего исследования в поисках совершенно новой информации. С его точки зрения, ранее собранной информации о Миккат оказалось бы совершенно недостаточно. Таким образом, становится понятно, что любой анализ демонстрирует одностороннее понимание и предвзятое восприятие реальности. Будь ты хоть семи пядей во лбу, составить полную, объективную картину не удастся —это выше наших-возможностей. Наша точка зрения всегда ограничена, одним факторам мы явно или неявно отдаем предпочтение, другие сипаем не заслуживающими внимания. Вспомним слова Альберта Эйнштейна о том, что результаты и характер наших наблюдений всегда определяются теорией, сквозь призму которой мы смотрим на мир. Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни ". Ч^_!_^Я!^ .. ■-S.a'jLJ-tiL 409 С этой проблемой приходится сталкиваться любому руководителю, консультанту, иолптологу-опиознцнонеру. как, впрочем, и всякому человеку а сю повседневной жизни. Если смириться с ценоз мощностью всестороннего охвата п глубокого понимания сложной ситуации, есть опасность впасть в уныние. Но если, напротив, сосредоточился на том, что нам по силам, приложив весь арсенал аналитических способностей и инарументарпя, положительные результаты не заставят себя ждать. «Прочтение» и внезапное понимание 6 главе 4 мы говорили о том, что человеческий .мозг характеризуется, в частности, способностью «внезапного понимания", своеобразие которого состоите том, что и;э множества возможностей мозг выстраивает логический порядок н стройную структуру того или оного явления Было бы очень полезно представлять процесс понимания жизни организации в этом ключе, поскольку, как нам уже известно, эффективное понимание требует от нас открытости самым разным формирующимся н трансформирующимся возможностям, предоставляя нам шанс действовать сообразно обстоятельствам. Природа этого процесса глубоко органична. Существует некая динамика, которая объединяет «читающего» и «читаемую» ситуацию в единый разворачивающийся процесс, растворяясь в котором «читающий» начинает ухватывать, формировать представление н, наконец, понимать характер событий и обстоятельств с которыми он имеет дело. Будучи открытыми идеям и концепциям, порожденным метафорическим образом мышления, мы начинаем замечать, что у каждой ситуации существует не одна, а несколько и даже много сторон. Мы сознаем, когда именно «наше внимание привлекает» именно «политический*, члц «культурный» аспект явления, когда можно говорить об отношениях «господства и подчинения» и т.д., т. е в сущности, «принимать во внимание ту или иную точку зрения». Мы способны быть открытыми самым разнообразным идеям, стимулирующим творческий подход к явлениям жизни, способность к синтетическому мышлению. Метафоры, как видно из анализа ситуации в МиШсощ. помогают нам изучать, усиливать или ослаблять значимость того,что мы наблюдаем. При этом всегда нужно помнить, что выдвигая в анализе на первый план одну метафору или группу метафор, мы отодвигаем остальные на задний план. У нас есть возможность расширить кругозор и на более глубоком уровне постичь tj сферу, которая нам уже известна, Мы учимся быть открытымн миру, мы учимся размышлять, мы учимся нестоять па месте, но всегда находиться в непрерывном поиске новых идеи, новых от кровений Итак, цель эффективного «прочтения» ситуации — это получение новых возможностей для развития творческих идей, которые способны предоставить нам поле новых действий и новые рычаги управления сложными ситуациями. «Прочтение» не является самоцелью. Оно не имеет никакого отношения к механическому применению нескольких излюбленных метафор или аналитических схем, К го цель состоит ь проникновении в действительно важные сферы ситуации. Эффективное «прочтение» созидательно. Оно порождает новые идеи и /щпствня. Оно открывает новые возможности. Оно несет с собой свежий ветер неремеп. Поэтому для оценки эффективного «прочтения» не существует объективных критериев. Они всегда прагматичны Так, возвращаясь вно[)ь к Multicom^ можно сказать, что для менеджера прагматизм со-сюит в понимании, каким образом, используя ситуационный подход, который помогает разрядить напряженную политическую ситуацию, можно переформировать политическую динамику «гарогоМы/пг.от». Для политолога, критика существующею порядка социальных отношений, прагматизм будет состоять в раскрытии позитивных и негативных петель обратной связи, которые мої ли бы изменить социальное влияние ключевых фщур клиентуры Multicom Прочтение ситуации — всегда «двусторонний» процесс. В попытке разгадать смысл ситуации мы провоцируем взаимодействие самой ситуации с теоретическими системами, к которым нужно ее привязать. Чтобы проиллюстрировать этот процесс, представьте себе процесс чтения, В книге есть слова и предложения. Однако всякий читатель привносит в то, что он читает, свою собственную точку зрения и толкует смысл книга по-своему. То же самое происходит в организациях и в нашей повседневной жизни. Та или иная ситуация может «взывать» к нашему вниманию. Но рамки «читательской» интерпретации формируют тол ко ваш іе ситуации. Другими слонами, если пае интересует структура явления, мы рассматриваем счо с гочкн зрения его структуры, если нас волнуют его культурные аспекты, мы нпдим главным образом именно их и т. Д. Доминирующая теоретическая система заслонит собой все остальные стороны явления. В птом смысле читатеть книги также является и соавтором ее. Ему отводится активная роль. Именно это придает проблеме прочтения той или иной ситуации в организациях ее силу и убедительность. И менеджер действительно имеет возможность влиять на развитие и формирование ситуации. |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения