Название: Имиджи организации: восемь моделей организационного развития - Гарет Морган

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6061

Глава 2

Механическое царство

Организация как механизм

Китайский мудрец Чжуан-цэы, живший в IV в. до н. э., рассказал та­кую историю.

Как-то раз Цзы-гун, путешествуя по землям к северу от Хуан-хэ, увидел старика, работавшего ка своем огороде. Тот только что закон­чил колать оросительную канаву и теперь спускался в глубокий коло­дец, набирал воду в кувшин, нес к канаве и выливал в нее Труд был изнурительным, а результаты невелики.

Увидев это, Цзы-гун сказал старику: «Я знаю, как оросить сотню канав за день и не истратить при этом много труда. Не хотел бы ты услышать, как это сделать?» Огородник распрямился, посмотрел на него и спросил: «Как же это сделать?»

Цзы-гун ответил: «Возьми деревянный шест, с одного края тяже­лый, а с другого легкий. С его помощью ты сможешь черпать воду так быстро, что она польется потоком, Люди лалывают это "журавль"».

Гнев исказил лицо старика, н он воскликнул: -зМой учитель сказал, что тот, кто пользуется машиной, сам работает как машина. А у того, кто работает как машина,сердце становится машиной, Тот же, кто но­сит в груди машину вместо сердца, теряет простоту. А ют, кто теряет простоту, не знает, к чему стремится его душа. Незнание склонности души противоречит чувству справедливости. Ты думаешь, мне неиз­вестно то, о чем ты мне тут толкуешь7 Но мне было бы просто стыдно пользоваться этим».

Если бы этот старик оказался в современном мире, он, наверно, был бы потрясен увиденным. Сегодня техника играет исключительно важ­ную роль фактически в каждой области нашего существования. Она в тысячи раз увеличила производительность труда, однако ее роль не ог­раничивается только этим, поскольку она формирует почти что все сфе­ры нашей жизни. Спор, когда-го произошедший между Цзы-гуном и стариком, все еще продолжается. Многие считают, что механизация при­несла человечеству только пользу, поскольку именно благодаря ей мы возвысились над природой, превратитесь из ее соперника в ее власте­лина Однако найдется немало людей, кю всгал бы на сторону старика По их мнению, предвидение старика об отчуждении человека прояв­ляется вновь и вновь в самых разнообразныхформах. Противники ме­ханизации понимают, какую высокую цену человечество заплатило за технический прогресс, выразившийся в переходе от ремесленного про­изводства к фабричному, в разрастании городов и исчезновении сель­ской жизни, в общем упадке состояния окружающей среды, в унижении человеческого духа агрессивным рацио нацизмом.

Но какого бы мнения мы ни придерживались, мы не можем оспо­рить правоту старика относительно вездесущего и настырного влия­ния машин панашу жизнь. На протяжении столетии применение тех­ники стремительно меняло саму природу производства и оставляло свой неизгладимый след в мыслях и чувствах, в воображении и духов­ной жизни человека. Ученые создали механистическое объяснение природы, а философы и психологи разработали механистические тео­рии человеческого разума и поведения. Постепенно мы привыкли ис­пользовать понятие механизма в качестве метафоры для понимания самих себя и общества и перекраивать окружающий мир в соответ­ствии с механистическими принципами.

Именно в принципах современной организации эти тенденции вы­ражены наиболее ярко.

Например, мы привыкли к тому, что многие из учреждений работа­ют с точностью часового механизма. Люди приходят на работу в точно назначенное время, выполняют заранее определенные действия, ухо­дят на перерыв и возвращаются назад опять в строго назначенное вре­мя и так работают до конца рабочего дня Вомногихорганнэацияхлюди работают посменно, и работа продолжается беспрерывно двадцать че­тыре часа в сутки, и так день за днем, круглый гад. Нередко рабочие обязанности чрезвычайно механистичны и однообразны. Все, кто имел случай видеть поточное производство пли любую крупную «офисную фабрику», где люди заняты работой с документами, например страхо­выми исками, налоговыми декларациями или банковскими чеками, замечали, что деятельность таких организаций похожа на работу ме­ханизма. Эти фирмы построены по принципу механизма, более того, работники таких организаций должны вести себя так, как если бы они были винтиками или колесиками машины.

Рестораны быстрого питания и сервисные организации различно­го рода работают на основе тех же принципов, каждое действие в та­кой компании заранее распланировано с точностью до минуты, даже в тех ситуациях, где предполагается личный контакт. Работников, как правило, обучают работе с клиентами є соответствии с детально раз­работанными инструкциями, а затем контролируют каждое их дей­ствие. Даже самая непринужденная улыбка, приветствие, случайно брошенная фраза или предложение продавца нередко окатываются продуманным элементом политики фирмы и тщательно о грабоганы с тем, чтобы производить впечатление непосредственности Листок контроля за работой, используемый в одном из знаменитых рестора­нов быстрого питания для контроля работы сотрудников (табл. 2.1), показывает, до какой степени даже такое простое действие, как об­служивание клиента, можно механизировать, контролировать и оце­нивать механистически.

Машины, механистическое мышление и происхождение организации бюрократического типа

Организация, разработанные и функционирующие па основе меха­нистических принципов, сегодня принято называть бюрократически­ми Однако бюрократизированы в той или иной степени большинство существующих организаций, поскольку именно механистический сгиль мышления сформировал основные представления о том, какой должна быть организация. Скажем, когда мы говорим об организации, мы, как правило, имеем в виду некую систему упорядоченных отно­шении между четко определенными частями, имеющими некие задан­ное функции. Хотя в наших рассуждениях об организации образ ма­шины может быть и не выражен открыто, мы все равно имеем в виду отношения, построенные по типу механизма Мы рассуждаем об орга­низации как о машине, а значит, и ожидаем, что она будет работать, как машина: упорядочение», эффективно, надежно и предсказуемо.

В некоторых, обстоятельствах, речь о которых пойдет в заключитель­ной части этой главы, механистическая модель организации может оказаться основой эффективной деятельности. Однако при других обстоятельствах она может привести к неудаче. Именно поэтому так важно разобраться в том, каким образом и при каких обстоятельствах мы оказываемся во власти механистического мышления, а также как именно мноіріє популярные теории и общепринятые идеи о принци­пах организации поддерживают этот стиль мышления. Одной из са­мых важных задач для многих организаций сегодня является замена подобного сщля мышления свежими идеями и новыми подходами, некоторые из которых будут представлены в последующих главах.

А теперь, предлагаем вам вернуться к тому времени, которое пред­шествовало развитию механистического представления об органи­зации.

Истоки организации,

основанной на механистических принципах

Создание организации редко является самоцелью. Как правило, орга­низация создается ради достижения каких-либо других целей, Это от­ражено в происхождении слова «организация» от греческого «органон», означающего средство шш инструмент. Поэтому неудивительно, что такие понятия, как задачи и цели, являются фундаментальными поня­тиями в концепции всякой организации, поскольку средства и инст­рументы — это механические устройства, изобретаемые и совершен­ствуемые для выполнения целенаправленных действий.

Эта инструментальное г ь организации прослеживается в дошедших до нас сведениях о деятельности самых ранних формальных организа­ций, с помощью которых создавались великие пирамиды и великие империи, великие церкви и великие армии. Тем не менее лишь с изоб­ретением и распространением машин, в частности в эпоху промыш­ленной революции в Европе и Северной Америке, понятие организа­ции стало принимать механистический характер. Использование

25

машин, особенно в промышленности, вынуждало организации приспо­сабливаться к потребностям этих машин

К ели внимательно изучить характер перемен, что произошли в прин­ципах организации в период промышленной революции, то обнару­жится ярко выраженная тенденция ко все большей бюрократизации и упорядочению жизни в целом.

Мастеровым, имевшим свои семейные мастерские, и квалифициро­ванным ремесленникам пришлось отказаться от самостоятельной дея­тельности на дому или у себя В цеху и заняться менее квалифицирован­ным трудом па фабриках. Тогда же владельцы фабрик и инженеры стали постепенно осознавать, что для эффективной эксплуатации новых ма­шин необходимо произвести значіггельньїе перемены в организации Тру­да и контроле за его выполнением. Стало вводиться разделение труда на рабочих местах, превозносимоешотландским экономистом Адамом Сми­том в его книге «Процветание наци и» (1776), по мере того как промыш­ленники искали все новые способы повышения эффективности труда, все больше оі ранил ива лась свобода дейепшй работников и все более усиливался кот роль над ними; все больше усиливалась интенсифика­ция и специализация труда. Тогда же стали вводиться новые процедуры и правила, призванные повысить дисциплину среди работников и при­учить их к новым строгим порядкам фабричною производства.

Немало порядков было заимствовано из армии, которая, начиная по крайней мере с эпохи Прусского короля Фридриха Великого, явля­ла собой прототип механистической организации в чистом виде, Фрид­рих, стоявший у власти с 1740 по 1786 г., получил от своего предше­ственника армию, состоявшую из преступников, нищих, иностранных наемников и рекрутов, служить не желавших; короче говоря, эта ар­мия представляла собой неуправляемый сброд, Однако Фридрих был твердо намерен изменить сложившееся положение и принялся за ре­формы. Многое он позаимствовал от римских легионов и реформиро­ванных европейских армий XVI в.; кроме того, имели место и его соб­ственные нововведения, на многие из которых его вдохновили механические изобретения того времени,

В частности, Фридрих обожал автоматические игрушки, например механических человечков, и старясь превратить свою армию в надеж­ный и эффективный инструмент, он провел ряд реформ, реальной це­лью которых было сделать из своих солдат некое подобие автоматов. В рамках военной реформы он ввел ранги и форму, он распространил и стандартизировал инструкции, а также повысил специализацию задач и расширил использование стандартного снаряжения, Фридрих создал и ввел особый командный язык, а также систематические тренировки, включавшие в себя армейскую муштру. Цель Фридриха состояла в пре­вращении армии в аффективный механизм, действующий посредством объединения в единое целое стандартных частей. Муштра позволяла создавать эти части практически из сырого, необученного человеческо­го материала, а потому при необходимости они были легко заменяемы, что было существенно важно к период военных действии Чтобы быть уверенным, что его военная машина будет беспрекословно покщговать-ся приказам, Фрпдрпх придерживался идеи, что солдаты должны боль­ше бояться собс і венных офицеров, чем врагов А для того, чтобы обес­печить разумность использования своей воєнної! машины, он разделил совещательные и командные функции, отделив специалистов-советни­ков (ш габ) от командования, с тем, чтобы они могли заниматься разра­боткой военных операций. Со временем были проведеш дальнейшие усовершенствования, включая децец гралиэащтю управления войсками для создания большей независимости отдельных частей в различных боевых ситуациях

Многие из этих идей оказались весьма полезны для разрешения про­блем, вызванных развитием фабричных систем производства, и посте­пенно были усвоены в XIX в , когда промышленники пытались найти такие организационные формы, которые лучше всего подходили бы машинным технологиям производства Таким образом, внедрение но­вых технологий сопровождалось и усилением механистичности чело­веческого мышления и поведения Органшашіи, использовавшие ма­шины, сами становились все более и более похожими на машины. Мечты Фридриха Великого о «механистичной» армии постепенно ста­новились реальностью на фабриках и в конторах

В XIX в. было сделано несколько попыток упорядочить н вопло­тить в жизнь те идеи, которые могли бы способствовать более эффек­тивной организации управления трудовьы процессом. Таи, за описа­ниями преимуществ разделения іруда, разработанных Адамом Смитом, последовала организованная Эли Уитни в 1801г. публичная демонст­рация широкой общественности работы поточного прошводства. Он использовал в качестве примера сборку ружей из груды взаимозаме­няемых частей. В 1831 г. Чарльз Баббидж, изобретатель одной из са­мых ранних моделей математического компьютера, опубликовал ра­боту, посвященную научному менеджменту, где особое внимание он уделил планированию и правильному разделению труда. Однако толь­ко в начале XX в, эти идеи были обобщены в комплексную теорию организации и управления.

Значительный вклад в оту теорию внес немецкий социолог Макс Ве­бер; именно он первым провел параллель между механизацией промыш­ленное і и и распространением бюрократических форм организации. Он заметил, что подобно тому, как применение машин упорядочивает про­цесс производства, так и бюрократические формы организации упоря­дочивают процесс администрирования В его работах представлено пер­вое всестороннее описание бюрократии как формы организации, достигающей точности, четкости, бьісіро ты исполнения, порядка и эф­фективности посредством создания жесткою раз деления заданий, иерар­хического контроля и детально разработанных правил и инструкций

Так как Вебер был социологом, то особый его интерес вызывали возможные последствия рас прост ран он ни бюрократии, он, как и ста­рик из рассказа Чжуан-цзы, был обеспокоен тем, как именно отразит­ся процесс бюрократизации на жизни человека в обществе него инди­видуальности. Он понимал, чго бюрокрапгческші подход способен практически каждую сторону человеческой жизни сделать монотон­ной и механистичной, подавляя человеческий дух ц способность к не­принужденным поступкам и действиям. Он видел, что бюрократиза­ция может иметь крайне тяжелые последствия, поскольку она тормозит развитие более демократичных форм организации Все его работы, посвященные бюрократии, пронизаны духом скептицизма (в главе 9 мы более подробно остановимся на этом).

Существенный вклад в развитие теории организации внесла группа теоретиков и практиков менеджмента ш Северной Америки и Евро­пы, заложивших основу теории так называемого «классического ме­неджмента» и «научного менеджмента». В отличие от Вебера, они были твердыми сторонниками бюрократизации и все своп силы отдавали разработке четких принципов и методов, посредством которых можно создать организацию подобного типа. Если теоретики классического менеджмента сосредоточились на разработке принципов тотальной организации, то теоретики научного менеджмента занимались разра­боткой принципов организации рабочих месі. Именно благодаря иде­ям этих теоретиков многие из механистических принципов организа­ции укоренились в повседневном мышлении.

Теория классического менеджмента: построение бюрократической организации

Типичными представителями этого направления были француз Анри Файоль, американец Ф. У. Мупи и англичанин Кол Линдэл Урвик. Все они интересовались проблемами практического менеджмента и стре­мились обобщить опыт тех организаций, которым удалось достичь ус­пеха, а также предоставить возможность другим организациям восполь­зоваться им. Суть их представлений заключается в следующем: менеджмент — это процесс планирований, организации, отдачи при­казов, координации и контроля, На основе их работ развились многие современные методы управления, например управление по задачам (МБО), планирование, программирование, бюджетные системы (PPBS), а также ряд других методом, в основу которых положены ра­циональное планирование и контроль Для систематизации своего уче­ния каждый из этих теоретиков использовал сочетание военных и ин­женерных принципов, В табл 2,2 обобщаются некоторые из основных Принципов классической теории менеджмента.

Таблица 2.2, Принципы ті

менеджмвн

рукгор-

Юриди

Применение этих принципов на практике приводит к построению такого типа организации, который укладывается в хорошо известную схему (рис. 2.1)- это система четко определенных рабочих мест и долж­ностей, организованных в иерархическом порядке с точно очерченны­ми ветвями управления и линиями подачи информации. Беглого взгля­да на эту схему достаточно, чтобы стало ясно' теоретики классического менеджмента строили организацию по образу и подобию машины.

Когда инженер создает механизм, он разрабатывает систему вза­имозависимых частей, собранных в определенной последовательности и скрепленных в четко определенных точках жесткости. Теоретики классического подхода строили организацию на основе этих же прин­ципов. Они представляли себе организацию как некую систему, со­стоящую из отдельных частей' функциональных отделов, таких как производственный отдел, отделы маркетинга, финансов, отдел кадров, конструкторский отдел, которые в свою очередь дробятся на систему чет ко определенных должностей пли рабочих мест. Рабочие обязан­ности взаимно дополняют друг друга и взаимосвязаны посредством скалярной цепочки власти, которую можно определить классическим изречением «один человек - один начальник*.

Организационная структура, разработанная на основе этих прин­ципов, должна действовать четко, что обеспечивается системой пол­номочий, например в форме рабочих обязанностей и в праве отда­огграаки . Ддмиии-

Рис. 2.1. Схема организации, иллюстрирующая принципы теории классического менеджмента и бюрократической структуры

нать приказы и требовать повиновения. Системы полномочий выпол­няют роль точек жесткости и координируют деятельность организа­ции, ограничивая действия в одном направлении и поддерживая их в других. Уделяя особое внимание системе осуществления власти и общему процессу руководства, поддержании) дисциплины и принци­пам подчинения личности общим интересам, теоретики классиче­ского подхода стремились добиться гарантии, чтобы любой приказ, спущенный сверху, шел по каналам организации определенным пу­тем и достигал точно определенной цели.

Единство власти- работник получает приказы только от одної о началь­ника. Скалярная цепочка, пеночка полномочий от начальника к подчинен­ному сверху вниз, эта цепочка, возникающая наоснове принципа единства власти, используется как капал для подачи информации и приказов Пре­дельный объем ответственности: число людеіі, подотчетных одному лицу, но должно превышать до пустим у ы норму,аа пределами которой могу г вої­ни кнуть проблемы в сфере коммуникации и координации. Штати цепоч­ка полномочий' сотрудники когут давать цепные рекомендации н советы, однако при этом они не до.'іжпц нарушать цепочку полномочий Инициа­тива должна поощряться па любом уровне организации Разделение тру­да: руководство должно стремиться к достижению определенной степени специализации, с тем, чтобы выполнять аадачії, поставленные перед орга-ннзациеи, максимально эффективном способом Полномочия н ответ­ственность: особым предметом внимания должно быть право отдавать при­казы и требовать повиновения; необходимо достшать равновесия между полномочиями и ответственностью. Бессмысленно делать сотрудника от­ветственным за работу, не наделяя его при этом необходимыми полно­мочиями для выполнения задачи. Централизации (полномочий)■ всегда должна в некоторой степени присутствовала (.-пень цент ралі ізашш варьи­руется с тем, чтобы оптимизировать использование способностей персона­ла. Дисциплина: повиновение, усердие, энергия, манеры и внешние знаки взаимного уважения в соответствии с принятыми правилами и обычаями. Подчинение личных интересов общим- доспігаетея твердостью, соб­ственным примером, справедливостью и согласием, а также постоянным контролем. Объективность: доброжелательность и справедливость, поощ­рение качественного исполнения персоналом своих обязанностей,' спра­ведливое, по не чрезмерное вознаграждение, не нарушающее нормы мо­рали. Стабильность пребывания в должности: способствует развитию способностей работника. Поддержка корпоративного духа способствует становлению духа гармонии как основы силы Эти принципы, многие ил которых были впервые применены Фрпдрнхш Великим и некоторыми другими военными профессионалами дли превращения армии в «военную машину*, стали основой теории менеджмента и Первой половине XX в И сегодня они наводят широкое применение. і

На схеме А представлена организация, построенная по принципу функциональной специализации. Каждый функциональный отдел обладает собственной иерархической моделью организации Схема Б демонстрирует особенности производственного предприятия. Обрати­те внимание на цепочку власти, идущую сверху вниз. Из любой точки нижней части иерархии существует только один путь наверх, что от­ражает принцип единства власти, состоящий в том, что каждый под­чиненный имеет только одного начальника Пример обозначен жир­ной линией. Также нам хотелось бы обратить внимание на различные «преде тьные объемы ответственности». Предельный объем ответст­венности руководителя на схеме А равен семи У начальника кузнеч-пою цеха на производственном предприятии (схемы А и Б) предель­ный объем ответственности равен двенадцати Удиректора производства предельный объем ответственности равен трем. Заметьте, что консуль­тативные или функциональные отделы (например финансовый отдел, отдел кадров, юридический отдел, отдел исследований и разработок) не располагают прямыми полномочиями управления «линейными» отделами, такими, например, как производственный отдел

Эти принципы являются основополагающими как для централизо­ванной бюрократии (рис 2.1), так и для модифицированной формы организации, в которой различным отделам разрешается работать, со­храняя частичную самостоятельность, под общим наблюдением и кон­тролем лиц, наделенных широкими полномочиями. Как военные вве­ли децентрализацию с тем, чтобы части могли самостоятельно находить выход из положения в трудных боевых условиях, так и теоретики клас­сического менеджмента признали важность примирения противоре­чивых требований централизации и одновременной децентрализации для сохранения необходимой гибкости составляющих частей крупной организации.

Навыки установления такою рода децентрализации значительно усовершенствовались в XX в., благодаря развитию таких методов, как управление по задачам (МВО), бюджетные системы (PPBS), а также благодаря созданию сложных административных информационных систем (MIS), которые нередко применяются для введения контроля типа «верх-низ* и сторонниками которого являются теоретики клас­сического подхода. Например, формы управления задачами часто ис­пользуются для внедрения в организации механистических систем целей и задач, в дальнейшем применяющихся для осуществления кон­троля за направлением, которое менеджеры и работники могут при­дать организации, например посредством утверждения производствен­ных задач, соответствующих данным целям и различным бюджетным

Г. Моргам. Имиджи организация 32 "~ системам. Сегодня компьютеризированные информационные систе­мы предоставляют возможность лрояодить практически всестороннее наблюдение и контроль за выполнением работы.

Таким образом, под прикрытием современных идеи представления теоретиков классического менеджмента продолжают существовать-Часто :яо происходит в результате того, что люди, создающие новые системы управления, привыкли воспринимать организацию в механи­стическом ключей не имеют понятия, что существуют и другие спосо­бы организации трудового процесса, например для развития навыков обучения н исследования в организации (глава 4) или для создания корпоративной культуры и системы организационной демократии (главы 5 и G).

Теоретики классического менеджмента и методов современного применения cm идей делают основной упор на го, что организация может н должна быть рациональной системой и работать в самом эф­фективном режиме. Хотя многие менеджеры считают такую систему идеалом, к которому следует стремиться, на деле это осуществить не так-то прос [о. поскольку приходится работать с людьми, а не с неоду­шевленными винтиками и колесиками.

Не следует забывать, что теоретики классического подхода мало внимания уделяли человеческому аспекту организации. Несмотря на то. что они часто говорили о важности лидерства, инициативы, добро­желательности, объективности и поддержки корпоративного духа и ряда других факторов, влияющих на человеческую мотивацию, орга­низация как таковая я основном понималась ими как техническая про­блема Они признавали необходимость равновесия и гармонии между человеком и техникой при правильном подборе персонала и его обу­чении, однако своей главной задачей они считали разработку таких методов, которые заставили бы людей соответствовать требованиям организации механистического типа.

Именно за это их нередко подвергали критике и продолжают кри­тиковать по сей день, Однако это не мешает современным руководите­лям и консультантам по менеджменту придерживаться все той же пред­взятой точки зрения. Одним из свежих примеров живучести этих идей является «движение модернизации», прокатившееся по Северной Америке и большей части Европы в І990-Є гг. Сознавая, что бюро­кратические формы организации, делающие основной упор на жесткое ралдмеииг ни атхяы. сами себя изжили, это движение разработало повнії механистический дизайн, положив в основу организации вме­сто бюрократических функций основные деловые процессы. Так же км. it в сгарой классической теории, основным допущением здесь яв­33

ляется идея о том, что если технология разработана правильно, чело­веческий фактор сам организуется, притрется и встанет на место. Нет необходимости говорить, что это происходит далеко не всегда. В ре­зультате движению модернизации тіришлось столкнуться с геми же проблемами, с которыми не сумели справиться старые принципы клас­сического менеджмента. На пути процесса модернизации нередко вста­ет человеческий фактор, и результаты оказываются плачевными.

Научный менеджмент

Теоретики классического менеджмента подхватили и развили многие из тех принципов, которые были разработанные еще Фридрихом Ве­ликим в его строительстве идеальной военной организации. Многие же из его принципов привлекли внимание другого великого Фридри­ха, основателя так называемой теории организации, а именно Фрид­риха Тейлора, автора учения, которое сегодня известно нам под назва­нием научною менеджмента.

Тейлор был простым американским инженером и по характеру че­ловеком пылким, особенно если что-нибудь задевало его за живое. Он умер в 1915 г., заработав репутацию главною еврага рабочего класса», а в 1911 г. ему пришлось защищать свою систему перед комитетом ниж­ней палаты конгресса США. Несмотря на то, что его более чем кого-либо другого подвергали критике и злословию, именно его работы оказали самое сильное влияние па развитие теории организации. Его принципы научного менеджмента оставались краеугольным камнем организации труда на протяжении первой половины XX в., и во мно­гих отраслях остаются таковыми вплоть до сегодняшнего дня,

В основу своей теории Тейлор положил пять простых принципов, которые можно сформулировать следующим образом.

Всю ответственность за организацию труда возложить на ме­неджера. Другими словами, все вопросы, касающиеся планиро­вания и проектирования, должен решать менеджер, а рабочий — лишь выполнять поставленные задачи.

Применять научные методы для определения наиболее эффек­тивного способа выполнения работы и строить рабочее задание на основе полученных результатов, четко определяя, каким именно образом должна выполняться работа.

Проводить отбор кадров, назначая тех, кто способен наилучшим образом справляться с работой.

Проводить обучение рабочих для достижения эффективности их действий.

5 Контролировать правильность порядка трудовых операций и эф­фективное достижение заданных результатов

Тейлор настаивал на том, что при применении этих принципов не­обходимо проводить хронометраж труда и на основе полученных дан­ных анализировать и стандартизировать трудовые действия Для выработки оптимального порядка выполнения работы ею научный подход требовал внимательного изучения и измерения даже самых рутинных операций. В системе Тейлора даже такие работы, как подъем чугуна в чушках или копание земли лопатой, становились предметом научного исследования Он соединял в себе мироощущение инженера и болезненную страсть контролировать все и вся

Знаменитые модели подхода Тейлора к научной организации труда увековечены в многочисленных мануфактурных фирмах, торговых орга­низациях и офисах Рассмотрим, к примеру, сеть ресторанов быстрого питания, торгующих гамбургерами, пиццей и другими стандартными продуктами На этих предприятиях работа организована таким обра­зом, что заранее продумана каждая, даже самая, казалось бы, незначи­тельная деталь Для четкой организации труда был проведен анализ всего процесса производства, найден самый эффективный порядок осуществ­ления действий, а затем весь процесс был разбит на отдельные узкие служебные функции, которые были распределены между специально обученными для этого людьми. На таких предприятиях «мыслитель­ный процесса осуществляют менеджеры, а «рабочий процесс* произво­дится работниками Листок контроля за работой обслуживающего пер­сонала, представленный в табл, 2 1,является прекрасной иллюстрацией тейлоровского подхода к управлению, демонстрируя, каким образом такая простая работа, как прием заказа и обслуживание клиента в рес­торане быстрого питания, может быть разбита на множество операций, каждая из которых поддается наблюдению и оценке Тейлор был бы доволен такой четкой системой оценки труда

Тот же подход к организации труда можно найти и в традиционных формах поточного производства, а также в тех производственных про­цессах, которые жестко контролируются компьютерной технологией Здесь идеи Тейлора встроены в саму технологию, превращая рабочих в обслугу или дополнение к машинам, которые полностью диктуют и организацию, и темп труда.

Принципы Тейлора также оказали значительное влияние на органи­зацию офисного труда посредством «организации и методов* и «изуче­ния трудового процесса», в результате чего рабочие задания были раз­биты на отдельные компоненты, распределяемые между работниками. Например, в механизированных системах обработки заявлений о вы­плате страхового возмещения в обязанности одного работника входит проверка правомерности иска, другой собирает данные для оценки, а третий проводит саму оценку, и т д Применяемые систематически, пять принципов Тейлора привели к развитию «офисных фабрик», где каж­дый работник занят выполнением лишь части большого процесса и вы­полняет свою узкоспециализированную работу в соответствии с рабо­чим графиком и требованиями организации труда

Научная организация труда Тейлора произвела огромный эффект на фабриках и заводах Она значительно повысила производительность труда, однако при зтом ускорив замену квалифицированных мастеро­вых неквалифицированными рабочими Внедрение методов научного менеджмента оказалось одновременно и блаютворцым, и пагубным, поскольку рост производительности происходил за счет рабочих, кото­рые превращались н своего рода придатки к машинам, как это происхо­дило с солдатами в армии Фридриха Великого сто пятьдесят лет назад Эта тенденция приобрела значительный размах и сегодня нередко оп­ределяется словом "Шакдонализация» нельзя не обратить внимания, как организационные принципы, лежащие в основе организации сети рес­торанов быстрого питания McDonald's, с их упором на производитель­ность во что бы то ни стало, предсказуемость, контроль н неквалифици­рованный труд (часто определяемый как мактруд), становятся образцом для организации всего общества Принципы, пропагандируемые фило­софией Тейлора и получившие дальнейшее развитие и усовершенство­вание в системе McDonald's и других ресторанах быстрого питания, на­шли применение и в организации работы больниц, фабрик, розничных торговых фирм, в школах, университетах и других учреждениях, стре­мящихся рационализировать свою деятельность

Проблемы, вызываемые подобными методами организации труда, стали очевидны с первых же шагов их применения Например, когда Генри Форд ввел свою первую конвейерную линию для производства аМодели Ts-, текучесть рабочей силы составила 380\% за год. Лишь удвоив зарплату и доведя ее до знаменитых «пяти долларов в день», он смог стабилизировать ситуацию и убедить рабочих принять новую технологию Болыпинство рабочих считают работу на конвейере скуч­ной и отвратительной. Рабочий цикл, как правило, очень короток, от рабочих иногда требуют выполнять работу, состоящую из семи или восьми операций в период сорок или пятьдесят секунд, при продол­жительности рабочего дня семь или восемь часов, или пятидесяти не-дельвгод Когда в конце 1960-х гг руководство Genera! Motors решило повысить производительность труда на заводе в Лордстауне, во время пика этой технологии, скорость конвейерной лилии была поднята от производства 60 машин до 100 и час. При таких темпах некоторые ра­бочие имели всего лишь тридцать шесть секунд, чтобы выполнить по крайней мере восемь различных операций.

Отделение планирования и организации труда от исполнения не­редко определяют как самый вредоносный и влекущий наиболее серь­езные последствия принцип в подходе Тейлора к управлению, посколь­ку этот принцип как бы «раскалывает» цельносчь работника па руки и мозг Тейлор любил повторять своим рабочим: «От вас никто не тре­бует, чтобы выдумали. За это здесь платят другим». Живые мужчины и женщины были для него лишь «рабочие руки», или «рабочая сила», которая была нужна для того, чтобы организационная машина могла работать. Чтобы труд был дешев, обучение - простым, трудовой про­цесс легко контролировался, а работника всегда можно было заменить другим работником, сам процесс труда также был максимально упро­щен. Подобно тому как система массового производства требовала, чтобы изделие собиралось из взаимозаменяемых детален, так и систе­ма Тейлора рационализировала организацию рабочих мест таким об­разом, чтобы их можно было «укомплектовывать» взаимозаменяемы­ми рабочими

Со временем подход Тейлора был значительно расширен и усовер­шенствован; наиболее заметный вклад в него внесло раэви гие так на­зываемых франчайзингевых систем, перед ко горыми была поставлена задача обеспечения однородной продукцией и услугами посредством децентрализованных операций, а также прибегнув к помощи эргоно­мики, — науки, изучающей расход энергии на рабочем месте. Любо­пытно, что принципы Тейлора ухитрились преодолеть идеологические барьеры и широко применялись не только в капиталистических стра­нах, но и в бывшем СССР и странах Восточной Европы. Это значит, что тейлоризм может применяться и как средство увеличения прибы­ли, и в качестве инструмента для обеспечения эффективного контро­ля на рабочем месте. Хотя некапиталистические страны и учреждения отнюдь не склонны отказываться от прибыли, тейлоризм в этих усло­виях оказался особенно привлекателен тем, что позволял удерживать в руках все нити власти и контроля.

Несмотря на то, что к Тейлору принято относиться как к элодею, породившему демона научной организации труда, важно понимать, что на самом деле он был всего лишь частью мощной социальной тен­денции, направленной на машинизацию нашей жизни в целом. На­пример, сегодня мы можем обнаружить принципы, лежащие в осно­ве тейлоризма, на футбольном поле и на спортивной дорожке, в гимнастическом зале и даже втом, как мы пытаемся рацион ал изиро­вать и упорядочить нашу личную жизнь. Тейлор определил тенден­цию к механизации, специализации и бюрократизации, в которой Макс Вебер увидел могучую социальную силу. Как правило, прин­ципы тейлоризма находят свое применение в процессе управления рабочей силой. Однако не многие ли из нас навязывают некоторые формы тейлоризма самим себе, своему образу жизни? Не в согласии ли с этими принципами происходит процесс обучения или развития определенных умственных способностей и навыков или тренировки чела, чтобы оно соответствовало нашим представлениям о красоте? Мы часто думаем о себе и относимся к самим себе так, как если бы мы были машинами — и тут работает все тот же механизм, что сделал философию тейлоризма столь мощной силой.

Но выдающаяся черта тейлоризма вовсе не в том, что Тейлор сде­лал попытку создать организацию людей, работающую по образу и подобию машины, но то, насколько далеко он продвинулся в своих начинаниях. Предполагалось, что рабочие Тейлора будут столь же на­дежными, предсказуемыми и неутомимыми, как и роботы, которые сегодня их заменяют. Исторический ход событий показывает, что Тей­лор опередил свое время. Его принципы научной организации труда прекрасно работают там, где не люди, а роботы являются главной производительной силой, а организация действительно превращает­ся в огромный механизм.

Сильные и слабые стороны метафоры «организация как механизм»

«Намечай цель и иди к ней».

«Организуй рационально, действенно и чегко».

«Продумывай мельчайшую деталь, чтобы каждый ясно понимал, что ему надо делать*.

«План, организация и контроль, контроль и еще раз контроль». Эти идеи, как и многие подобные им, глубоко укоренились в наших представлениях об организации и оценке организационной деятель­ности. Для многих кажется естественным и, пожалуй, единственно возможным способом осуществлять руководство формированием структуры четко определенных действий, жестко объединенных ком­муникационными связями, координацией и контролем. Поэтому, строя организацию, руководители, как правил о, создают формальную струк­туру рабочих мест, на которые затем помещаются люди. Когда осво­бождается рабочее место, руководители обычно говорят, что надо *за­полнить вакансию», Большинство обучающих и образовательных про­грамм обучают нас, как лучше приспособиться и чувствовать себя ком­фортно на рабочем месте, чтобы организация могла функционировать рационально н эффективно.

Теория классического менеджмента и методы научной организа­ции труда были разработаны и затем предлагались руководителям как «один из наилучших способов организации». Ранние теоретики в этой области были убеждены, что нашли истинные принципы орга­низации, которые, если их правильно применять, могли бы навсегда решить все проблемы управления. Однако достаточно бросить бег­лый взгляд на современное состояние дел в этой сфере, чтобы обна­ружить, как глубоко они заблуждались И в самом деле, эти принци­пы управления нередко оказываются причиной многих организа­ционных проблем

Образ или метафора всегда создают неполную картину, поскольку предлагают взглянуть на предмет с одной точки зрения, исключающей все остальные. Именно это it произошло при развитии механистиче­ского подхода к организации Понимая организацию как некий рацио­нальный, технический процесс, механистическое мышление недооце­нивает человеческий фактор организации, не принимает во внимание, что задачи, стоящие перед организацией, нередко оказываются гораз­до более сложными, неопределенными и трудновыполпимыми, чем те, что по силам выполнить машине.

Сила и слабость механистической метафоры отражены в сильных и слабых сторонах рабочего процесса Механистической организации.

Сильные стороны очевидны. Механистический подход к организа­ции оказывается эффективным только в таких условиях, в которых хо­рошо работают и машины, а именно, а) когда поставленные задачи до­статочно просты: б) когда внешняя среда достаточно стабильна, чтобы выпускаемая продукция отвечала заданным параметрам и требованиям качества, в) когда сохраняется желание и необходимость гнова и снова производить одни и те же изделия; г) когда требуется и высоко ценится точность и аккуратность; д) когда люди, играющие роль винтпков в боль­шой машине, послушны и ведут себя как положено.

Некоторые организации благодаря применению механистического подхода достигли грандиозного успеха именно потому, что выполня­лись вышеперечисленные условия. Как мы уже говорили, McDonald's И ряд других ресторанов быстрого питания являют собой яркий при­мер успешного применения механистического подхода. Нельзя не за­метить, что деятельность ресторанов McDonald's соответствует всем перечисленным требованиям. Фирма приобрела солидную репутацию благодаря превосходной работе в сфере быстрого питания потому, что систематизировала организацию работы своих ресторанов по всему миру гаким образом, чтобы каждый филиал производил стандартную продукцию. Эта компания работает на тщательно изучаемом ею рын­ке товаров массового потребления, полагаясь на точность расчетов, производимых по правилам так называемой <науки о гамбургерах». (Эта фирма на самом деле располагает своим «Гамбургерским универ­ситетом», где учат искусству менеджмента в этой области, а также тщательно разработанным руководством по контролю над работой ре­сторанов сети McDonald's,) Эта компания является превосходным при­мером усвоения принципов Тейлора и их применения на практике, а нанимает она рабочую силу, неохваченную профсоюзным движением, преимущественно студентов и работников на неполный рабочий день, которые с радостью готовы приспособиться к требованиям этой орга­низации. Так что эта ■? машинам всегда работает превосходно и без сбо­ев Конечно, деятельность компании McUnna/(/'.s также не чужда дина­мичности и инноваций, однако эти качества в основном сосредоточены в ее высшем эшелоне, в среде сотрудников, в задачу которых входит ^думать» (скажем, разрабатывать общую стратегию или проектные работы) за всю корпорацию в целом,

Многие франчайзинговые системы с большим успехом применяют подход Тейлора, централизуя проектную часть и разработку изделий и децентрализуя исполнение, над которым осуществляется жесткий, непрерывный контроль. Применение научных методов определения рабочих задач, руководств с обозначенными стандартами и требова­ниями к исполнению работы вплоть до мельчайших деталей, высоко­развитая система набора и обучения персонала, всесторонняя система оценки качества выполнения работы — всеэто нередко становится клю­чом к успеху при у слови и, что услуга или изделие поддаются опреде­лению и контролю таким способом.

Хирургические отделения в больницах, авиационные технические базы, финансовые отделы, курьерские фирмы и многие другие орга­низации, в которых особенно важны точность, аккуратность, надеж­ность и жесткий учет, нередко демонстрируют успешное применение механистического подхода, по тайней мере в определенных сферах своей деятельности.

Тем не менее механистический подход к организации обладает и серьезными недостатками. В частности: а) механистический подход нередко принимает такие организационные формы, которые плохо приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды; б) он может привести к процветанию бессмысленной и аосолютной бюро­кратии; в) може г Вызвать непредвиденные и нежелательные послед­ствия в тех случаях, когда интересы работников организации вступа­ют в непримиримые противоречия с целями, поставленными перед организацией; г) такой подход может оказаться бесчеловечным и гру­бым по отношению к работникам, в особенности стоящим на самой нижней ступени иерархической лестницы.

Механистически структурированным организациям крайне слож­но приспосабливаться к переменам, поскольку они специально раз­работаны для достижения конкретных целей, в них нет места инно­вациям. В этом нет ничего удивительного, ведь машина, как правило, предназначена для выполнения какой-либо одной задачи, она специ­ально для этого н создана Другие действия она станет выполнять толь­ко после модификации или переделки.

Новые обстоятельства всегда требуют иных действий и реакций Гибкость и способность к творческим действиям порой становятся более иажными факторами, чем узконаправленная эффективность В постоянно меняющейся внешней среде гораздо важнее отреагиро­вать быстро, хотя и «удовлетвори гельно». нежели делать «хорошо», да не то, или действовать «отлично», но постоянно опаздывать Поэто­му бюрократическая организация становится жертвой так называемо­го «сегментализма*-, который, как показали Мосс Каїїтер и другие те­оретики, стал поистине чумой многих корпораций. Разобщение, порождаемое механистическим делением на иерархические уровни, функции, роли и группы, создает множество барьеров и помех

Например, когда возникают новые проблемы, на них часто не реа­гируют просто потому, что еще не разработана инструкция Или про­блема разрешается лишь частично, потому что только так позволяет существующая организационная политика, существующие процеду­ры и привычные схемы действий. Однако стандартизированные про­цедуры и коммуникационные каналы часто оказываются неспособны­ми справляться с задачами, которые ставят перед ними меняющиеся обстоятельства, поскольку решение этих проблем требует созыва мно­гочисленных специальных собраний, заседаний, проведение которых, чтобы не нарушать привычный ход работы, нужно заранее планиро­вать; как правило, они слишком неповоротливы и не успевают за ситу­ацией Бездействие и слабая координация действий нередко становится распространенным явлением. Организация часто не выполняет задан­ный объем работы, нормальная деятельность нарушается, а сложные проблемы перемещаются со ступени на ступень иерархической лест­ницы, поскольку на каждом уровне сотрудники вдруг обнаруживают, что ничего не могут поделать. Пока проблемы перекладываются с од­них плеч на другие, информация искажается, ведь люди — везде люди, они стараются скрыть свои ошибки, истинную природу и глубину про­блемы, опасаясь, что придется за это отвечать Руководство в резуль­тате получает неверную информацию и принимает неправильные ре­шения или же, не умея найти выхода, поручает проблему, в качестве особого задания, команде специалистов в своей организации или кон-сультан іам со стороны, которые, как правило, не зная как следует сути проблемы, лишь затягивают время и усуіубляют неадекватность от­ветных действий

Эффективные действия в изменяющихся обстоятельствах зат руд-пяются также высоким уровнем специализации разных отделов орга­низации (скажем, производственный отдел — это совсем не то, что от­дел маркетинга, финансовый отдел занимается совсем другими делами, в ошгчие от конструкторского бюро, ит д ) Коммуникация и коор­динация действий между ними, как правило, развита слабо, и люди имеют смутное представление о том, что происходит на предприятии в целом, не вырабатывается всеохватывающего понимания ситуации. В речультате действия одного отдела зачастую наносят ущерб осталь­ным, и в конце концов отдельные части всего механизма начинают дей­ствовать в ущерб друг другу и всей организации в целом

Все эти проблемы усложняются тем, что механистическое определе-цнерабочих обязанностей вырабатывает во многих сотрудниках бездум­ную, халатную позицию типа «это меня не касается», «это це входит в круг моих обязанностей», «мне приказали — я сделал». Многие счита­ют, что такое отношение к своим обязанностям присуще самим работ­никам, однако на самом деле оно изначально заложен о в механистичес­кой структуре организации. Четкое расі ipeiejієние обязанностей имеет свое преимущество в том, что каждый знает, что он должен делать. Од­нако именно благодаря четкому распределению обязанностей каждый знает, чего он не должен делать! Подробные должностные инструкции двойственны по характеру результатов нх исполнения, создавая мно­жество проблем, когда организация попадает в новую ситуацию и от ее работников требуется максимум инициативьг н гибкости.

Эта узаконенная пассивность и зависимость от инструкций и правил может даже позволить людям намеренно делать ошибки и оправдывать себя тем, что они выполняли приказ Иерархическая организация рас­пределения обязанностей основана на той идее, что контроль должен осуществляться сверху (начальство должно быть уверено: работники делаюгто, что положено), вместо того, чтобы проводі ггься изнутри. Кон­тролирующее лицо не только следит за исполнением работы, но и сни­мает с рабочих ответственность, поскольку их действия становятся по-настоящему оперативными только тогда, когда возникает проблема. Сходным образом система контроля за качеством на конвейерной ли­нии нередко утверждает право производить бракованные изделия. Люди понимают, что им позволено в определенных пределах ошибаться.

Значит, определенная степень безразличия, беспечности и отсут­ствие гордости за свою работу, что нередко встречается на рабочем месте в наши дни, неслучайны, такое отношение к работе прямо сти­мулируется механистическим подходом к организации труда. Такая организация вместо того, чюбы проявлять интерес к своему делу и стараться работать творчески, отбивает у людей желание проявлять инициативу, поощряет стремление лишь сидеть на рабочем месте и выполнять приказы начальства. Того же, кто ставит под сомнение муд­рость привычного стиля работы и установленных правил, а бюрокра­тической организации принято считать возмутителем спокойствия. При столкновении с проблемами люди привыкают чувствовать свою беспомощность, их охватывает безразличие и неуверенность в своих силах, тогда как все вместе они отдают себе отчет, что коллективно эти проблемы можно решить.

Эти трудности часто связаные рядом проблем другого порядка: воз­никают всякие второстепенные задачи и боковые интересы, которые в корне подрывают способность организации достигать своих главных целей. Казалось бы, функциональная специализация должна развивать сотрудничество между различными отделами организации. Однако она зачастую напротив приводит к жестокой конкуренции, когда отдель­ные работники и целые отделы вступают в борьбу за ресурсы, за долж­ности, одним словом, за место под солнцем. Борьба за власть, карье­ризм,защита интересов своего отдела, проталкивание своих проектов, искусственное раздувание бюджета с тем, чтобы создать излишки, — все это может пошатнуть устойчивую работу всей организации. Ко­нечно, если в организации работают люди достаточно разумные, кото­рые выстраивают свое поведение в соответствии с интересами и целя­ми всей организации, которые стараются работать «в унисонг- с ней, а не использовать ее в своих целях, этого может и не случиться. Однако ничто человеческое нам, людям, увы, не чуждо, и самые благие планы могут вдруг увести организацию в весьма неожиданном для разработ­чиков этих планов направлении. Формальные организации нередко оказываются подчинены неформальным целям, некоторые из которых могут оказаться прямо противоположными первоначальным задачам, обозначенным при создании организации.

Наконец, последняя группа проблем напрямую связана с человече­ским фактором. Механистический подход к организации скорее огра­ничнваег, чем мобилизует развитие человеческих способностей, пере­краивая людей таким образом, чтобы они соответствовали требовани­ям механистической организации, вместо того, чтобы организация опи­ралась на силу и потенциал ее работников. Как отдельные работники, так и организация в целом только проигрывают от такой системы. Ра­ботники лишаются возможности личностного роста, часто проводя большую часть дня за работой, в которой не видят никакого смысла и которая вызывает в них одно лишь раздражение н усталость. Органи­зация же не получает от своих работников творческой и интеллекту­альной отдачи, которую большинство из них чогло бы дать, если бы им предоставили такую возможности

Механистический подход приобрел столь широкую популярность частично благодаря тому, что он оказался весьма эффективен для вы­полнения задач, которые лепсо можно упорядочить, а также потому, что этот подход дает менеджерам возможность установить жесткий контроль над работниками и их деятельностью.

Войдя в двадцать первое столетие, мы видим, что бюрократическая и другие модели механистической организации подвергаются все бо­лее жесткой критике за их негибкость и частые сбои в работе. Движе­ние тотального качества (ТО_М) и опора на оріанпзации нового типа, гибкие, работающие на принципах труда отдельных команд и выдви­нувшиеся на передний край в 1980-е и 1990-е гг., — все эю явилось ответной реакцией па назревшие проблемы п потребность в немеха­нистическом подходе к организации труда С исторической точки зре­ния механистический подход должен уйти вместе с веком всеобщей механизации, породившим его. Сегодня, вступая в век новых техноло­гий, основанных на электронике, становятся особенно важны новые организационные принципы. Некоторые из принципов организации, которые мы рассмотрим в последующих главах, дадут нам представле­ние о том, какие именно идеи могут оказаться приемлемыми и осуще­ствимыми в искусстве управления нового века.