Название: Имиджи организации: восемь моделей организационного развития - Гарет Морган

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6042


Глава 11

Прочтение и формирование организационной жизни

 

Умение распознавать и понимать смысл событий, происходящих в жизни и деятельности организации, является основным навыком ру­ководителя. Как мы уже отмечали, расширение сферы понимания ве­дет к расширению спектра действий, посредством которых можно ре­шать основные задачи. Как эго достигается?

Вывод, вытекающий из предыдущих глав и обобщенный врио. 10.1, состоит в следующем: учитесь извлекать, объединять и применять на практике идеи самых разнообразных метафор Используйте их для понимания и активного формирования ситуаций, которые вам необ­ходимы в процессе организационной деятельности и управления.

Следует подчеркнуть, что цель нашего исследования — показать чи­тателю, как применять предложенную методологии на практике Тем же читателям, которые пожелают получить больше информации и ре­комендаций касательно использования нашего метода, мы предлагаем вторую книгу данной серии Создание образа: искусства творческого управления.

Дело компании Muiticom

Malticam — это небольшая фирма, работающая в сфере связей с обще­ственностью, с числом сотрудников не более 150 человек. Ее основа­тели, Джим Волш, специалист по маркетингу, и Венди Бриджес, экс­перт по связям с общественностью, на протяжении нескольких летработали вместе в средних размеров комму ни рационной компании. Затем они решили открыть собственную компанию, чтобы реализо­вать свое представление о том, какой может и должна быть настоящая организация по связям с общественностью. Они были уверены, что, объединив свои знания, опыт и многочисленные контакты, они созда­дут превосходную базу для воплощения в жизнь своих идей.

Перед тем как уйти из старой фирмы, они убедили двух своих кол­лег, Бомонта и Росси, присоединиться к ним в качестве акционеров, не имеющих контрольного пакета акций. Волш и Брнлжес были рав­ными партнерами и держали по 40\% акций в новом предприятии. Бо­монт и Росси получили по 10\%. Росси имел репутацию отменного редактора и человека, прекрасно владеющего слогом, а Бомонт был хо­рошо известен в среде видеорекламы

В начале дело продвигалось медленно, и они были рады тем корпо­ративным клиентам, которые пришли к ним из старой фирмы Конку­ренция был а жесткой, казалось, их прежняя фирма готова была пойти на любые шаги, чтобы помешать их развитию. Однако они усердно работали, и их репутация неуклонно росла вмесіе со штатом сотруд­ников и прибылью. К концу второго года после начала деятельности четверо партнеров зарабатывали вдвое больше против своей прежней зарплаты, а также значительно увеличили капиталовложения в свое дело. Они чувствовали, что уже близки к воплощению своей мечты о создании очень хорошей, поч гп идеальной оріанизации. Впервые годы работа поглощала их полностью. Учреждая Multicom, четыре отца-основателя единодушно решили создать организацию, ориентированную на клиента пего нужды. У каж­дого из них были свои клиенты, перед которыми они несли определен­ную ответственность; кроме того, они взяли на себя роль руководите­лей проектов своих клиентов. Каждый был достаточно компетентен но всех сферах работы агентства, так что все они при необходимости могли всегда заменить друг друга Такое же отношение к своим обя­занностям они старались внушить и новым сотрудникам, которые счи­тали своим долгом не только хорошо разбираться в своей области, но иметь достаточно ясное представление обо всех аспектах деятельно­сти компании. Несмотря на то, что такое распределение обязанностей занимало много времени и требовало немало денег, зто позволило со­здать высокую степень маневренности всеіі организации в целом По­иск новых деловых контактов и поддержка уже существующих требо­вали от большинства сотрудников проводить большую часть времени вне офиса, поэтому существование нескольких хороших «мастеров на все руки» было просто необходимо. Кроме того, это делало работу бо­лее интересной и увлекательной и укрепляло дух и атмосферу общего дела и дружной команды в офисе.

Сотрудники Multicom работали в напряженном графике с раннего утра и до позднего вечера Много времени уходило и на организацион­ные мероприятия, регулярные вечеринки по поводу завершения важ­ных проектов или приобретения новых клиентов. Это помогало под­держивать высокий моральный дух своих сотрудников и создавать положительный образ Миїйсот, как отличной компании, в которой приятно работать. Клиенты организации также часто приглашались на вечеринки, и все они бывали приятно удивлены живыми, искрен­ними отношениями между сотрудниками

Однако на третьем юду существования компании атмосфера начала меняться. Ненормированный рабочий день и темп жизни в Multicom ста­ли утомлять Волша П Брігджес, у ішедого из которых были свои семьи и определенные обязательства передними Воли) и Бридж ее хотели рас­полагать большим количеством свободного времени. Все чаще они за­водили разговоры о необходимости «ввести более строгую ортанпзацию работы*, чтобы у них была возможность осуществлять контроль над сотрудниками и деятельностью офиса, которая, по их мнению, порой оказывалась на грани хаоса, Бомонт и Росси были оба неженаты, одно­му из них было тридцать, а другому едва исполнился тридцать один год, т. е. они были примерно лот на десять моложе своих старших партнеров. Так во г, молодые люди, напротив, получали удовольствие от такого об­раза жизни и стремились поддерживать существующий порядок в ком­пании. Они были бы рады вэягь на себя еще больше работы и ответ­ственности, если бы им позволили увеличить их долю в капитале, но Волш и Бриджес не хотели расширять их полномочия.

Со временем стало очевидно, что среди партнеров возникли серьез­ные разногласия в сфере философии организации н управления дея­тельностью офиса. Волш и Бриджес считали, что стиль работы, кото­рый сформировался в последние годы, существует пока, временно, «он, мол, необходим до тех пор, пока организация не встанет на ноги*-. По мнению же Бомонта и Росси, этот стиль работы самый удачный и его необходимо сохранить и в дальнейшем. В то время как Волш и Брид­жес жаловались, что сотрудников никогда нет на месте, что нет четко­го распределения обязанностей и не существует никаких правил, Бо­монт и Росси называли такую атмосферу «творческим хаосом» и очень его дорожили. По ИХ мнению, работа фирмы давала отличные резуль­таты, клиенты были довольны и шли к ним непрерывным потоком — чего еще желать?

На четвертом году существования компании разногласия между партнерами достигли критической точки. Четверо учредителей часто и подолгу заседали на совещаниях, но никак не могли усі ранить рас­хождения во взглядах ц прийти к какому-нибудь компромиссу. Волш и Бриджес требовали перехода к более четкой системе организации, а Бомонт и Росси настаивали на сохранении статус-кво. Эти разногла­сия пагубно влияли на личные отношения и отражались на атмосфере

394

в офисе. Многие сотрудники чувствовали, что Multicom теряет свой огобьііі характер, л больше уже не была тем местом, где было іак при­ятно работать.

Все четыре партнера также не могли не чувствовать, что что-то из­менилось в работе компании, и нередко эат рапшали этот вопрос. Но что делать дальше со сложившимся положением вещей, никто пезпмл. Раскол стал настолько глубоким, что было нарушено неписаное золо­тое правило, установленное в первые голы существовании компании: каждый партнер участвует в процессе принятия важных решений, ка­сающихся политики компании Волш и Брнджес провели заседание вдвоем и пришли к выводу, что у них осталась последняя возможность, чтобы разрубить гордиев узел неразрешимых противоречий н провес­ти реорганизацию офиса: власть, которая у них была, как у держате­лей контрольного пакета. Они решили сообщить об этом Бомонту и Росси на следующий день.

Вчдш и Бриджес были удивлены тем. что их идея не вызвала силь­ного сопротивления со стороны их двух коллег. Казалось, именно это­го они и ожидали. Бомонт и Росси настояли на том. что решение будет принято только после тщательною обсуждения каждой детали, каж­дого нюанса, поскольку курс пилитнкн организации должен был кру­то измениться. Они вновь повторили, что они против каких-либо из­менении в организации, за исключением упрощения финансовых операция Они не скрывали, что были недовольны принятым решени­ем, но не собирались противостоять ему.

На следующей неделе Волгл и Брнджес устроили общее собрание всех сотрудников, на котором сообщили о своих планах. Для сотруд­ников реорганизация означала более четкое определение рабочих обя-занстстей, формализацию процедуры распределения к обмена со­трудников по проектам и более жесткий контроль за отсутствием сотрудннкон в офисов рабочие часы. Кроме того, был введен ряд но­вых офисных процедур.

Это собрание не было похоже пи на одно из прежде проводимых собраний в Multicom ни по тону, ни по содержанию. Сотрудники еще долго вспоминали его, цередавалидруг другу слухи о расколе между учредителями и обсуждали перемены, происходившие в компании. Одни приветствовали более чет кую структуризанню, другие критико­вали новое направление. Все сотрудники по-прежнему продолжали работать, не жалея сил, зная, что Multicom прежде всего требуетот сво­их сотрудников профессионализма, однако все понимали, что работа­ют они уже в другой компании Тем не менее Волш и Бриджес были вполне довольны результатами. При такой организации труда они чув­ствовали себя гораздо уверенней, и с нетерпением ждали, когда же на­ступит тотчас, когда они смогут спять с себя бремя непрерывного кон­троля и управления и позволить бизнесу самостоятельно развиваться в пределах вновь созданной структуры.

Бомонт и Россп по-прежнему много работали, и их проектные ко­манды оказались менее, чем другие охвачены реструктуризацией. Од­нако через, год они ушли из Multicom и основали свою компанию, пере­манив к себе некоторых ценных сотрудников и клиентов.

Благодаря многим старым л преданным клиентам, Multicom ио-пре-жпему процветала, но репутацию ведущей компании в своей области фирма со временем потеряла. Они по-прежнему могли добросовестно справиться с любым серьезным заказом, но, по мнению некоторых ра­зочарованных клиентов, работать с ними, иметь с ними дело стало «не­интересно*.

Новая фирма Бомонта и Россп, которую они назвали Media 2000, привлекла к себе многих клиентов, разочаровавшихся в Multicom; они продолжали работа іь в том организационном стиле, который освоили в Multicom, воссоздан «увлекательный п веселый бизнес», их штат на­считывал около восьмидесяти сотрудников. Фирма очень скоро при­обрела славу агентства, в котором работает талантливый и изобрета­тельный персонал. Бомонт и Росси удовлетворены репутацией фирмы и ее финансовым успехом, они вспоминают о годах, проведенных в Multicom, как о времени, когда они нарабатывали поистине «бесцен­ный опыт». Сегодня они считают, что ихрааногласиясВолигем и Брпд-жесом оказались тем «счастливым переломом», благодаря которому они смогли найти еще более прибыльное и увлекательное дело.

Интерпретация

Как можно прокомментировать этот случай?

Очевидно, что многие из метафор и теорий, обсуждавшихся ранее, могут вполне пригодиться для понимания событий в Multicom. Часто люди замыкаются на одной точке зрения; можно, например, сказать, что «история с Muhkum представляет собой яркий пример смены орга­низационной политики», и сделать вид, что ситуация правильно про­чтена н нанята, вместо того, чтобы признать, что (как это видно ю рис. 11Л)д.тя правильною н всестороннего понимания событий цен­ными могут оказаться самые различные интерпретации и идеи. Вдум­чивое прочтение ситуации в Multicom требует от нас более открытой позиции перед новыми возможностями.

Думаю, было бы правильно назват ь эти две стадии диагностически­ми, потому что именно тогда мы вырабатываем наиболее всесторон­нее понимание ситуации, сопровождаемое Крит ической оценкой, объе­диняющей главные идеи.

Диагностическое прочтение не позволяет нам ограничиться одной лишь теорией. Оценка приводит нас к более четкому пониманию си­туации. Проблема многих людей состоит в том, что они слишком быс­тро удовлетворяются одной идеей, не понимая, что оікрьпость мно­жественным интерпретациям вырабатывает шпроту понимания и открывает поле для самых разнообразных действий

Рассмотрим, например, вариант диагностического прочтения, пред­ложенного на рис. ill. Это прочтение, разумеется схематично, де­монстрирует, как различные метафоры опнсьтакч разные стороны сложившейся ситуации. Оказывается, например, что Multicom можно рассматривать, применяя гол о графический подход, что ранее упуска­лось из виду. Нас заинтересует гакже точка зрения, согласно которой из МиШсот в фирму Media 2000 был перенесен как бы «культурный код ДНК», в результате чєїо в новых условиях были воссозданы фор­мы организации прежней Multicom. Нельзя не обратить внимание так­же на любопытные связи между тенденцией к бюрократизации 11 со­знательными и бессознательными мотивами, побуждающими Воліла и Бриджеса установить более жесткий контроль в своей организации. Не менее любопытна политическая динамика работы фирмы или по­степенное затухание живого реагирования на потребности меняющейся внешней среды. Список клиентов МиШсот и теневая сторона деятель­ности фирмы также могут заставить кое о чем подумать.

Добросовестное диагностическое прочтение порождает богатый выбор идей, которые дают возможность разглядеть характер ситуации п намечающиеся тенденции.

Что происходит в Multicom при возникновении Media 20001 Какие аыводы и уроки можем мы извлечь ігз этого опыта? Каким образом можем мы применить полученные знания? Ответы на эти вопросы, конечно, полностью зависят от точки зре­ния и от характера задач, которые мы ставим перед собой, подходя к изучению данного вопроса. Если мы подходим к проблеме отвлечен­но, академически, возможно нам будет интересно исследовать отдель­но взятый парадокс противостоящих друг другу позиций Но если нам требуется действовать самим, следует отказаться от подобного реля­тивизма. Скажем, новый менеджер пли консультант по менеджменту для того чтобы предложить свои рекомендации руководству Multicom или Medio 2000 относительно дальнейших действий, скорее всего по-

 

Рис. 11.1. Прочтение ситуации, сложившейся в компании Multicom

пытается обобщить идеи и полученную информацию. В ю время как политолог, критик существующего положения вещей использует эго прочтение совсем в иных целях, в соответствии со своей политической программой или критическим направлением

Именно здесь цасмену диагностическому проч ієни «приходит кри­тическая оценка. Для критической оценки существующею положения дел требуется так называемая сюжетная линия Если диагностическое прочтение предлагает широкий спектр идей, которые открывают воз­можности для творческой интерпретации, ю «сюжетная линия» обье-диняет все эти мысли п идеи, придавая им некий общий смысл.

Детальное прочтение и развитие «сюжетной линии»

Представим себя в положении менеджера или консультанта по ме­неджменту, перед которым стоит задача предложить деловые рекомен­дации Анализируя сложившуюся ситуацию в ключе различных мета­фор, мы принимаем их точку зрения.

Так, следуя образу «организация как организм», мы начинаем зада-ват ься вопросами об отношениях Multicom и Media 2000 с окружающей их средой:

Что представляет собой окружающая их среда?

В чем именно состоят задачи, выполнение гсоюрых усиливает спо­собность к выживанию?

Нашли ли Multicom и Media 2000 для себя подходящую экологиче­скую нишу?

Применяют ли они правильные стратегические стили в сфере орга­низации и управления?

В результате мы можем прийти к выводу, что тенденция к бюро­кратизации в Y является весьма опасной, поскольку создает неконг­руэнтные отношения, вредоносные для окружающей среды. Исполь­зуя ту же стратегию (рис. 11.2), мы заметим, что Media 2000, благодаря своему гибкому голографнческому стилю организации, гораздо луч­ше вписывается в окружающую среду. И наконец, рассматривая обе организации как часть более широкой экологической картины конку­ренции и сотрудничества, а также сопоставляя их с другими подобны­ми и отличными от них организациями, а также учитывая стремитель­ное развитие мультимедийных технологий, мы сможем продумать и предложить возможные пути их стратегического развития в будущем. Есть ли у этих фирм шанс выжить и сохранить свою независимость? Потребуются ли новые соглашения и союзы для того, чтобы не отстать от новых технологий и форм организации труда, формирующих муль­тимедийный сектор в целом?

Подпись:

чепию и развитию. Те же принципы лежат в основе организационного стиля Media 2000.

Или, изучая ситуацию сквозь призму метафоры «организация как культура», мы видим, что голої рафический стиль деятельности Multicom первых лет Поддерживался цельной корпоративной куль­турой, в основе которой лежали ценности, разделяемые всеми четырь­мя основателями.

Корпоративная философия особо подчеркивала важность усердной рпботы п соревнования как необходимых элементов корпоративной идентичности. Заметим, что эта культура сохранилась в Media 2000, но в Multicom процессы постепенной бюрократизации разрушили ее.

Переходя к метафоре «организация как игра политических сил», мы видим, что проблемы компании Multicom п новые успехи Media 2000 порождены совершенно разными стилями руководства, л также раз­личными интересами всех четырех учредителей. История повторилась на новом уровне. Multicom политически возникла в результате того, что Болш, Бриджес, Бомоит п Росси порвали со старой фирмой, пере­манив к себе основных клиентов; такой же процесс наблюдался, когда произошел раскол Multicom Заметцм, что потенциал этого события был заложен изначально в виде неравной структуры собственности орга­низации!] такой системы власти, которая сделала возможным приня­тие автократичных решений.

Обращение к новой метафоре ставит перед нами новые вопросы Было ли желание Волша и Бриджеса установить контроль вызнано бессознательными факторами? Существовала ли иная возможность разрешения конфликта между перегрузкой на работе и обязательст ва­ми перед семьей? А может, Волш и Бриджес просто попали в ловушку привычного способа мышления, считая, что хорошая оріапнзация не­пременно должна быть бюрократической?

Теперь задача состоит в том, чтобы преобразовать диагностический анализ в сюжетную линию, которая поможет нам справиться с комп­лексностью, сложностью, неоднозначностью ситуации. Консультант по менеджменту, перед которым стоит задача дать рекомендации по даль­нейшему развитию компаний Multicom и Media 2000, полагаясь на ин­формацию, представленную на рис. ИЗ, должен развернуть перед их руководством интегрированную перспективу. Опираясь на метафору «организация — это организм» как на основу наших рассуждений, мы приходим к выводу, что перед обеими компаниями стоит задача посто­янной звелюиии в русле изменений окружающей среды. Кроме того, оче­видно, что Media 2000 хорошо приспосабливается к этим изменениям, в то время как Multicom сталкивается с серьезными проблемами ■ ■■■■ ■ ~ ■        - ■ аіі^-іц—- 401

Наш совет Media 2000. всячески поддерживать в основе своей орга­низации голограф и ческий стиль управления и отношений, для чего следует хранить и развивать сильную корпоративную культуру с соб­ственными всем понятными и глубокими ценностями, объединяющи­ми организацию, и при этом поддерживать и приветствовать гибкий, свободный стиль работы и организации труда. Бомонту и Россн мы бы рекомендовали обратить серьезное внимание на глубинный смысл эко-лоїпн отношений, часіью которых они сами являются, а также стре­миться к созданию таких coiojob и установлению гакпч связей, кото­рые позволили бы им не отставать от перемен в окружающем мире.

Руководству Multicom следует внимательно проанализировать, что именно привело к расколу организации и почему в результате пере­мен организация стала неконгруэнтной по отношению к окружающей среде. В этой области следует давать осторожные советы, поскольку за процессами бюрократизации могут скрываться нсвыявленпые силы и сложные мотивы. Эти гплы и мотивы следует обсуждать вместе с Вол-шем и Брпджесом: надо подробно разобраться как в психологических, таки в политических факторах, вызвавших перемени, и на основе ана­лиза полученной информации дать необходимые рекомендации. Если усиление бюрократизации действительно представляет собой психо­логическую силу, противостоящую стратегии прагматичного времен­ного управления («установим жесткий контроль над Multicom*), нам, скорее всего, будет крайне сложно произвести кахую бы то ни было реструктуритаціш. Предприниматели, создающие новые преуспева­ющие предприятия, хорошо известны своим нежеланием отпускать бразды правления даже в тех случаях, когда это в интересах будущего их организации. В процессе нашего взаимодействия с Волшем И Брид-жесом мы, вероятно, перейдем на стадию более глубокого осмысления ситуации, которая поможет разработатьпрограммудействий.

Как стало понятно из предыдущего материала, сюжетная линия под­разумевает некую программу деистинн. Если Mutucm действительно перестала реагиронать па вызовы окружающей среды, в задачу ме­неджера или консультанта войдет оказание помощи в установлении более эффективной конфигурации организации. Детальный анализ психологических, политических, культурных и других факторов, вы­звавших отрыв от внешней среды, предоставит возможные варианты подхода к проблеме бюрократизации и исправления ситуации. Они включены а сюжетную линию И объединены общей метафорой *орга-нчзаичя — это живой организм», располагающей детально разработан­ным аппаратом, который менеджер или консультант может применить для формирования своей стратегии перемен

MuIt]com организация, подвергшаяся бюрократизации, что в результате привело кнеконгруентности компании по отношению к окружающей среде. Чтобы вновь стать эффективным предприятием, Multicom не об ко димо возродить гибкость и живость прежней культуры, стиля работы и организации труда.

На формирование проблемной ситуации повлияли следующие факторы

Прежние строивиїиасі

разрушены v гораздо болі

Корпоративная культура потеряла свою динамику

процесс

отразилас кая борьба мевду четырьмя учредите­лями н последующий уход из фирмы Бомонта и Росси

я политизированную ситуацию ■ что люоая трансформации Mullicom должна сначала эаслу; Волша и Бриджеса Следовательно, этот анализ надо пссті так, чтобы история Multicom предстала перэд ними в hobos поверили бы в необходимость новой модели организации, требованиям окружающей среды.

Media 2000, похоже, прекрасно приспособилась к окружающей среде во всех отношениях Тут нужно думать о ее будущем, ставя перед руководством вопрос, каким образом должна развиваться компания, чтобы на отставать от изменений окружающей среды?

Рис. 11.3. Сюжетная линия -приспособление к окружающей среде»

Как показано нарис, 11.4, для построения сюжетной линии необхо-цімо выделить основные проблемы из всех, полученных в процессе Тиагностнческого анализа. В этом рисунке предпочтение отдается иде-ім, выработанным на основе метафоры «организация — живой орга­нізм». Идеи остальных метафор, применяемых в анализе ситуации, іспользуются в качестве дополняющих Онибудутзадействованыдля ізвлсченші необходимой информации и постановки конкретных за-іач, указания необходимых действий для достижения состояния про-[ветанця в условиях стремительно развивающегося бизнеса средств тесовой коммуникации.

Вспомогательн

Организация ■   I Организация      Организация Органи

Рис. 1 1.4. В разработке «сюжетной линии» необходимо выделить наиболее важную метафору, а данном случае — метафору -организация как живой

При создании сюжетной линии многое зависит от конкретных об­стоятельств, с которыми приходится работать Чтобы проиллюстри­ровать динную мысль, можно вернуться назад и рассмотреть один из моментов развития ситуации более детально. Выберем один из вспо­могательных системных подходов в качестве главного, объясняющего цепь событии, приведших к расколу Multicom. Консультант по менедж­менту обнаружил бы, что оказался в совершенно иных обстоятельствах, а сюжетная линия приняла бы совсем другой вид, что «проиллюстри­ровано рис. 11.5. В качестве основной в системном подходе здесь выб­рана политическая составляющая конфликта. А проблема адаптации Миїтісот к внешней среде, видимо, проявилась не столь отчетливо. Следовательно, основная задача консультанта теперь —анализ поли­тической динамики событий,

Какие именно факторы привели к расколу четырех учредителей?

Основан ли этот раскол на реальном расхождении интересов и стилей руководства?

Действительно ли учредители по-разному представляют себе, что значит «создать организацию и управлять ею»?

Обусловлены ли действия Волша и Бриджеса глубинными пси­хологическими потребностями?

Сущее гвовал ли шанс сохранить целостность организации?

Существовали ли иные способы разрешения конфликта между работой и семьей, переживаемого Вол ідем и Бриджесом?

Проявляются лив данной ситуации, а если да, то каким образом, тендерные проблемы?

ік особая I как игра кактіо культура

МиШсотп оказалась в ситуации, когда все отношения в организации приняли чрезвычайно политизированную окраску. Задача состоит в том, чтобы проанализировать, понять и найти способы снятия политической напряженности.

Идеи других метафор могут оказать поддержку в достижении данной цели.

Организация как особая культура

Организация

Организация

Рис. 11,5. Сюжетная линий на основе метафоры -организация как игра

Можем ли мы нспользоьать метафоры организации как: голограм­мы или как особой культуры для демонстрации того, что Multicom уже и так достаточно хорошо организована?

Можем ли мы использовать ситуационную модель, созданную ме­тафорой организации как живого организма (рис, 3 4 и 114), чтобы доказать неэффективность и продемонстрировать слабые стороны бюрократизации?

—        Ul—    ..J"!   -J            405

Поможет ли понимание того, что фирма изобрела высокоэффектив­ный способ іибкой организации, основанный па четкой ориентации па клиента, сохранить учредителям компании свои достижения?

И іак далее

Как видно из рис. 11.5, теперь совсем иная метафора является осно­вой анализа ситуации. Другие метафоры играют вспомогательную роль. Например, метафора организации как живого организма, которая при­менялась для понимания ситуации распада Multicom и возникновения Media 2000 (рис. 11.3 и 11.4 ), теперь отошла на второй план. Хотя, исходя из профессиональных сообр^кенни, консультант по менедж­менту, возможно, пожелает использовать эту метафору о качестве ос­новном для понимания ситуации, поскольку именно способность к вы­живанию в постоянно меняющей внешней среде всегда будет наиболее необходимой для Multicom, однако политическая реальность может потребовать от него применить эту метафору лишь в качестве вспомо­гательной, чтобы разрядить накаленную политическую ситуацию. Например, ситуационный анализ, представленный на рис. 11.2, мож­но было бы применить, чтобы направить иолигическуюэлергцю в иное русло, открыв четырем учредителям характер бюрократизации и ее последствия для компании с новой точки зрения.

Основная мысль, однако, состоит в том, что сюжетная линия, в ко­торой доминируют политические соображения, как правило, требует вырабатывать стратегию перемен, исходя из политических факторов. Как мы уже отмечали, каждая сюжетная линия требует особых дей­ствии и особой тактики.

Способность к эффективному диагностическому прочтению и вы­страиванию результативно работающей сюжетной линии основывается на умении оперировать множеством идей и объединять их в. стройную систему. В некотором смысле метафоры, теории и идеи, при помощи которых мы незаметно «прочитываем» ситуации, в которых пытаемся разобраться, действуют как своего рода «радары» или «радиокомпа­сы», которые ориентируют наше внимание в направлении ключевых особенностей ситуации. Именно эти факторы приобретают особое зна­чение, в то время как Другие остаются незаметными или отходят на задний план. Как уже было сказано в главе 1, дальнозоркость — это обратная сторона близорукости. Умелый аналитик должен иметь в своем распоряжении эффективную радарную систему, которая способ­на улавливать самые разнообразные точки зрения

Описывая процесс анализа, мы для наглядности разделили стадии «прочтения» и «оценки» ситуации: кроме того, может сложиться впе­чатление что здесь существует временная последовательность, что ста-

ЛИЯ оценки ситуации совпадает по времени с разработкой сюжетной линии и следует за диагнос гичесвич прочтением. Однако это, безуслов­но, упрощение, поскольку в реальности все зги злементы переплетены между собой. По мере того как мы при помощи различных метафор про­водим анализ ситуации, мы неизбежно уже производим предваритель­ную оценку, отдавая предпочтение одному из толкований ситуации пе­ред остальными. Тем не менее различение между двумя стадиями анализа полезно, поскольку оно предупреждает нас об опасности, ми­нуя стадию прочтения, сразу заняться оценкой ситуации. Задача состо­ит в том, чтобы оставаться открытыми для любой идеи, чтобы прини­мать во внимание все имеющиеся возможности для эффективного воздействия на ситуацию, для эффективною решения проблемы.

Прочтение ситуации и выстраивание сюжетной линии — процесс весьма динамичный Ему не свойственна неподвижное гь и абсолют­ность. Он постоянно меняется но времени и зависит от целей и точки зрения анализирующего Хотя структура самого процесса и навыки аналитика постоянны, содержание и конечный результат могут посто­янно меняться.

Компания Multicom с иной точки зрения

А теперь мы предлагаем взглянуть на ту же самую ситуацию с новой точки зрения. В предыдущем примере она рассматривалась с точки зрения аналитика, консультанта по менеджменту; сейчас же попробу­ем посмотреть на нее глазами политолога, критика существующего строя, работающего в сфере средств массовой информации.

Теперь история Multicom приобретает совсем другое звучание. Кри­тику существующего мироустройства не до внутренней политики ком­пании и даже не до проблем соответствия или несоответствия повой Multicom окружающей его среде. Обе фирмы рассматриваются в более широком контексте, причем всячески подчеркивается роль Multicom а Media 2000 в удовлетворении интересов п потребностей их клиентов и общественном значении деятельности обеих фирм. Главные метафо­ры здесь — «организация как господство и подчинение* и «организа­ция как поток» с его постоянным изменением (рис, 11.6,11.7).

Какого рода клиентов обслуживают обе компании?

Какої о характера услуги они предлагают?

В чем состоят явные и скрытые функции этих услуг?

Какую помощь они оказывают в узаконении деятельности своих клиентов?

Существует ли у -mix фирм скрытая, теневая сторона?

Есть ли у них прикрытие?

Имеет ли место лоббирование правительства?

Какую роль играет деятельность Multicom и Media 2000 в созда­нии системы позитивных и негативных петель обратной связи, создающих «поле*, в котором деятельность! їх клиентов могла бы процветаэ

Оплачивают ли им па самом деле такие услуги, как ослабление, маскирование или приукрашивание негативною влияния, ока­зываемого их клиентами на общество?

Политологи, как правило, сосредоточиваются на мельчайших при­знаках проявления власти, где бы они ни были замечены. В данном случае молено использовать идеи и методы политической метафоры п

Multicom и Media 2000 принадлежат к идеологической супер структуре современного капитализма. По своей сути они — служанки власти. Их главная роль состоите оказании услуг, которые узаконивают инте­ресы их клиентов и способствуют их продвижению. Их истинную сущность можно раскрыть, лишь изучи в то влияние, которое они оказывают на людей, общество и окружающую среду.

Подпись: Подпись:
Скрупулезный «политический анализ" обнаруживает, чьим имен­но интересам служат обе фирмы, а также выявляет партийные и властные структуры, которые Multicom и Media 2000 помогают поддерживать.

Анализ петель обратной связи и проти-

МиШсотн Media 2000в более широкий контекст, выявляет роли, которые они играют в поддержании основных соци­альных структур и властных отношений.

Организация как структура

 

Вспомогательные системные подходы:

Организация ' как постоянно пребыва- I ющий в движении поток I

Рис. 11,6, Сюжетная линия политолога

метафоры постоянного движения ц трансформации при анализе ос­новных отношений и выявлении роли Multicom и Media 2000 в обще­стве, а также того социального влияния, которое они оказывают

Если наш политолог занимается стратегическим анализом, он так­же в качестве основного системного подхода скорее всего предпочтет яоепольаоваться метафорой «организация как поток» (рис. 117). Мо­дели анализа, представленные в главе 8, например относящиеся к ис­следованию диалектических противоположности пли пеіель взаим­ной обусловленности (рис 8,3-8.5), являются прекрасной основой для анализа утвердившихся систем \ процессов, в которые Mukicamw Media 2000 вносят свой вклад, а также для определения благоприятного мо­мента для вмешательства со стратегической ючки зрения

і «организация как пі

 

гафора .«организация

 

Рис, 11.7. Сюжетная пи мня политолога, критика существующего строя

Итак, политолог существенно иначе понимает и анализирует ситу­ацию, нежели консультант но менеджменту

Различные точки зрения и интересы требуют от них выбора разл ич-ных теоретических систем. Они видят разные стороны одной и той же ситуации. Действительно, критику существующего строя придется расширп гь границы предыдущего исследования в поисках совершен­но новой информации. С его точки зрения, ранее собранной информа­ции о Миккат оказалось бы совершенно недостаточно.

Таким образом, становится понятно, что любой анализ демонстриру­ет одностороннее понимание и предвзятое восприятие реальности. Будь ты хоть семи пядей во лбу, составить полную, объективную картину не удастся —это выше наших-возможностей. Наша точка зрения всегда ог­раничена, одним факторам мы явно или неявно отдаем предпочтение, другие сипаем не заслуживающими внимания. Вспомним слова Аль­берта Эйнштейна о том, что результаты и характер наших наблюдений всегда определяются теорией, сквозь призму которой мы смотрим на мир.

Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни

".                      Ч^_!_^Я!^      ..          ■-S.a'jLJ-tiL 409

С этой проблемой приходится сталкиваться любому руководителю, консультанту, иолптологу-опиознцнонеру. как, впрочем, и всякому че­ловеку а сю повседневной жизни. Если смириться с ценоз мощностью всестороннего охвата п глубокого понимания сложной ситуации, есть опасность впасть в уныние. Но если, напротив, сосредоточился на том, что нам по силам, приложив весь арсенал аналитических способностей и инарументарпя, положительные результаты не заставят себя ждать.

«Прочтение» и внезапное понимание

6 главе 4 мы говорили о том, что человеческий .мозг характеризуется, в частности, способностью «внезапного понимания", своеобразие ко­торого состоите том, что и;э множества возможностей мозг выстраива­ет логический порядок н стройную структуру того или оного явления Было бы очень полезно представлять процесс понимания жизни орга­низации в этом ключе, поскольку, как нам уже известно, эффективное понимание требует от нас открытости самым разным формирующим­ся н трансформирующимся возможностям, предоставляя нам шанс действовать сообразно обстоятельствам.

Природа этого процесса глубоко органична. Существует некая ди­намика, которая объединяет «читающего» и «читаемую» ситуацию в единый разворачивающийся процесс, растворяясь в котором «чита­ющий» начинает ухватывать, формировать представление н, наконец, понимать характер событий и обстоятельств с которыми он имеет дело.

Будучи открытыми идеям и концепциям, порожденным метафо­рическим образом мышления, мы начинаем замечать, что у каждой ситуации существует не одна, а несколько и даже много сторон. Мы сознаем, когда именно «наше внимание привлекает» именно «полити­ческий*, члц «культурный» аспект явления, когда можно говорить об отношениях «господства и подчинения» и т.д., т. е в сущности, «при­нимать во внимание ту или иную точку зрения». Мы способны быть открытыми самым разнообразным идеям, стимулирующим творчес­кий подход к явлениям жизни, способность к синтетическому мышле­нию. Метафоры, как видно из анализа ситуации в МиШсощ. помогают нам изучать, усиливать или ослаблять значимость того,что мы наблю­даем. При этом всегда нужно помнить, что выдвигая в анализе на пер­вый план одну метафору или группу метафор, мы отодвигаем осталь­ные на задний план.

У нас есть возможность расширить кругозор и на более глубоком уров­не постичь tj сферу, которая нам уже известна, Мы учимся быть откры­тымн миру, мы учимся размышлять, мы учимся нестоять па месте, но все­гда находиться в непрерывном поиске новых идеи, новых от кровений

Итак, цель эффективного «прочтения» ситуации — это получение новых возможностей для развития творческих идей, которые способ­ны предоставить нам поле новых действий и новые рычаги управле­ния сложными ситуациями. «Прочтение» не является самоцелью. Оно не имеет никакого отношения к механическому применению несколь­ких излюбленных метафор или аналитических схем, К го цель состоит ь проникновении в действительно важные сферы ситуации.

Эффективное «прочтение» созидательно. Оно порождает новые идеи и /щпствня. Оно открывает новые возможности. Оно несет с со­бой свежий ветер неремеп.

Поэтому для оценки эффективного «прочтения» не существует объективных критериев. Они всегда прагматичны Так, возвращаясь вно[)ь к Multicom^ можно сказать, что для менеджера прагматизм со-сюит в понимании, каким образом, используя ситуационный подход, который помогает разрядить напряженную политическую ситуацию, можно переформировать политическую динамику «гарогоМы/пг.от». Для политолога, критика существующею порядка социальных отно­шений, прагматизм будет состоять в раскрытии позитивных и нега­тивных петель обратной связи, которые мої ли бы изменить социаль­ное влияние ключевых фщур клиентуры Multicom

Прочтение ситуации — всегда «двусторонний» процесс. В попытке разгадать смысл ситуации мы провоцируем взаимодействие самой си­туации с теоретическими системами, к которым нужно ее привязать.

Чтобы проиллюстрировать этот процесс, представьте себе процесс чтения, В книге есть слова и предложения. Однако всякий читатель привносит в то, что он читает, свою собственную точку зрения и тол­кует смысл книга по-своему.

То же самое происходит в организациях и в нашей повседневной жиз­ни. Та или иная ситуация может «взывать» к нашему вниманию. Но рам­ки «читательской» интерпретации формируют тол ко ваш іе ситуации. Дру­гими слонами, если пае интересует структура явления, мы рассматриваем счо с гочкн зрения его структуры, если нас волнуют его культурные ас­пекты, мы нпдим главным образом именно их и т. Д. Доминирующая тео­ретическая система заслонит собой все остальные стороны явления.

В птом смысле читатеть книги также является и соавтором ее. Ему отводится активная роль. Именно это придает проблеме прочтения той или иной ситуации в организациях ее силу и убедительность. И ме­неджер действительно имеет возможность влиять на развитие и фор­мирование ситуации.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5