Название: Имиджи организации: восемь моделей организационного развития - Гарет Морган

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6062

Глава 5

Создание социальной реальности

Организация как культура

С тех пор как Япония заняла лидирующую позицию в промышленно­сти, менеджеры п исследователи гили все глубже интересоваться взаи­мосвязью культуры и управления В 60-е гг XX в., казалось, ничто не могло угрожать стабильности и влиянию американских принципов уп­равления организацией Однако уже в следующем десятилетии с появ­лением японской автомобильной я электронной промышленности, а также ряда других индустриальных отраслей, существовавшее положе­ние постепенно, но неуклонно стало изменяться Блаїодаря качеству своего товара, ею надежности, ценам и сервису Япония приобрела со­лидную репутацию во всем мире и захватила доминирующие позиции на международном рынке. Фактически не имея ни природных ресур­сов, ни энергии, с населением в ПО млн человек, скучившихся на четы­рех маленьких, покрытых горами островах, Япония сумела достичь са­мых высоких темпов роста национального продукта и самого низкого уровня безработицы; более того, в крупных и процветающих японских компаниях трудилось самое высокооплачиваемое и здоровое население в мире. Так, возродясь из пепла Второй мировой войны, Япония пост­роила промышленную империю, равной которой в мнре не было Суще­ствовало многоразличных теорий о природе этой удивительной транс­формации, но почти все они сходились в одном, главную роль в пей сыграли культура н образ жизни этой загадочной восточной страны. Таким образом, культура стала актуальной темой менеджмента 80-х и начала 90-х; за образец брали Японию, пример которой побуждал тео­ретиков западного менеджмента серьезно изучать культуру я своеобра­зие своих собственных стран и их связи с жизнью организаций.

Культура и организация

Однако что именно мы подразумеваем под культурой? Само это поня­тие представляет собой метафору идеи культивации — процесса воз­138

делывания и освоения земли. Когда мы говорим о культуре, мы, как правило, имеем в виду процесс освоения жизненного пространства, который отображен в системе знаний общества, его идеологии, ценно­стях, законах и повседневных ритуалах Кроме того, это слово часто употребляется для определения степени утонченности, свойственной тем системам ми рои озарения и поведения, которые принято называть «культурными». Оба значения этого слова выросли из проводимых в XIX а. исследований так называемых «примитивных» обществ, ос­новная цель этих нес ледова mis состояла в том, чтобы показать, что разные общества обладают разным уровнем социального развития. Се­годня концепция культуры не ограничивается этой старинной оценоч­ной установкой и применяется н более широком смысле, когда подра­зумевается, что разные группы людей имеют различный стиль и обраа жизни.

Когда мы говорим об обществе как о культуре, то, помня об агро­культурном происхождении этой метафоры, мы обращаем внимание на некоторые специфические аспекты развития общественного орга­низма, что прямо приводит нас к пониманию организации.

В самом начале этой главы мы попытаемся рассмотреть, что пред­ставляет собой организация как некий культурный феномен, который изменяется вместе с развитием общества. Затем мы сосредоточим наше внимание на тезисе, что всякое общество обладает своей собственное уникальной культурой, и попробуем разобраться, каким образом по­нимание различий культур может помочь нам в понимании межнаци­ональных различии в организации После этого мы проведем анализ моделей корпоративной культуры ц субкультуры внутри организации н в от ношениях между организациями. И наконец, рассмотрим, каким образом создаются и существуют различные модели культуры, а так­же выясним, почему организация может быть определена как соци­ально сконструированная реальность.

Организация как культурный феномен

Известный политолог Роберт Престус однажды заметил, что мы жи­вем в tорганизационном обществе». Как в Японии, Германии, Гонкон­ге, Великобритании, так н в России, Соединенных Штатах Америки, Канаде si многих других странах крупные организации определяют, когда именно люди должны просыпаться я вставать с постелей, при­чем такой режим іціверняка совершенно чужд какому-нибудь племе­ни в глубине джушлей Южной Америки Это очевидиц, однако это не единственная характеристика культуры, которая сразу бросается в гла­за. Почему, например, образ жизни столь многих людей строится на основедвух различных понятии: работы и досуга? Люди строго следу­ют одной и той же рутине пять или шесть дней в неделю, живут здесь, а работают там, носят форму, подчиняются начальству и проводят много времени в одном и том же месте, выполняя одни и те же дей­ствия. Сторонний наблюдатель заметил бы, что повседневная жизнь организационного общества, основанная порой на довольно странных убеждениях и представлениях, состоит из особых регулярных заня­тий и ритуалов, и это у них называется жизнью культурного, цивили­зованного общества, в отличие от жизни общества, так сказать, более традиционного.

Антропологи и социологи уже давно занимаются исследованием Этих различий. Например, в тех обществах, где семья, а не формальная организация является основной экономической и производственной единицей, работа имеет совсем другой смысл и часто занимает у чело­века гораздо меньше времени. Различия между средствами и целями, занятиями и другими аспектами социальной жизни кажутся іораздо более размытыми

Французский социолог Эмиль Дюркіейм выявил, чго развитию организационных обществ сопутствует дезинтеграция традиционных моделей социального порядка, номере того как общие идеалы, убеж­дения в ценности уступают место фраімептарпьш, порожденным производственной структурой нового общества. Разделение труда в индустриальном обществе создает проблему интеграции, точнее го­воря, проблему «культурного менеджмента». Необходимо искать пути воссоединения общества Важную роль в этом процессе играют правительство, религия, средства информации, а также другие орга­низации и частные лица, занимающиеся формированием мнений и убеждений.

В некотором смысле люди, работающие на фабриках и в офисах Детройта, Москвы, Ливерпуля, Парижа, Токио и Торонто, принад­лежат к одной промышленной культуре. Все они являются членами организационного общества. Их работа п жизненный опыт качествен­но оіличаются от работы и опыта тех, кто живет в более традицион­ных обществах с доминирующей домашней системой производства. Работники современных офисов и фабрик живут одними и теми же ожиданиями, обладают одними и темп же навыками, позволяющими организациям успешно изо дня в день осуществлять свою деятель­ность. Хотя мы часто воспринимаем повседневную жизнь организа­ции как рутину, однако для того, чтобы она не останавливалась, от ее членов требуются самые разные навыки и способности Чтобы рабо­тать в офисе или на фабрике необходимо обладать глубокими знапи-

ями и культурой, н это мы принимаем как должное, ведь мы сами являемся членам» организационного общества. Поэтому некоторые социологи считают, что было бы правильнее іоворить не о промыш­ленных обществах, а о культуре промышленного общества, потому что основные элементы этого общества в разных странах порой по­чти неразличимы, несмотря на частные различия между странами. Сегодня большинство основных культурных сходств и различий меж­ду людьми в мире связаны в большей степени с профессией, чем с Национальностью. Сходства и различия между положением фабрич­ного рабочего, дворника, государственного чиновника, сель­скохозяйственного работника сегодня не менее важны, чем нацио­нальные черты Основные составляющие современной культуры вырастают из структуры промышленного общества, организация ко­трого сама по себе является культурным феноменом.

Организация и культурный контекст

Однако несмотря на то, что псе современные общества имеют много общего между собой, не стоит упускать из поля зрении н межнацио­нальные различия в культуре, и ни в коей мере не следует считать их менее важными. История сформировала много различий в социальных характеристиках национального понимании смысла жизни, а также в национальном стиле жизни и философии организации н управления. Недавний успех Японии, упадок промышленной Великобритании, слава американского предпринимательства и своеобразие многих дру­гих организационных обществ напрямую связаны с тем культурным контекстом, н котором они развивались. Например, лионское представ­ление а работе и об отношениях между работниками н организацией сильно отличается от представлений, распространенных на Западе. Для японца организация — ато общность, в которую он входит как со­ставляющая ее часть, а не просто рабочее помещение, которое он де­лит с другими. Дух единства деревни или обгдпны нередко распрост­раняется в на отношения на работе, в основе которых лежат такие факторы, как взаимозависимость, общие заботы и взаимопомощь, По отношению к своей компании работники часто принимают на себя по­жизненные обязательства, поскольку компания для них — это продол­жение семьи. Отношения руководства к работникам носят отеческий характер, они отличаются традиционностью и уважением. Благосо­стояние отдельного человека, корпорации и нации в велом тесно взаимосвязаны. На одном изкрупнейщихипоеуспеааютихяоонских предприятий Matsushita эти принципы лежат в основе философии ком­пании (табл. 5.1).

Мюррей Сайль, австралийский эксперт по Японии, выдвинул ин­тригующую теорию исторических факторов, объясняющих подобную сплоченность. Он считает, что японская организация сочетает куль­турные ценности рисового поля и кодекс чести самурая. Первое важ­но для понимания сплоченности коллектива фабрики, а второй объяс­няет характерные особенности менеджмента и стиль отношений между организациями, которые сыграли ключевую роль в экономи­ческом успехе Японии.

Основные принципы бизнеса

Принимать на себя ответственность за деятельность промышленников, стимулировать прогресс, снособствоаать росту общего благосостояния п об­ществе, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры.

Кредо работника

Прогресс и развитие достижимы только с помощью совместные усилий Н сотрудничества всех членов пашей Компании Пусть каждый in нас по­мнит об этом и посвятит себя непрерывному говершенствооаниго пашей Компании.

Семь «духовных» ценностей

Служба нации через работу в промышленности.

Честность.

Гармония п сотрудничество,

Стремление к совершенству 5 Вежливость и скромность

Приспособление и ассимиляция.

Благодарность

Эж ценное ги, принятые всем сердцем, образуют духовную субстанцию необыкновенно!і стойкости. Они объединяют надежды работников в та­кую рабочую силу, которая покоряет весь мир. Счш придают высокоразви­той и децентрализованной фирме невероятную целостность, которая со­хранится, даже если прервется оперативное управление.

«Для западного человека все это может показаться совершенной чепу­хой, —заметил один из руководителей компании,—однако каждый день ров­но в восемь часов утра по всей Японии 87 ООО человек как один декламируют свои кодекс ценностей и поют. И в этот момент мы ощущаем наше единство..

источник: Паскаль и Этос (1981, с 73, 75-76),

Таблица 5 1 Философия компании на предприятии Matsushita Electric Company

В Японии выращивание риса всегда было рискованным занятием й силу нехватки земли и короткого периода созревания лого злака. В рет­роспективе процесс строительства цивилизации, благосостояние кото­рой во всем зависит от урожая риса, выработал у японца способность браться за дела, которые всем кажутся неосуществимыми. Более того, традиционная технология выращивании риса — это всегда совместный труд многих люден. Сайль утверждает что н Японии не существует та­кого явления, как одинокий, независимый фермер-новатор, самостоя­тельно вырашнмющпйршг. Процесс выращивания риса требует интеп-С1ПЧЮЙ совмес гной работы, которая разбита на короткие изнури тельные фазы поездки, пересадки и сбора урожая И чтобы достичь ішілучшеїо результата этой коллективной работы, каждый должен работать, не жа­лен сил. Если одной семье не удалось прокопаїь ирригационные кана­лы, страдают все остальные. Когда из-за стихийного бслсівия у кого-нибудь припадает урожай, ато больно бьет по всей общине Здесь нет победителен, как пет ц побежденных. И естественно, v таких обстоя­тельствах культивируется конформизм а поведении и уважение к тра­диции, аоппортунизму и индивидуализму места просто не остается Вза­имоуважение и взаимозависимость стаионятся основными чертам-.! образа жиапн И вот именно эта-то рисовая культура и была внедрена вяпонское фабричное производство.

В Японии крестьяне всегда были рады поделиться своим рисом с теми, кто был готоп защитить их. Таковы были и отношения с саму­раями, * людьми службы», которые зависели от крестьян, потому что у тех был рис, и именно крестьяне обеспечивали самураям физическое существование Самураи играли важную роль в японской военной и бюрократический истории, н именно их черты унаследовал «клан» менеджеров, luiji алнга. управляющая японским обществом. Зашита своих работников, служение друг другу, знание своего места и зависи­мость от системы - вот их основные черты. Ориентированность на слу­жение распространяется и на отношения между организациями и об­щество и целом, что отражено в философии компании Matsushita. Это также объясняет тесное сотрудничество банковской системы и япон­ской промышленности. В отличие от Запада, где бпнки действуют как независимые судьи и контролеры корпоративного менеджмент.!, в Японии банки берут па себя ответственность предоставлять помощь тогда и там, где н когда она требуется.

В сочетании с изумительной способностью заимствовать и усваи­вать идеи отовсюду, виачалеот Китая,затем от Запада, японская куль­тура рисового поля и самураея сумела создать иерархическую и в то же время гармоничную форму социальной организации в сопремен­ном промышленном контексте. Менеджерское звено всегда было тра­диционно элитарным и меритокраї ичным. Работники с готовностью вносили свой вклад на пути к достижению целей своего начальства и подчинялись власти, ведь между работником и самураем всегда были традиционные отношения. Чему же удивляться, если так много людей готово петь гимн своей компании и посвятить всю свою жизнь корпо­ративной семье.

Основа японской организации скорее феодальная, чем современная, и извне культура выглядит несомненно угнетающей, в особенности потому, что продвижение по рангам строго ограничено, а место каждо­го человека определено еще в раннем возрасте. Тем не менее важно понимать, что такого рода послушание и почтение, проявляемое по отношению к власти, которое мы наблюдаем в Японии, вовсе не вос­принимается самими японцами как унижение

Иерархия в японской организации — это система взаимного служе­ния и одновременно система контроля сверху Как заметил известный аналитик японского общества Роберт Дор, в Японии совсем другие отношения между субординацией и самоуважением. Во многих запад­ных странах культура индивидуализма подталкивает нас искать и на­ходить самоуважение, соревнуясь друг с другом или противостоя в целом «системе», таким образом утверждая нашу уникальность и не­зависимость. В Японии культурные условия позволяют работникам достигать самоуважения, служа системе, несмотря на то, что в этой системе може г существовать много явлений, им неприятных. Таким образом, самурайский дух распространяется на всю систему.

Трудно оценивать культуру извне. То, что может казаться непри­емлемым с западной точки зрения, в другой культуре воспринимает­ся как нечто совершенно естественное. Стоит, однако, отметить, что в отчетах управленцев японских организаций существует тенденция отмечать достижения и игнорировать неприятные стороны работы. Существует множество потрясающих историй о том, например, как японцы приходят на работу рано утром или остаются там до поздне­го вечера в поисках способов повышения эффективности, участвуя в добровольных «кружках качества*, или о том, как преданный своей компании рабочий фабрики Honda каждый вечер поправляет щетки стеклоочистителей на всех без исключения машинах Honda, которые встречаются ему на пути домой. Гораздо меньше внимания уделяет­ся тому раздражению, с которым многие рабочие принимают тяготы фабричной жизни. Думаем, что история, поведанная нам очевидцем — японским репортером Сатоши Камата, о работе на заводе Toyota вос­становит нарушенный баланс. Этот случай, пожалуй, во многом не-

Г, Морган. Имиджи организацш

типичный для японской промышленности, показывает, как непрек лонное стремление Тоуоса к успеху в начале 70-х гг сшіропожда лось лишениями, выпавшими на долю мношх рабочих, и особенное ти тех, кому приходилось ишгь за сотни миль сп своих семей в лагерях строго охраняемых полицейскими нарядами. «Хотя на рабочих ме­стах царил истинный дух сотрудничества, свойственный работе на рисовом ria.it1., работа шла под непрерывным давление» руководства, направленным на достижение ппипавлеюна целей и выполнение тре­бований ценностей и норм компании Проявления аапоритар>шх ме­тодов руководства компании в форме произво іьчого перевода с одного песта на другое, требования работать сверхурочно или отказа в осво­бождении от работы часто воспринимались с негодоттем, но тем не менее с ворчанием или шуткой выполнялись рабочие относились к пилі как к неизбежным составляющие! жизни*. Рассм.1 Каматы сви­детельствует, что повседневная жизнь на японской фабрике может быть не менее суровой, чем на западной предприятии. Но разы низ в том, что у японцев луч піе развита способность переносить трудности с улыбкой

В большинстве исследований но японскому менеджменту уделя­ется крайне мало внимания историческим обстоятельствам, благо­даря которым япоичеціі способ упраилеппя процветает. Эти иссле­дования нередко переоценивают ту легкость, с которой различные технологии управления и политика могут быть перенесены из одно-ю контексти в другой, поскольку именно со текст создает равнину между успехом н неудачей. Дебаты по поводу достоинств японской системы продолжаются до сих пор. По мнению некоторых авторов, ота системи может послужить образцом для остальною мира. По мне­нию других, она возникла как пережиток феодализма и постепенно исчезнет, по мере того как беспокойная молодежная культура, откры­тая ь большей степени западным ценностям, чем ценностям самурая и рисового поля, станет оказывать влияние на труд и общество в це­лом. Когда в век телевидения и массовой информации люди живут н воспитываются в городской среде, рисовое поле представляется сре­дой чуждой, ц в этих условиях трансформирую ще й силой становит­ся новый опыт.

Наше обращение к Японии носит не более чем иллюстративный характер. Оспоьлая идея состоит в том, что культура, неважно, япон­ская, арабская, британская, канадская, Китайская, французская или американская, формирует характер органнзадии Так, например, п Бри­тании поколения социальных перемен и классовых конфликтов часто увековечивают антагонистические деления на рабочих местах, раэре­щить которые, похоже, не под силу ни одной из стратегий гармониза­ции или управления В отличие от японцев, британские рябочие все­гда противопоставляли себя системе, которая, по их мнению, экс-плуатиронала их предков так же, как теперь эксплуатирует их. Управленческая элита присвоила себе основное право управлять «ра­бочими», которые, по их мнению, наделены «обязанностью подчинять­ся? (вставка 5.1) Антагонизм и борьба, а не «фабричная солидарностью, стали привычным порядком вещей.

В США иллюстрацией того, как культура формирует менеджмент, является этика конкурирующего индивидуализма. Многие американ­ские корпорации и их сотрудники охвачены желанием быть «победи­телями» и потребностью получать вознаграждение или наказание за успешное или неуспешное поведение.

Примечательно, что американский эксперт по Японии Эзра Вогел, писавший в 70-е г, а своей книге ejapen as Number Оле* («Япония — номер один») попытался подойти к японскому опыту чисто по-амери­кански С точки зрения америкапца промышленная и экономическая деятельность есть нечто вроде игры, и во многих организациях доми­нирует именно такой гип взаимоотношений'играть, так на всю катуш­ку: поставить перед собой цели, распределить ответственность н обя­занности, и если уж «дать взбучку», то по полной программе, а если поощрять, то щедрой рукой, чтобы всем было видно.

Б эссе, написанном антропологом Грегори Бэйтсоном в 1940-е, главной темой которого является отношения между моралью и на­циональным характером, автор привлекает наше внимание к разли­чию между отношениями родителей и детей в Северной Америке, Ан­глии и других странах. Он заметил, что у американцев существует традиция поощрения хвастовства и действий напоказ у детей, все еще находящихся в зависимом и подчиненном положении по отношению к своим родителям. Дети в Англии, напротив, попав во взрослую ком­панию, должны вести себя как молчаливые и послушные наблюдате­ли. Их поведение одобряется, когда их «видят, но не слышат». Бэйт-сон считает, ч ю этот детский опыт оказывает серьезное влияние на всю дальнейшую жизнь. Соответственно в США описанное выше по­ведение детей способствует развитию высокой самооценки и само­поощрения как основы независимости и силы Подобное поведение наглядно проявляется в синдроме «Я — номер первый». В организа­ционном контексте это также выражено в тех возможностях, кото­рые создаются для добивающихся успеха из среды подчиненных в сочетании с горячими поздравлениями со стороны тех, кто играет главные роли.

Г. Морган. Имиджи организаш»

В данном отрывке Чарльз Хендн мягко, но в то же время правдиво от сывает антагонизм, часто присутствующий на рабочих местах а Британии Когда тетушка пришла на обед

Моя тетушка — удивительная личность, только вот она живет как буди все еще в прошлом веке. Огец ее никогда не работал, также как и отец ее ода и уж конечно, сама она никогда и пенса не заработала за всю свою жизнь. Hi них работал капитал, а они лишь управляли своим капиталом капитал зл ставлнл работать рабочих. Она считает, что нее современные правктельстщ имеют неправильное, нездоровое отношение к капиталу, граничащее с преду­беждением. Поее мнению, все рабочие от рождения жадный ленивы, а боль шиггетво управляющих не знают своего дела. Стоит ли удивляться, что в мире творится такой беспорядок, а она с каждым днем становится псе беднее,

1 они — мои приятель но работе. Ею отец был почтальоном Тонн начал свою жизнь чертежником в большой инженерной фирме. Постепенно он I   пришел к убеждению, что в системе наследования капитала кроется глубо­кая социальная несправедливость. За всю свою жизнь он ни разу не встре­тил человека, который бы не зарабатывал на жизнь собственным трудом.

Как-то однажды они случайно встретились у меня дома во время обеда Сначала беседа протекала тихо и благопристойно. Но вдруг тетушке взду­малось поинтересоваться, каков у Тонн рол занятий. Выяснилось, что тог недавно вступил в профсоюз. Тетушка в жизни никогда не встречалась с

«Боже мой] Как вы могли!» — воскликнула она

«От профсоюза большая польза, — ответил Тони, — он защищает мои права».

•Какие права! Что за вздор! Если бы такие люди, как вы, больше време­ни уделяли работе и поменьше думали о своих собственных интересах, эта страна не оказалась бы в таком хаосе».

«А разве вы не заботитесь о своих Правах?» — спросил Тони.

«Конечно, - ответила она, — но мои права у меня по нраву. Я предо­ставляю деньги и тем самым обеспечиваю существование таким людям,

«А я лредоставллю труд, который обеспечивает существование іиішіш деньгам, хотя тот факт, что я работаю для того, чтобы сохранять капитал богатых людей, которых я в жизни не видел, сильно меня озадачивает».

«Молодой человек, вы рассуждаете как коммунист, хотя одеты прилич­но. Вы отдаете себе отчет, что вы тут говорите?»

«Для того, чтобы усомниться в законности наследуемого богатства, не нужно становиться коммунистом».

Моя тетя повернулась ко чце

«Теперь вы понимаете, почему меня так беспокоит положение в этой стране?» — спросила она.

Друг для друга они были существа с разных планет. Они напрочь не по­нимали один другого, между ними просто не могло возникнуть нормально­=J... J-J.  'LBJ     „ЦЦД. ■          ■      =г ■    HT-.-JJ-     ■■■      —     --- 147

го диалога кроме взаимного обмена лозунгами и оскорблениями И этот счет каждый раз выставляется аа столом переговоров, впрочем, гак же как и за обеденным столом.

Источник: Ч Хенди Боги менеджмента Подарочные книги Лондона, 1978 С. 161-162

Рассмотрим некоюрые примеры, приведенные Томом Пшерсом и Робертом Вотермэномв своей книге «]п Search of ЕхеІІепсе» («На пути к превосходству»), Кстати эта книга — первая реакция Запада на эко­номическое чудо Японии. Главная тема книги — вознаграждение п мо­тивация сотрудников, каждый сотрудник хоть в небольшой степени должен чувствовать себя победителем. Например Томас Уотсон, стар­ший менеджер компании IBM, по сведениям очевидцев, совершая об­ход своей организации, нередко одаривал отличившихся чеком, под­писывая ею прямо на месте. В компании «Туппервер» процесс поощрения примял форму ритуала под названием «Ралли»-; он прохо­дил каждый понедельник вечером п в нем принимали учпе гпе все жен­щины - торговые агенты. Во время этого действа каждый участник должен по очереди выходить на сцену в соответствии с результатами продаж за предыдущую неделю начиная с наименьшего (лтот процесс назвали «Считав выше»),,: питом к каждому на участников присоеди­нялись с поздравлениями достигшие таких же результатов; эта часть ритуала получила название «Поднимемся вместе». Практически каж­дый, кто достиг хоть какого-либо успеха, получал булавку или значок, или несколько булавок и значков. Церемония сочетала открытое со­перничество, нов позитивном ключе,тем самым показывая, что выиг­рал каждый. Аплодисменты и возгласы одобрения раздавались па про­тяжении вссео мероприятия.

Вышеприведенный пример является прекрасной иллюстрацией к точке зрения Грегори Бэитсонао том, что культура Соединенных Штатов воспроизводит отношения «отцов и детей». Еще более яр­ким примером, также представленным в исследовании Пнтерса и Во-термэпа, являются первые годы существования компании Foxboro. Для того чтобы выжить, компании требовалась кардинальное техни­ческое перевооружение. Как-то однажды шщно вечером в кабинет президента ворвался ученый с рабочим проектом необходимых мер. Ошеломленный элегантностью решения и в растерянности не зная, как вознаградить сотрудника, президент принялся лихорадочно ша­рить по ящикам стола, наконец нашел что-то и, наклонившись к уче-

148

ному, выдохнул «Держим, в руке директора был банан, единствен­ное, чем он мог вознаградить этого человека и данный момент Как утверждают Питере и Вотермэн, с тою дня маленькая буланка 'Зо­лотой банан» является самой высокой наградой за научные достиже­ния в Foxboio

Поощрения практикуются и во многих японских, кпк И в британ­ских, французских и других неамериканских корпорациях; часто эта практика оказывает серьезное влияние на мотивацию и труд работни­ков. Однако Соединенные Штаты Америки неизменно остаются не­превзойденными в этой области; более тою, желание выиграть и не­медленно получить награду стало важной чертой культуры и корпоративної! жизни этой страны.

Безусловно, оыло бы заблуждением говорить о какой бы то ни было стране как о стране, обладающей единой, однородной культурой, осо­бенно В наши аки: государства становятся все более культурно разно­образными, межнациональные рэлл ичця культур и поведения действи­тельно существуют Понимая эти различия, мы учимся ценить все хорошее, чго существует «за кордоном', и получаем возможность боль­ше узнать о культурных особенностях своей страны. Интересной пер-той всякой культуры является ее способность развивать особую фор­му «слепоты» и этноцентризма. Принимая как данное определенные прав»па, мы начинаем именно их считать «нормальными», а поведе­ние, отличное от привычного нам, определяем как «ненормальное». Однако глубокое понимание природы культуры показывает, что все мы ненормальны в этом отношен™. Взгляд на ситуацию с точки зре­ния представителя иной культуры может сослужить нам немалую службу, ведь при этом мы получаем возможность посмотреть на сами к себя как бы со стороны.

Корпоршпіт№ге«ульгпурьіису6культурьі

Влияние культурной среды не носі it уравнительного характера. Не­смотря нато, что между отдельными людьми, как и между группами и организациями людей, принадлежащих к одной культуре, много об­щего, каждый человек и каждая организация обладают своими непов­торимыми особенностями В наше время именно этот феномен имеют в виду, когда говорят о * корпоративной культуре». Кажцая организа­ция представляет собой общество в миниатюре, и потому каждая куль­тура н субкультура обладает своими особенностями. Так, одна орга­низация видптсебя тесно связанной общими целями и мировоззрением в команду или семью, для которой главное — это совместный труд на благо каждого. Друга» организация объединена идеей «мы самые луч­■■.     — *       . л-^^=  =           149

шиевэтой отрасли, и так будет всегда*-. Третья может оказаться чрез­вычайно разобщенной, разбитой на группы, каждая из которых видит мир по-своему и имеет различное представление о том, какой должна быть их организация. Подобные модели общепринятых убеждений и целей, разобщенных или единых, закрепленных в разнообразных об­щепринятых нормах и ритуалах, могут оказать решающее влияние на способноегь организации справляться с задачами и трудностями, воз­никающими у нее па пути.

Наиболее простой способ оценки природы корпоративной культу­ры и субкультуры — это наблюдение за повседневной деятельностью своей группы или организации как бы со стороны, как если бы наблю­датель не принадлежал к ней, взгляд на нее глазами антрополога. По мере того как наблюдателю станут открываться модели взаимоотно­шений между людьми, особенности языка, образы и темы разговоров, разнообразные ритуалы, принятые в повседневной жизни, постепен­но начнут проявляться характеристики культуры, рассмотренные нами. Причины возникновения тех или иных аспектов культуры, как прави­ло, лежат в ее истории

Прекрасный пример такого способа анализа предложен моей кол­легой Линдой Смирких, которая занималась исследованием группы руководителей американской страховой компании. Эта компания была частью крупной организации, в сферу деятельности которой входило предоставление широкого спектра страховых услуг сельскохозяйствен­ным организациям и широкой общественности в целом. Длительное ежедневное наблюдение за работой управленцев позволило вывести два основных умозаключения.

Во-первых, оказалось, что компания, похоже, придает особое значе­ние таким ценностям кооперации и собственной идентификации, кор­ни которых уходят в область сельского хозяйства, а не в сам бизнес с его принципами конкуренции. Сотрудники компании были вежливы, добры и всегда готовы прийти на помощь. Дух этой компании выра­жался в ее лозунге «Мы выращиваем друзей».

Однако на фоне дружеского сотрудничества существовал второй уровень организационной культуры, который показывал, что дух со­трудничества был достаточно поверхностным. На собраниях и обще­ственных мероприятиях атмосфера парила дружелюбная, но в то же время, увы, равнодушная. Сотрудники крайне редко принимали уча­стие в обсуждениях и не проявляли должного интереса к тому, о чем шла речь. Например, практически никто не делал записей, а к собра­ниям относились как к формальным мероприятиям. И это различие между официальным и неофициальным имиджем организации лишь

150

подтверждало поверхностность отношений внутри ее. Если на публи ке царил дух гармонии и сотрудничества то в частных рач говор ах люді выражали недовольство и неудовлетворенность теми или иными со­трудниками 11 организацией в целом.

Многие организации имеют такого рода раздробленные культуры когда люди говорят одно, а делают другое. Любопытной чертой ис­следования Линды Смиркі їх является то. что оца сумела определить конкретные условия, выэиапшпе раздробленность компании, а так­же смогла объяснить, почему эта раздробленность продолжала фун-Kii попировать таким несколько шизофреническим способом За десять лет до описываемых событий, когда организации было всего четыре гола, ей пришлось пройти через чрезвычайно болезненные испытания, когда президента компании понизили в должности, появился новый президент, которого вскоре уволили; вдобавок ко всему, на некоторые должности были назначены профессионалы страхового бизнеса из дру­гой компании. Вотэти-то события и вызвали формирование двух раз­ных субкультур. В первую входили сирые сотрудники, или группа «стариков», как их назвали, а носителями второй явились ноаьте про­фессионалы, или омолодежь». Большинство 4малодых~ пошило ігз конкурирующей компании, и они принесли с собой четкое представ­ление о том, какой должна быть их организация. «Вот когда мы рабо­тали в.... мы делали так», — эту излюбленную фразу они без устали повторяли в каждом споре Им хотелось построить свою новую орга­низацию по образцу той, в которой они работали раньше.

Новый президент оказался человеком добрым и миролюбивым. Ему очень хотелось создать в своей компании атмосферу единой команды, которая объединила бы организацию Однако вместо того чтобы создать и культивировать ситуацию, при которой сотрудники сознавали бы воз­никающие противоречия и разрешали бы их открыто, он усвоил метод управления, позволяющий коллегам не замечать или подавлять эти про­тиворечия. Стремление к гармонии в коллективе со стороны руковод­ства цыражалось пи-разному, в том числе и с помощью особых ритуа­лов. Например, на собрангіях менеджеров сотрудники превращались в племя индейцев. Каждый получал новое имя и повязку на голову с пе­ром. Эта игра была затеяна с тем, чтобы ускорить процесс объединения 'стариков* и «молодых». Вовремя игры налагался штраф в пятьдесят центов на тех, кто употреблял имя предыдущей страховой фирмы. Пре-знлент постоянно выражал потребность в гармонии как с помощью тон­ких намеков, так и прямо. Он ввел обычай регулярных собраний всего коллектива, па которых спокойное и вежливое обращение вскоре стало нормой. Вот как описывают Эти собрания некоторые сотрудники

Мы всегда садимся на одни и те же места, как коровы, которые всегда возвращаются в свое стоило.

Совершенно бессмысленная трата времени. Можешь говорить о чем угодно, никто не станет спорить, всем наплевагь

Люди не любя г выступать, боятся сболтнуть лишнего Л если выступа­ют, то говорят толь ко то, что все хотят услышать

Гармонии и взаимодействия пытались достичь с помощью образов, выражавших желаемый дух компании, например лозунгом «подтолк­нем колесо вместе». В компании распространили логотип фургонною колеса. Во многих дискуссиях и документах так или иначе озвучива­лась идея «каждый подтолкнет своим плечом колесо». Более того, на плоском постаменте установили настоящее фургонное колесо и таска­ли его из отдела в отдел.

Результатом такого руководства явилось создание внешней гармо­нии, в то время как сами противоречия оказались глубоко спрятанны­ми. Это, в свою очередь, вызвало расхождения между официальным и неофициальным имиджами компании — именно этот феномен и ис­следовала Смиркнх — и привело к ситуации, когда компания все бо­лее и более теряла способность справляться с реальными проблемами. Поскольку определение круга проблем и забот, связанных с дея гель-ностью компании, часто выявляло те противоречия, которые компа­ния на самом деле не желала разрешать, сотрудники ограничивались обсуждением этих вопросов н узких кругах. Внешне казалось, что все идет хорошо, и это впечатление брало верх В тех случаях, когда'про-блемные вопросы все-таки поднимались, единственно с тем, чтобы никого не огорчить, их представляли как интересные задачи, не бо­лее. Настоящим проблемам, загнанным стилем руководства глубоко вовнутрь, чтобы поменьше было споров, достаточно внимания не уде­лялось Неудивительно, что эта компания более не существует как отдельная организация, учредители в конце концов решили присое­динить ее к главной компании в статусе страхового отдела.

Изучая данный случай, мы видим как корпоративная культура раз­вивается в форме корпоративного духа (например, «давайте забудем о наших противоречиях и будем жить в мире»), созданного и поддержи­ваемого социальными процессами, образами, символами и ритуалом. Часто ритуалы внедряюіся в формальную структуру организации, как, например, президентские еженедельные собрания персонала, на­стоящая цель которых состоит в том, чтобы показать, что между вы­шестоящими сотрудниками организации царит полное согласие. Этот случай также демонстрирует, насколько велика роль руководителя

152

в формировании ценностей, объединяю ті їх и направляющих органи­зацию. В приведенном выше примере мы видим, что президент компа­нии су ме.і-таки оказать решающее влияние на природу организации несмотря на то, что сотрудники считали сю весьма слабым руководи­телем. Кроме того, птот случай интересен тем, ч ю он н.н лядно демон­стрирует, как обстоя тел оста а прошлого, в данном случае конфликт между стлроіі и ценой группами, формируют настоящее Мы также видим, что глубинная Природа организации формируется как на осій ве корпоративной культуры, так и с помощью таких дос га точно фор­мальных составляютнк, как устав оргаїпшшіи и процедурный кодекс Можно, не боясь преувеличения, утверждать, что в данном случае кор­поративная культура оказалась единственным решающим факторов успеха или поражении.

Метафора формирования коллектива как «единой команды спло­ченных игроков* представляется весьма удачной, и трудно нилнть президента, что он остановил свои выбор именно на ней. Причина ею неудачи скорее кроется в том, что он сочетал ату іілею с мерами, по­творствовавшими пассивности членов кочпанин Если бы, скажем, он объединил идею «единой сплоченной команды» с духом открытости II инновации, а активные действия «игроков» всегда бы л отпрялись, судьба компании могла оказаться иной

Именно так н поступили в компании ИР, являющейся общеприз­нанным лидером а микроэлектронике Билл Хьюлетт и ДэЙв Пак-карл организовал її эту компанию в 40-е гг. XX в. Корпоративная куль­тура, установленная ими, отличалась сильным духом единой команды в сочетании, с философией якнояацци, причем творческая инициа­тива шла снизу, от самих сотрудников. Руководство компании при­няло решение развивать дух единого коллектива еще б самом начале деятельности, Проводя политику, основная идея которой состояла в том, что их компания не принадлежит к категории организации, ра­ботающих по принципу «наем—увольнение». Этот принцип прошел суртвые испытания дважды в 70-е гг, а также не один раз после этого, в тяжелые пернопы экономического спада, когда компания била вынуж­дена проводить политику «укороченной недели», при которой сотруд­никам, при укороченном на 10\% рабочем дне, урезали зарплату на 10\% В то время как другие компании прибегали ксокращещію рабочих мест, HP сохраняла полньн> штат сотрудников, таким образом давая понять, что все сотрудники компании свя.заны одної") судьбой, что гарантия за­нятости остается в силе даже п самые тяжелые времена

Конечно, положение сотрудника зтой компании накладывало опре­деленные обязательства. Организация активно поощряла энтузиазм И свободное, открытое обсуждение проблем и различных предложений. На формирование атмосферы этой организации большое влияние ока­зал пример Хьюлетта и Паккарда, отцов-основателей, которые приоб­рели свою репутацию благодаря практическому, основанному на здра­вом смысле руководству компанией. Ритуальные «пивные вечеринки», «кофейные посиделки* и различные мероприятия, предоставлявшие возможность неформального общения, также стимулировали форми­рование духа компании

По организации ходили истории, легенды о своих «героях», так или иначе отличившихся сотрудниках, что также способствовало распро­странению и утверждению собственных культурных ценностей, состав­ляющих основу успеха HP Новичкам показывали слайды с фотогра­фиями, демонстрирующими как «Билл и Дэйв» начали свое дело в гараже Билла, а в духовке Дэйва они произвели первую продукцию. Или, скажем, рассказывали о том, как однажды Билл Хьюлетт при­ехал на фабрику в субботу и обнаружил, что склад лаборатории за­крыт на замок. И что же он сделал? Немедленно сбил замок и оставил записку «Никогда больше не запирайте дверь Спасибо, Билл». В со­четании с официальной формулировкой философии компании это послание цопало в самую десятку; в ЯР вам доверяют и вас ценят. Даже по субботам можно оставаться энтузиастом своей работы и вносить новые идеи или иной посильный вклад в деятельность компании — it вас оценят. Несмотря на то, что сегодня отделения HP разбросаны по всему миру, дух основателей «Билла и Дэйва» до сих нор пропитыва­ет компанию.

А теперь давайте рассмотрим совершенно иную корпоративную культуру на примере развития ЛТ под жестким и бескомпромисс­ным руководством Гарольда Гинина. Эта история успеха, достигну­того благодаря беспощадному стилю руководства, превратившего сред­него уровня коммуникационную компанию, с продажами в S765 млн в 1959 г, в один из крупнейших, мощнейших и наиболее разносто­ронних конгломератов, оперирующих более чем в девяноста странах, чей доход в 1978 г, составил почти $12 млрд. За двадцатилетний пе­риод правления Гинина компания прославилась как одна из самых быстро развивающихся л прибыльных американских компаний, и вместе с тем, благодаря принявшей поистине всемирный размах прак­тике взяточничества и подкупа правительственных чиновников, а также той роли, которую она сыграла в чилийских событиях, при­ведших К падению правительства Альенде, эта компания приобрела весьма сомнительную репутацию и стала известна как одна из самых коррумпированных компаний в мире.

Стиль управления Гинина был прост и прямолинеен, без всяких за­тей Чтобы персонал работал не покладая рук, он также все свои уси­лия употребил на то, чтобы создать атмосферу соревнования, но ат­мосферу натгря же иную, пропитанную духом взаимного яроіивоборсгва и страха Основным принципом, которым он руководствовался, был принцип сбора так называемых «неоспоримых фактов». Он жестко требовал, чтобы все без исключения доклады, решения и бизнес-пла­ны управленцев были подкреплены неопровержимыми доводами. Он разнил сопершенную информационную систему, он окружил себя се­тью агентов по особым заданиям и внедрил метод перекрестной про­верки, который позволял ему перепроверять буквально каждое вы­двинутое утверждение.

Гинин обладал исключительной памятью, он был способен усваи­вать огромное количество информации е сравнительно короткое вре­мя Обладая таким талантом, он вынуждал всех своих менеджеров смот­реть па себя снизу вверх, поскольку при каждом удобном случае демонстрировал, что разбирается в ситуации ізк же хорошо, как и его подчиненные, если не лучше. О заседаниях по отчетам, которые он превратил в настоящие допросьі о проделанной работе, ходили леген-дь]. На этих заседаниях, которые сотрудники между собой окрестили «показательными судами», все обычно сидели за одним огромным сто­лом, за которым могло поместиться более пятидесяти человек. Перед каждым исполнительным директором стоял отдельный микрофон. По словам очевидцев, излюбленной тактикой Гжшсабыло неожиданным вопросом сбить выступающего с толку, или же, самому оставаясь в тени, внимательно слушать каждый отчет, в то время как специально назна­ченные для этого люди, применяя метод перекрестного допроса, убеж­дались, что выступающий говорит правду, Как только допрашиваемый сотрудник хоть в малой степени уклонялся от ответа или проявлял неуверенность, вступал Гинин и начинал прояснять слабое место Имея в своем распоряжении все необходимые факты и обладая умом, кото­рый, словно скальпель, мгновенно вскрывал саму сердцевину пробле­мы, Гинин кабрасыиался на окончательно запутавшегося исполнитель­ного директора, от аргументов которого вскоре оставались одни лишь рожки да ножки. Поговаривали, что через столь изнури іельное испы­тание было пройти так же легко, как через игольное ушко; многие не выдерживали, срывались и под гнетом чудовищного давления не мог­ли удержаться от рыданий.

Подход Гинина заключался втом, что основной мотивацией людей, работавших под его руководством, был страх Если его сотрудник го­товился к докладу, то он наверняка не спал всю ночь, стараясь преду­гадать возможные вопросы, чтобы найти на них отвегы. Стиль запуги­вания Гинин усвоил еще в самом начале своей карьеры руководителя. По словам очевидцев, еще на заре деятельности ПТ он мог в любое время, даже ночью, вызвать подчиненного чтобы выяснить, насколько обоснован тот или иной факт, или уточнить смысл недостаточно ясно выраженной мысли в письменном докладе Другими словами, если ты работаешь в !ТГ, ты должен принадлежать компании двадцать пять часов в сутки, Основной принцип состоял н том, чю иерность целям организации должна быть превыше верности товарищам по работе, не творя уже о чем-либо еще.

Компания ГГТиод руководством Гинииа является примером органи­зации, преуспевающей па основе принципа «корпоративных джунглей». Ему, безусловно, удалось добиться о г сноих руководящих сотрудников безупречной работы, однако ценой этого был постоянный стресс под­чиненных и недобрая слава, приобретенная благодаря той политике, ко­торую компания проводила в Чили. От управляющих /ЇТ прежде всего требовали производства и доставки продукции по обязательствам лю­бой ценой, за срыв же работы с ними не церемонились: расплата была неизбежной и жесткой. Подход Гинина — прекрасный образец того сти­ля управления, который психоаналитик Майкл Маккоби назвал «закон джунглей»: обладающий властью менеджер — это хищник, жизн ь и ра­бота для него — джунгли; если ты не сожрешь кого-то, сожрут тебя, и победитель просто обязан уничтожить побежденного,

Корпоративная культура «рукопашного боя» вПТ, сформирован­ная Гннином, диаметрально противоположна корпоративной куль­туре, живущей под лозунгом «забудем о противоречиях и проблемах*-, которую мы рассмоірели ранее на примере смиренной страховой ком;-пании. Она также диаметрально противоположна и культуре, рабо­тающей в атмосфере единой команды, созданной на HP. Подобно при­мерам, сравнивающим культуры Японии, Великобритании и США, данные примеры всего лишь иллюстрируют простую мысль о том, что разные организации обладают разной культурой. Если мы Про­должим это сравнение, то увидим, что IBM отличается от Microsoft, а обе эти компании, в свою очередь, не похожи на Compaq, Apple, Coca-cola или Boeing.

Внимательный анализ связей между стилем управления и корпора­тивной культурой часто объясняет, почему организация работает имен­но так, а не иначе. Однако это еще не все. существуют и другие факто­ры, которые требуют внимательного рассмотрения.

Например, известно, что на культуру огромное влияние оказывает также тендерный фактор.

Исследование модели емачо&, агрессивно-мужского типа поведения, как в случае с компанией Гарольда Гинина, дает прекрасный пример крайнего проявления тендерного фактора. Однако влияние этого фак­тора гораздо более глубоко Так, исследователи Кэрол Гиллиган и С;іл-ли Хелгесен предполагают, что традиционные формы организации че­ловеческой деятельности, как правило, формируются и управляются в соответствии с мужской системой ценностей Например, акцент на логическое, линейное мышление и действие, стремление достичь ре­зультата в ущерб общи ости и взаимному согласию в коллективе, сточки зрения тендерного фактора, выражают скорее мужские ценности и мужское отношение к жизни, нежели женские,

Более подробно эта проблема будет обсуждаться в 6-й в 7-й главах, это необходимо, поскольку существует множество доводов в пользу того, что многие аспекты корпоративного мира попали в ловушку муж­ского архетипа, создавшего, по образному выражению Бетти Хараган, «неженский миря. До недавнею времени корпоративный мир принад­лежал мужчине, где женский стиль и черты, ассоциируемые с женс­ким началом, были физически и психологически изолированы или ис­ключены из реальности, в которой доминируют мужчины.

Это привело к возникновению организаций, в которых сильно раз­витая женская субкультура находится в конфликте или оппозиции по отношению к мужской структуре власти. Часто такое положение вы­свобождает мощные силы, способные политизировать корпоративную культуру вокруг проблемы тендерного фактора, и эта тема обсуждает­ся в следующей главе.

Что касается культуры, то организациям, ориентирующимся на «жен­ские* ценности, чаще удается сочетать рационально-аналитический стиль руководства с ценностями, придающими особое значение сопере­живанию, интуиции и более органичному, естественному поведению. Любопытно, что новые сетевые формы организации, появление кото­рых вызвано неопределенностью и нестабильностью внешней среды современного мира, требуют от руководителя навыков, в большей сте-пенисвязанных с женским архетипом, нежели с мужским. Можно пред­положить, что по мере развития этой тенденции многие корпоративные культуры и субкультуры освободятся от влияния мужских ценностей и моделей поведения, ассоциируемых с мужским началом. Уже сегодня эта тенденция хорошо прослеживается на примере таких современных руководителей, как Анита Роддик, глава корпорации Body Shop, кото­рая изобретает новые способы управления и создает все новые ниши для своей организации. Вот что думает обо всем этом сама Анита Род-дик: «Я управляю компанией, руководствуясь чисто женскими прин­ципами — такими, скажем, как потребность в заботе о других людях; при­нимая решение, я скорее доверяю собственной интуиции, а не общепри­нятому иерархическому порядку или тем смертельно скучным идеям, которым нас учат в школах бизнеса Я живу ощущением, что работа — это неотделимая часть моей жизни, для меня труд — ато выражение любви, я чувствую ответственность перед миром за то, как, каким обра­зом я распоряжаюсь своими доходами, я ясно отдаю себе отчет в том, что практический результат — ато итог деятельности, а итог всегда дол­жен стоять на последнем месте*.

Это цитата из книги Салли Хелгессн «The Female Advantage;. (^Пре-нмущесіво быть женщиной*), посвященной таким женщинам, как Фрэнсис Хеэельбейн из Гел Скаут США, Барбара Гроган из компании «Вестерн Индастриал Контракторз», Нэнси Бадор из центра подготов­ки руководящих кадров компании «Форд Мотор» и Дороти Брунсон из компании «Брунсон Комыоникейшнз», которые, как и Апита Род-дик, применяют женский стиль управления на рабочих местах. Они помогают создавать такие культуры управления, в которых на смену принципу иерархии приходит «принцип приобщения», Они управля­ют таким образом, что всегда оказываются «в центре происходящего», создавая организации, основанные на отношениях общего дела, вза­имного доверия и поддержки, поощрения и взаимоуважения Органи­зации, основанные с их помощью, действительно представляют собой сообщества, в которых процесс не менее важен, чем результат или ко­нечный продукт. Они моделируют принципы и методы построения кор­поративной культуры, которые во многом напоминают формы орга­низации, работающей по принципу деятельности мозга, рассмотренные нами в главе 4.

Развивая мысль о важности ценностей, связанных с тендерным фак­тором, нельзя не отметить, что мы снова вернулись к проблеме взаи­мосвязи стиля руководства и корпоративной культуры, Создается впе­чатление, что от сильного руководителя зависит много различных аспектов организации, которой он управляет. Однако необходимо ясно отдавать себе отчет в том, что формальный лидер отнюдь не обладает монополией на право создавать общую атмосферу организации. Власть, которой наделен лидер, предоставляет ему особые преимущества в формировании корпоративных ценностей и стиля поведения, посколь­ку формальные лидеры, как правило, имеют доступ к тем рычагам вла­сти, с помощью которых они могут поощрять, вознаграждать и нака­зывать подчиненных. Однако остальные члены организации также могут влиять на процесс, одни выступая в роли неформального лиде­ра, другие просто оставаясь самими собой. Культуру нельзя навязать социальному организму, Она вырастает и формируется в процессе со­циального взаимодействия,

В каждой организации могут существовать различные или противо­стоящие друг другу системы ценностей, которые не предсганляют со­бой единую корпоративную культуру, но чаще всего создают некую мо­заику организационных реальностей. Помимо тендерного фактора, решающее влияние на расклад культурной мозаики может оказывать наличие самых различных групп людей, объединенных по расовому, языковому, этническому, религиозному, социально-экономическому, профессиональному признаку, или просто групп друзей пли ирняіелеи.

Например, разные профессиональные группы могут обладать соб­ственным мировоззрением и представлением о сути того дела, кото­рым занимаемся их организация. Бухгалтеры будут придерживаться одной философии, а работники отдела маркетинга - совсем другой. Сфера деятельности инженеров по развитию может представляться по-разному сотрудникам отдела производства, маркетинга и продаж, Каж­дая группа может иметь свой профессиональный язык, а также свое понимание приоритетов в бизнесе.

Группирование по социальному и этническому принципу также спо­собствует установлению разных норм и стилей поведения, которые моїут оказывать значительное влияние на повседневную деятельность всего коллектива, в особенности когда группирование по этническому принципу совпадаете группированием по различным сферам деятель­ности в организации. Подобную ситуацию прекрасно проиллюстри­ровал социологе Ф. Байт н своем исследовании деятельности рестора­нов, показав, как социальный статус и другие социальные различия между работниками кухни и обслуживающим персоналом нередко создавали кучу рабочих проблем. Исследование показало, что при вза­имодействии групп с разным социальным статусом или с различны­ми профессиональными предпочтениями и отношением с работе, на­ходящихся в зависимости друг от друга, вся организация может оказаться втянутой в субкультур ну ю междоусобицу. Различия в нор­мах поведения, разные убеждения н разное понимание времени, эф­фективности и качества сервиса могут в совокупности создать множе­ство самых разных противоречий, которые в результате приведут к нарушению нормальной деятельности предприятия. Справиться с по­добными проблемами рациональным способом крайне сложно, пото­му что они переплетены с глубинными личностными проблемами.

Субкультурные разногласия могут волннкнуть и в результате несов­падения понимания предмета лояльности. Ведь не всегда весь коллек-ї[ів, рак один, всей душой предан своей оріанизации Некоторые люди, чтобы сделать свою жизнь более осмысленной, вступают в различные субкультурпые группировки на работе на основе каких-либо интересов или просто из взаимной симпатии или формируют нормы и ценности, которые преследуют скорее личные, нежели организационные интере­сы. Так, политиканство, с помовіью которого порой члены организации продвигаются по карьерной лестнице или достигают иных, чаще всего корыстных целей, может привести к образованию коалиций, исповеду­ющих определенные ценности. Такие коалиции иногда принимают фор­му контркультуры ц противостоят организационным ценностям, уста­новленным теми, кто формально наделен властью

Многим организациям свойственно подобное неформальное расхож­дение во мнениях и среде высшего эвена, но порой этот вирус заражает всю организацию Как правило, такие разногласия перерастают в борь­бу за власть, которая во многих отношениях имеет черты борьбы за право формировать корпоративную культуру. То есть все как и в боль­шой политике: и здесь борьба тесно связана с вопросами идеологии.

Среди различного рода организационных контркультур особенно вы­деляются те, что формируют ся профсоюзами Именно в таких контркуль-пурах битва за идеологический контроль ведется в открытую, поскольку профсоюзы по сути своей — контр организации, существующие благода­ря тому, что интересы работника п работодателя не всегда совпадают. За спиной у всякого профсоюза стоит история своей культуры, со своими особенностями л каждой отрасли промышленности и в каждой органи­зации. Философия, ценности и нормы культуры профсоюза, как прави­ло, оказывают значительное влияние на мозаику культуры, субкульту­ры и контркультуры, определяющих жизнь любой организации.

Формирование организационной реальности

Общие ценности, общие убеждения, общее мнение, общее понима­ние и осмысление явлений представляют собой различные аспекты всякой культуры. Говоря о культуре, мы на самом деле говорим о про­цессе созидания реальности, предоставляющем людям возможность отчетливо видеть и понимать определенные события, действия, пред­меты, высказывания и ситуации. Все это помогает нам справляться с возникающими проблемами, а кроме того, является той основой, бла­годаря которой наше поведение становится осмысленным и поддает­ся интерпретации.

Но каким образом это происходит? Каким образом создается и под­держивается культура? Как мы создаем наши реальности? Общие от­вегы на эти вопросы мы уже дали, однако будет полезно сделать более глубокий и систематичный анализ этого процесса

Культура: следование правилам или воплощение замысла

Социолог Гарольд Гарфинкел показал, чю при выполнении самых повседневных и привычных элементов социальной жизни людям тре­буются привитые навыки. Едем ли мы в метро, навещаем ли соседа или просто идем по улице, мы используем многочисленные социальные навыки, которых и сами не замечаем.

Как канатоходец, не задумываясь, пробеїает но канату, чтобы забрать свои вещи после репетиции, вовсе не сознавая, какими именно навы­ками он пользуется в этот момент, так и обычные люди в повседнев­ной жизни, находясь в обществе, бессознательно используют те или иные навыки и знания. Гарфинкел показывает, что, например, может произойти, если человек намеренно попробует нарушить привычный образ жизни. Попытайтесь, рассуждает он, не отрываясь смотреть в глаза человеку, сидящему напротив вас в метро. Он наверняка почув­ствует себя неловко и отведет глаза в сторону. Возможно, он спросит у вас, в чем дело, пересядет или выйдет на следующей остановке. По­пробуйте вести себя в гостях, как у себя дома. Нарушьте плавную п непрерывную линию вашего передвижения по многолюдной улице серией неожиданных остановок и поворотов, будто за вами следят В каждом слуше вы постепенно обнаружите, как ровно течет жизнь до тех пор, пока поведение людей соответствует неписаным правилам. Нарушьте эти правила — и неизбежно нарушится упорядоченность

Таким образом, можно утверждать, что природа культуры состоит в социальных нормах и обычаях, и если человек придерживается при­нятых п пави л поведения, он может успешно выстроить для себя соот-ую социальную реальность. Так, например, бизнесмену, приехавшему в чужую страну или даже просто попавшему в чужую ю у себя на родине, стоит рекомендовать познакомиться с их поведения, чтобы «сойти за своего». Находясь в араб­ских станах, очень важно понимать, что мужчины и женщины игра­ют разные роли в арабском обществе; не менее важно принимать во внимание местные правила, касающиеся гибкой природы времени. Ска­жем, те же арабы в своих странах не ведут дела с женщинами и не спе­шат доверять в делах и устанавливать прочные отношения до того, как примут окончательное решение. Они не любят, когда их торопят. Если у вас встреча в 2.00 дня, это вовсе не значит, что она состоится именно в 2.00 дня. Те. кто опрометчиво нарушают эти правила, пытаясь быть

точным и пунктуальным, обычно ничего не добиваются. Их поведе­ние так же неадекватно, как и поведение того пассажира из метро.

Однако эти явления в большей степени связаны с культурой, в дан­ном случае с культурой поведения, чем с неукоснительным исполне­нием известных правил. Эта мысль подтверждается и ряде серьезных исследований, проведенных Гарфпнкелем п его коллегами, которые показывают, что надо не только знать общепринятые правила поведе­ния, по и уметь применять их, г е. обладать определенным тактом — ведь все правила несовершенны Например, социолог Дэвид Судпов доказал, что даже при отправлении правосудия — а это область чело­веческой деятельности, где каждое действие должно определяться си­стемой четко разработанных правил, — применение закона требует от служащего судебною ведомства или судьи фундаментальных знаний, идущих гораздо дальше того, что говорится в самом законе. Исследо­вания Дэвида Суднова показывают, что, например, случаи растления детей или кражи со изломом, как правило, распределяются по юриди­ческим категориям на основе представлении и суждений о том, что такое «преступление вообще» в этих местах. Таким образом, еще до того, как применить правило, принимается ряд субъективных реше­ний касательно природы данною конкретного случая. Адвокаты и су­дьи вовсе не следуют правилам, а, скорее, пользуются ими для того, чтобы выделить определенное действие или суждение из ряда других и объяснить его самим себе и окружающим. В сущности, стороны, ока­завшиеся вовлеченными в этот процесс, на самом деле заняты опреде­лением правил, которые они намерены применить. Этот процесс часто включает в себя переговоры, например, между обвиняемым и его ад­вокатом, государственным обвинителем и судьей, всеми теми, кто мо­жет присоединиться к состязанию по определению рассматриваемой ситуации.

Если вернуться к рассмотрению нашего поведения в повседневной жизни, когда мы ездим в метро, ходим в гости или просто идем по ули­це, мы обнаружим то же самое. Как и выработка суждений в юриспру­денции, наше истолкование ситуации диктует нам, как правильно сле­дует себя вести, манеру поведения. Представьте, что вы пришли в гости, а там угощают пивом. Вы уверены, что здесь можно, не спрашивая, пойти и взять еще бутылку пива из холодильника или выдвигать один за другим ящики кухонного стола в поисках «открывашки*, ивы дела­ете это, не смущаясь, хотя в другом месте подобное поведение может вызвать недоумение. Суть в том, что нормы нашего поведения зависят от нашего понимания контекста Мы делаем предположения и прини­маем решения имплицитно, еще до того, как начинаем применять пра­вила и нормы поведения. Чаще всего это совершается бессознательно, в этом нам помогает наш опыт и кругозор, так что паши действия ка­жутся нам интуитивными и спонтанными В большинстве случаев со­знательный процесс оценки ситуации происходит только в том слу­чае, когда мы начинаем сомневаться в правильности