Название: Корпоративная логистика - Сергеева В.И.

Жанр: Логика

Рейтинг:

Просмотров: 1685

Глава 3

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ

I Что такое «управление закупками» и какая терминология I используется для описания этого вида деятельности?

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов, то­варов и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Как правило, ни одна организация, предприятие, учреж­дение не являются самодостаточными.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

Работник, принимающий решение о закупках, похож на жонглера, пы­тающегося одновременно удержать в воздухе несколько шаров, поскольку он должен одновременно учитывать все составляющие общей цели, которую он поставил. Неприемлемо осуществлять закупку по самой низкой цене, если доставлен некачественный товар или он доставлен две недели после установ­ленногосрока, что привело к остановке производственной линии. Цена может быть и намного выше обычной, если закупка — срочная, а у покупа­теля нет времени на переговоры о выгодной цене. Работник, отвечающий за принятие решений, пытается найти баланс между всеми, часто противоре­чивыми, целями и совершает сделку исходя из их оптимального сочетания1.

Осуществление закупок (снабжения) — одна из важнейших функций в каждой фирме. Ее значение можно рассматривать в двух аспектах — такти­ческом и стратегическом.

Линдере Майкл Р., Фирон Харольд Е. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. СПб.: Полигон, 1999. С. 49.

Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане — ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежа­ние дефицита или отсутствия необходимого продукта (MP или ГП). Работ­ники компании испытывают различные неудобства, когда снабжение не отвечает их минимальным ожиданиям. Отсутствие товара — необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать пробле­му у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевид­на, что отсутствие претензий, вероятно, может служить показателем хоро­шего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые потребители ни­когда ничего большего от функции снабжения и не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают.

Стратегическая сторона снабжения — собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешни­ми поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, пла­нирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок очень велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, — повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего испол­нительного руководства компании.

Прежде чем говорить о целях и задачах управления закупками, остановим­ся на терминологическом аспекте этой области. Рассматривая функциональ­ные области логистики (см. п. 20), мы уже частично касались вопроса опре­деления сферы снабжения/закупок фирмы. Знакомясь с терминологией в этой области, необходимо учитывать особенности и традиции, сложившие­ся в разных отраслях экономики, а также национальные особенности веде­ния хозяйства.

За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы-производителя или торговой компании необходимыми видами MP или ГП традиционно называется Purchasing / Procurement — закупки/управление закупками (снаб­жением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально-техническим снабжением» («обеспечением»). На предприятиях оптовой торговли в отечественной пла­новой экономике долго применялся термин «товароснабжение». Однако в последние годы растущее число российских ученых и специалистов по ло­гистике (вышедших в основном из сферы «снабжения») стали определять эту область как «закупочную логистику». В структуре большей части российских торговых компаний имеются отделы (службы) закупок. Дело, конечно, не в названии, а в том, что в развивающейся по рыночному пути российской эко­номике изменился сам характер обеспечения предприятий: от жестко цент­рализованного, фондируемого снабжения — к свободной оптовой торговле. Это изменение потребовало новых форм и методов работы с поставщиками MP и ГП снабженческих подразделений предприятий, решения принципи­ально новых стратегических и тактических задач, относящихся сейчас к об­ласти логистики.

В зарубежном логистическом менеджменте также нет единого подхода к терминологии в исследуемой области. В частности, профессора Д.Дж. Ба­уэрсокс и Д.Дж. Клосс указывают, что «снабжение» включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонен­тов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сбо­рочные предприятия, склады промышленных или торговых предприятий или в розничные магазины. В зависимости от ситуации приобретение ма­териальных ресурсов/товаров обозначают разными наименованиями. В производственной деятельности такой процесс приобретения обычно на­зывают «закупками». В государственном секторе традиционно применяет­ся термин «снабжение». В розничной торговле и складском хозяйстве ши­роко используется термин «покупки». Часто этот же процесс определяют как логистика «на входе», или «внутренняя логистика»2.

Возросший интерес к управлению закупками сопровождается появлени­ем различных концепций в сфере снабжения. Такие термины, как «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и мате­риалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материально­го) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (MP и ГП), поступающим на фир­му. Сюда относятся следующие виды деятельности:

планирование поступлений MP и (или) ГП и контроль на этом этапе;

собственно закупки;

доставка;

приемка и контроль качества;

хранение и отпуск на производство;

распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

утилизация отходов производства.

Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях (см. п. 20) в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально-технического обеспечения производства, которые бывает труд­но разграничить. На типичном производственном предприятии за поступ­ление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное вре­мя (procurement) отвечает отдел снабжения. Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребнос­тей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия клас­сифицируется как материально-техническое обеспечение (поддержка) про­изводства3.

В дальнейшем мы будем пользоваться термином «управление закупками». Управление закупками — область деятельности, в результате которой фир­ма приобретает необходимые товары и услуги.

Процесс закупки представляет собой организованное приобретение про­дукции для дальнейшей переработки или для перепродажи.

Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. С. 57.

То же. С. 70.

Приобретаемая для промышленных предприятий продукция — в основ­ном MP, необходимые для производства, а для торговых компаний — ГП для последующей продажи.

Сфера деятельности, связанная с закупками, значительно шире, чем ра­зовая покупка (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функ­ции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фир­мы ежедневно и в долгосрочном периоде. Сфера деятельности логистичес­кого менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи: определение потребности в MP, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор ме­тода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, монито­ринг товара до момента его доставки, а также оценка продукции поставщи­ка и услуг. Если же функции закупки расширить до заготовки, то к ним бу­дут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Каковы цели логистического менеджмента в управлении ЦіЛ закупками?

Управление закупками в значительной степени влияет на конкурентос­пособность компании. Если эта функция закупок не выполняется, то ком­пания не получит сырья или готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции кон­курентоспособной и контролируемой.

Для лучшего понимания закупочных функций необходимо определить их цели. Целью закупок (частично совпадающих с логистическим миксом4) яв­ляется приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по ус­тановленной заранее цене в конкретном источнике и в нужное время. Такой упрощенный подход оправдан при принятии ключевых решений: что купить, какое качество и цена приемлемы, где лучше всего приобрести необходимый товар, а также — в какой именно момент это следует делать.

Цели отдела (службы) закупок любой производственной (торговой) фирмы:

1 См. п. 34.

Приобретать товар по наиболее выгодной цене.

Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.

Гарантировать доставку товаров на фирму.

Приобретать товар наилучшего качества.

Взаимодействовать только с надежными поставщиками.

Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежны­ми поставщиками.

Извлекать максимальную выгоду для фирмы (например, за счет ски­док).

Сотрудничать с другими подразделениями фирмы.

Вносить свой вклад в достижение корпоративных целей и в поддержа­ние логистической стратегии.

Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издерж­ках.

Снижать трансакционные расходы на закупки.

Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых това­ров и поддерживать другие информационные системы компании.

Развивать и стимулировать деятельность и повышать квалификацию менеджеров, занятых в снабжении и закупке.

Приоритеты достижения каждой цели определяются самой компанией в зависимости от ее экономического положения. Например, фирма, стоящая на грани банкротства, скорее сосредоточится на достижении первой цели из приведенного выше списка, чем станет заботиться об обучении персонала (цель 12). В моменты товарного дефицита фирмы в первую очередь будут заботиться о том, чтобы гарантировать поставки (цель 3), а в периоды пере­насыщения товарного рынка особенно важным становится поддержание товарооборота компании на достаточном уровне при минимизации вложе­ний в товарные запасы (цель 2).

Основные цели деятельности в области организации и управления закуп­ками представлены на схеме (рис. 3.1).

Рассмотрим более детально основные цели:

Оптимальные сроки поставки MP, ГП и предоставления услуг. Опоз­дание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока материалы ложатся дополнительным бременем на оборотные фонды и склад­ские помещения предприятия. Например, авиакомпания не сможет перево­зить пассажиров, если вовремя не будет обеспечена топливом, но хранить лишние тонны горючего также невыгодно для компании.

Оптимальный размер партии поставки, т.е. соблюдение точного соот­ветствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или не­достаточный объем поставляемой продукции негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении оптимального баланса.

Поддержание и повышение качества. Продукция, материалы или ус­луги должны поставляться необходимого уровня качества, иначе конечный продукт не будет соответствовать принятым стандартам, что приведет к ро­сту логистических издержек. Затраты на доведение качества до стандартно­го уровня могут быть весьма значительными. Необходимо постоянно повы­шать качество снабжения и обеспечивать конкурентоспособность товаров и услуг на мировом уровне, что требует внимания к качеству закупаемых ма­териалов.

Цели

Оптимальные сроки поставки MP и ГП

Оптимальное количество поставляемых MP и ГП

Поддержание и повышение качества продукции

Поиск и закупка товаров и услуг по минималь­ным ценам

Поиск компетентных поставщиков и развитие отношений

Повышение конкуренто­способности компании

Рис. 3.1. Цели организации и управления закупками

4. Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для российских предприятий, так как закупочная дея­тельность требует большого объема оборотных средств, а, как показывает опыт, нехватка именно оборотных средств является одной из главных про­блем российского бизнеса. Потенциал увеличения прибыли при осуществ­лении закупок может быть довольно значительным. Например, если при осуществлении закупки поставщик предоставит скидку (или будут найдены другие поставщики с более низкими ценами) и фирма сможет на этом сэко­номить, то эти деньги пойдут непосредственно на счет прибыли (до налого­обложения). Однако, если эта фирма дополнительно продаст товар на ту же сумму, то полученная чистая прибыль составит не более 5\% цены после на­логообложения. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам или за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой, что показывает нижеследующий пример *.

Эффект повышения рентабельности активов (рассматриваемой фирмами как средство оценки своей деятельности) свидетельствует о вкладе, который может внести функция снабжения в прибыль компании. На рис. 3.2 пред-

ои

ОП OA

$100 ООО $50 ООО

$100 ООО ( $48 500

= 2

= 2,06)

Рента­бельность : активов

ОИ НП

оп

$100 ООО

2  0,05 = 0,1, или 10\%

(2,06 ■ 0,1 = 0,206, или 20,6\%)

ОС $95 ООО

($90 ООО)

; 0,1, или 10\%)

Рис. 3.2. Расчет увеличения рентабельности активов

Примечание:

ОП - объем продаж; П - прибыль; НП - норма прибыли; OA - общие активы; ОИ - оборот инвестиций; ОС - общая стоимость.

* Линдере М., Фирон Х.Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. СПб.: Поли­гон, 1999.

Запас составляет приблизительно 30\% объема общих активов. Закупки составляют 50\% объема продаж, или 50 тыс. долл.

ставлена модель расчета рентабельности активов фирмы исходя из того, что реальный уровень запаса составляет 30\% общих активов фирмы.

Если снизить стоимость закупок на 10\%, то уровень активов в форме за­паса снизится на 10\%. Цифры без скобок показывают первоначальные дан­ные, использованные при 10\%-й рентабельности активов. Цифры в скобках, получены после 10\%-го сокращения общей стоимости закупок, и конечный результат — новый показатель рентабельности активов в размере 20,6\%. Это вполне достижимая цель для многих компаний.

Поиск компетентных поставщиков и развитие отношений с ними. Ус­пех отдела закупок в конечном итоге определяет надежность поставщиков. Деятельность поставщика оказывает гораздо большее влияние на произво­дительность, качество и конкурентоспособность компании-покупателя, чем это представляет большинство менеджеров. Работник, отвечающий за выбор поставщика, должен проводить тщательный поиск и анализ возможных по­ставщиков, причем анализ желательно проводить по нескольким критери­ям, например, по качеству предлагаемой продукции, возможности своевре­менной доставки, цене, сервису и т.д. Также важным критерием является оценка риска при осуществлении закупок.

Повышение конкурентоспособности компании. Основные задачи иссле­дования рынка закупок заключаются в регулярном сборе и оценке информа­ции в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для опти­мизации закупок. Толчком к проведению исследования может стать интерес к определению размеров затрат, изменений в собственной программе дист­рибьюции, внедрению достижений технического прогресса, повышению доли фирмы на рынке, конкуренции, надежности поставщиков, объему пред­ложения в будущем и т.д.5

Цели управления закупками различаются в зависимости от специализации фирмы (промышленная, торговая, сервисная). Основной целью логистичес­кого менеджмента закупок, например, в производственной компании явля­ется надежное обеспечение производственных подразделений фирмы MP, необходимыми для выполнения производственного графика. Производствен­ный график при этом должен быть сформирован в соответствии с маркетин­говой и логистической стратегией фирмы на рынке продаж ГП, что достига­ется путем интеграции основных функциональных сфер логистики. Однако эта цель может быть достигнута при различных затратах ресурсов, поэтому перед логистическим менеджером возникают проблемы оптимизации как в цепи «снабжение — производство» (например, минимизация издержек на за­купки MP при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимиза­ция надежности и качества поставок MP при ограничениях на затраты), таки в ЛС в целом (например, минимизация общих логистических издержек, в том числе и на закупки при ограниченном удовлетворении спроса).

Р9!Ш В чем состоят особенности процесса закупок для промышленного предприятия?

5 Логистика: Учебник/ Под ред. Б.А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 89.

Логистика закупок MP для производственных нужд направлена на улуч­шение взаимоотношений с поставщиками и повышение качества закупаемых товаров, снижение издержек и времени на транспортировку MP, повыше­ниє эффективности управления материальным потоком и достижение про­изводства высококачественных продуктов по конкурентным ценам. Сфера управления закупками MP для производства — часть интегрированного ло­гистического менеджмента.

Поставщики играют важную роль в управлении себестоимостью продук­ции. В частности, обе стороны — поставщик и промышленная фирма — дол­жны взаимодействовать при разработке программ ценообразования. Это вза­имодействие включает: 1) тщательную проработку решений относительно собственного производства или закупки комплектующих изделий — задача МОВ; 2) определение условий оплаты; 3) установление оптовых скидок; 4) функционально-стоимостной анализ; 5) изучение возможности замены сырья, материалов, комплектующих; 6) планирование изменений в произ­водственных процессах, технологии или технологическом режиме; 7) сни­жение объема отходов производства и их утилизацию; 8) согласование допу­стимых отклонений от технических требований; 9) выбор компетентного по­ставщика для разработки программ, связанных с контролем над затратами; 10) консолидирование заказов на закупки MP6.

Например, такая известная компания, как BOSE Corporation, разработала подробные схемы, связывающие информационные системы с персоналом своих поставщиков, работающих на заводах BOSE, вместе с работниками компании. Система «Комплексного контроля за обеспечением МР» (Total Material Control) BOSE предоставляет поставщикам беспрецедентный дос­туп и контроль над источниками пополнения запасов MP компании. Эта система является важным компонентом используемой фирмой BOSE кон­цепции //ГП, связанной с поставкой всех входящих MP на заводы компа­нии7.

Основные аспекты функционирования службы закупок промышленного предприятия (на примере «Энопауэр» — далее компания) иллюстрирует при­водимый ниже материал.

«Энопауэр»8 — известное в России и за рубежом предприятие электротех­нического профиля. Электрические машины с торговой маркой «Энопауэр» успешно эксплуатируются во многих странах мира.

Система гарантии качества основана на контроле качества продукции на всех этапах производства. Система контроля качества была разработана, ап­робирована и зарегистрирована в 1978 г. В 1997 г. система качества, действу­ющая на предприятии «Энопауэр», прошла сертификацию на соответствие стандарту ISO 9001. В 1999 г. компания получила отраслевой сертификат, а в апреле 2000 г. система качества, действующая в компании, прошла серти­фикацию в учреждениях более высокого уровня.

6          Wagner William В. The Role and Relevance of Improved Purchasing for Logistics//Journal of Business Logistics, 1987 . March. P. 62.

7          Dixon Lance and Porter Anne Millen. JIT II: Revolution in Buying and Selling. Newton: Cahners Publishing Company, 1994. P. 25.

8          Название компании условное. (Примеч. науч. ред.)

В компании действует принцип: «продукция — лучшая реклама». Посколь­ку продукция предприятия — специфична, то нет необходимости использо­вать стандартные рекламные стратегии. Для рекламы своей продукции ком­пания использует специальные виды рекламы, такие, как, например, рассыл­ка различных рекламных буклетов непосредственно заинтересованным в ней компаниям, участие в различных тендерах и т.п. Для успешной продажи на различных рынках фирма опирается на сильную торговую марку. Торговая марка «Энопауэр» представляет собой надежную гарантию качества на уровне мировых стандартов.

Цель стратегии в области закупок — надежное обеспечение производствен­ных подразделений фирмы качественными материальными ресурсами, не­обходимыми для выполнения производственного графика. Производствен­ный график составляется в соответствии с маркетинговой стратегией на рынке готовой продукции. Достижение основной цели стратегии «Энопау­эр» в области закупок опирается на решение следующих задач:

Соблюдение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся допол­нительной нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание в за­купках может сорвать производственный график или привести к его изме­нению).

Обеспечение точного соответствия между объемами поставок и потреб­ностями в них (избыток или недостаточный объем товарно-материальных ресурсов негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость вы­пуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы на восстановление материального баланса).

Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплекту­ющих изделий.

Обеспечение производства сырьем, материалами, покупными полуфаб­рикатами и изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская грузопереработка, управление запасами и т.д. Все эти операции планируются, контролируются, регулируются и осуществля­ются службой закупок «Энопауэр» и требуют определенных затрат. В снаб­женческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.

Внешние функции службы закупок: взаимоотношение «Энопауэр» с пред­приятиями-поставщиками, снабженческо-сбытовыми организациями, орга­нами государственного управления. Внутренние функции службы закупок: взаимодействие с производственными цехами, подразделениями аппарата управления производством.

Закупочная деятельность — часть производственно-хозяйственной дея­тельности предприятия — испытывает влияние факторов, связанных с про­изводственным профилем, объемом выпуска продукции, перспективами развития предприятия. Закупочная деятельность — как обеспечивающий процесс — входит во все производственные, обслуживающие и другие обес­печивающие процессы, а через них — во все цели «Энопауэр». Производ­ственный процесс определяет ассортиментный состав, объем и ритм потреб­ления MP. Процесс закупки на предприятии является неоднородным, по­скольку является результатом воздействия неоднородных по происхождению и различных по силе влияния факторов. Одна часть его параметров устой­чиво изменяется на протяжении длительного времени (номенклатура и структура потребления MP), другая — меняется периодически или имеет колебательный характер (ремонтно-эксплуатационные нужды и т.п.), третья часть — случайная (поставки).

Материальное обеспечение основного производства в машиностроении сложнее, чем в других отраслях. Основными видами MP, используемых на «Энопауэр», являются материалы, покупные полуфабрикаты и комплекту­ющие изделия, инструменты, различного вида оборудование. Производ­ственными операциями по закупкам являются: количественная и качествен­ная приемка материальных ресурсов на складах предприятия, складирова­ние, хранение, подсортировка, комплектование партий для передачи на про­изводство, подготовка к производственной обработке, хранение и отгрузка MP в цеха, ремонт, восстановление и отгрузка тары и т.п.

Для выполнения производственных операций по снабжению на предпри­ятии существует соответствующая материально-техническая база в виде складских помещений, складского подъемно-транспортного и других видов оборудования. Поэтому к производственным процессам в закупочной дея­тельности относится также эксплуатация его материально-технической базы. Непроизводственная деятельность связана со сбором и анализом информа­ции о MP и принятием соответствующих решений. Поэтому собственно снабженческая деятельность представляет по сути управленческий процесс, который в общей системе управления предприятием выделяется в особый вид деятельности, имеющий конкретные цели, характер работ и способы их вы­полнения.

Целью управления закупочной деятельностью на «Энопауэр» является достижение обеспеченности всех производственных, обслуживающих и дру­гих подразделений фирмы MP в конкретных условиях их потребления с наи­меньшими затратами. Управленческие работы в области закупочной деятель­ности связаны с информацией о MP: необходимых на перспективу и теку­щие периоды, но еще не поступивших на предприятие; имеющихся на складах; поступивших на производство, но еще не использованных; потреб­ленных в процессе производства в различные временные периоды.

На предприятии учитывается различный состав информации, связанной с особенностями потребления, планирования и поставки отдельных видов ресурсов: сырья и материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, запасных частей и инструмента, различных видов оборудования и т.п. Так, потребность в оборудовании должна быть увязана с наличием вы­деляемых для этих целей инвестиций. Планирование закупки полуфабрика­тов осуществляется с учетом данных об имеющихся производственных мощ­ностях; для их заказа применяются иные, чем для материалов, заявочные документы и т.п.

Важным аспектом снабженческой деятельности является разная направ­ленность ее информационных взаимосвязей, которые можно дифференци­ровать на внутренние и внешние. К последним относятся все виды деятель­ности, основной целью которых является организация внешних экономичес­ких связей «Энопауэр» по закупкам.

Особенности закупочной деятельности и ее информационного обеспече­ния позволяют обосновать разделение управленческих задач. Прежде всего необходимо исходить из возможности обособления функций управления закупочной деятельностью от управления производственно-снабженчески­ми операциями получения, хранения и отпуска MP. Такой подход основы­вается на следующем:

• разной целевой направленности этих двух видов управленческой дея­тельности (управление закупками нацелено на выполнение заданий по всем видам MP, а управление складскими процессами — на выполне­ние логистических операций складирования, хранения и перемещения продукции с наименьшими трудовыми, энергетическими и материаль­ными затратами);

различии в характере и методах выполнения необходимых работ;

целесообразности организационного объединения складского хозяйства системы снабжения с другими складами и производственным транспор­том для концентрации производственного персонала, погрузочно-раз-грузочных работ, маневрирования ресурсами.

Управление закупочной деятельностью, как и другими процессами, осу­ществляется по фазам: планирование, организация, учет, контроль, анализ процесса закупок.

Совершенствованием управления закупочной деятельностью заняты спе­циализированные службы закупок. В этом случае распределение работ меж­ду специализированными службами закупок и другими подразделениями происходит путем разделения всего процесса снабжения на отдельные ста­дии и их интеграции с другими управленческими процессами. Организаци­онная структура управления закупками предприятия представлена на рис. 3.3.

В обязанности (функции) менеджеров службы закупок входит:

исследования конъюнктуры рынка материалов, в том числе импортных;

выявление потребности в MP для основного и вспомогательного про­изводства, ремонтно-эксплуатационных и хозяйственных нужд;

анализ, учет и хранение документации, поступающей от соответству­ющих технических служб;

Директор по закупкам

Заместитель директора по МТО

Заместитель директора по ! транспортно-складскому обеспечению

Гл. менеджер по обеспечению материалами

Гл, менеджер по обеспечению металлами

Гл. менеджер по обеспечению комплектующими изделиями

Гл. менеджер по планированию и учету перевозок, экономике и анализу

Группа цветных металлов и кабельных изделий

Группа проката черных металлов, метизов и труб

Группа комплектации электрических машин, систем охлаждения и кооперирования поставок

Транспортное отделение

Группа изоляционных материалов, вспомога­тельных и резинотехни­ческих изделий

Группа литья, поковок и штамповок из черного и цветного металлов

Группа комплектации аппаратов и электронных систем

Группа закупки импортных комплектующих и материалов

Отделение складирования и комплектации

Склад готовой продукции

Группа химических материалов и реализации неликвидов

Группа сварных конструкций, крепежных изделий

и изделий с механообработкой

Гл. менеджер по маркетингу, планированию и координации закупок

Группа планирования и контроля закупок

Рис. 3.3. Структура управления службой закупок «Энопауэр»

подготовка документации, необходимой для заключения договоров;

подготовка и передача в ИВЦ сведений для автоматизации расчетов потребности в MP;

разработка для оперативных групп службы закупок заданий на приоб­ретение MP; составление графиков поступления MP;

расчет норм производственных запасов;

обоснование выбора форм транзитных или складских поставок MP;

разработка и участие в мероприятиях, направленных на максимальное сокращение расхода MP;

ведение единого справочника материалов;

ведение Реестра поставщиков;

составление сводного плана закупок и ежедекадных смет затрат по дан­ным оперативных групп службы закупок,

контроль за выполнением планов закупок, составление соответствую­щей отчетности;

внедрение прикладных программных пакетов и информационных систем, применяемых при выполнении основных функций подразде­лений службы закупок.

К компетенции службы закупок относятся: экономический анализ и вы­явление причин возникновения издержек, поиск резервов сокращения зат­рат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использо­ванию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения материальными ресурсами; аналитическая работа с банком дан­ных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т.п.); оперативное решение текущих вопросов, совершенствование организации работы групп службы закупок; работа с техническими службами «Энопауэр», которые заказывают MP; работа со службой финансов и экономики; согла­сование документов (получение виз).

Менеджеры оперативных групп ведут конкурентные листы по каждой марке закупаемых материалов (с перечнем возможных поставщиков), ана­лизируют информацию и рекомендуют поставщика, который наиболее пол­но отвечает требованиям. Менеджеры службы закупок разрабатывают и вне­дряют перечень материалов и комплектующих изделий, подлежащих вход­ному контролю; разрабатывают и ведут ограниченный каталог применяемых материалов; выдают разрешения на замену материалов и комплектующих изделий; организуют планирование и оперативную работу по:

выявлению потребности в материалах и комплектующих по номенкла­туре, формированию заказов;

своевременному обеспечению документацией (производственной, кон­структорской, технологической) групп службы закупок;

контролю за выполнением сроков обеспечения производства MP;

анализу банка данных (производственная программа, план товарного выпуска, конструкторская документация, технологические нормы, стандарты предприятий, Реестр поставщиков);

формированию спецификации MP на производственную программу: по номенклатуре, по заказам;

контролю своевременности обеспечения конструкторско-технологи-ческой документацией открытых заводских заказов;

взаимодействию с конструкторами: согласование изменений в конст­рукторских спецификациях (оформление служебных записок, оформ­ление разрешений на замену материалов и комплектующих);

взаимодействию с технологами: согласование изменений в конструк­торских спецификациях (оформление на замену материала или комп­лектующих изделий);

взаимодействию с цехами и службами предприятия: обработка заявок на MP от различных служб «Энопауэр» (при отсутствии в производ­ственной программе).

Диспетчеры службы закупок осуществляют контроль за своевременным обеспечением документацией (производственной, конструкторской, техно­логической) группы службы закупок и соблюдением сроков обеспечения производства MP. В их обязанности входит подготовка материалов для дис­петчерских и декадных совещаний, проведение диспетчерских совещаний и анализ претензий цехов; работа с производственными отделами: согласова­ние сроков выдачи материалов, координация комплексности поставок по заводским заказам; работа со складами: анализ информации о складских ос­татках и о движении материалов.

Важное место в работе службы закупок «Энопауэр» занимает оценка суб­подрядчиков, т.е. их способности снабжать предприятие MP, отвечающими требованиям контракта (договора). Оценки возможностей субподрядчиков по качеству поставок включают:

оценку системы управления качеством субподрядчика;

анализ результатов проверки и испытаний аналогичных изделий и ма­териалов, изготавливаемых субподрядчиком на своем производстве;

проверку MP на входном контроле предприятия;

информацию о прошлой работе субподрядчика по снабжению анало­гичными изделиями и материалами;

информацию о финансовом положении субподрядчика.

Субподрядчики, чьи условия прошли оценку и были признаны приемле­мыми, вносятся в картотеку субподрядчиков. Картотеку субподрядчиков ведет главный менеджер службы закупок. По результатам анализа данных о работе субподрядчиков, результатам оценок на местах и данных анкетиро­вания по запросам службы закупок картотека субподрядчиков постоянно обновляется. По данным картотеки составляется реестр утвержденных суб­подрядчиков, утверждаемый директором по закупкам. Ответственным за подготовку, обновление и хранение картотеки и реестра субподрядчиков и списка утвержденных субподрядчиков является главный менеджер службы закупок.

Служба закупок должна располагать информацией о том, какие материа­лы необходимы производству, составлять план закупок, обеспечивающий согласованность действия всех отделов и должностных лиц предприятия в решении следующих задач снабжения:

Анализ и определение потребности в MP, расчет размера заказа MP.

Определение метода закупок.

Согласование цены и заключение договора.

Наблюдение за объемом, качеством и сроками поставок. В процессе планирования закупок необходимо определить:

номенклатуру MP;

объем поставок MP;

время поставок;

возможности поставщиков;

требуемые площади складских помещений для хранения МЗ;

издержки на закупку;

возможности организации производства некоторых деталей, компонен­тов, комплектующих на предприятии.

В «Энопауэр» контроль процессов закупочной деятельности является обя­зательным. Деятельность службы закупок подвергается внутреннему конт­ролю. Внутренний контроль состоит из проверок, проводимых для оценки эффективности службы закупок: анализа ее отношений с другими служба­ми; методов работы; отношений с поставщиками. Анализируя отношения с другими подразделениями, члены контрольной комиссии «Энопауэр» обыч­но беседуют с работниками соответствующих подразделений. Результаты анализа ответов служат основой для выработки рекомендаций по повыше­нию эффективности работы службы закупок и всего предприятия в целом.

Обычно анализ работы, проводимый самой службой закупок, включает: анализ размещения и использования общих и прямых заказов на поставку и контроль исполнения сметы расходов; наличие планов закупок; эффектив­ность переговоров с поставщиками; методы оценки и ранжирования постав­щиков; а также эффективность внедрения мероприятий и их соответствие целям компании и т.п.

Координация логистического процесса в «Энопауэр» требует изменений в отношениях «поставщик—потребитель». Здесь важно осознать, что постав­щики и клиенты являются звеньями ЛС, а не внешними факторами, не под­дающимися контролю.

І В чем состоят особенности закупочного процесса | для торговых компаний?

Предприятия торговли закупают товары для последующей продажи про­мышленным фирмам, оптовым'компаниям, предприятиям розничной тор­говли или населению. Покупка для перепродажи имеет ряд особенностей по сравнению с закупкой продукции промышленными предприятиями для про­изводственных нужд.

Так, розничная сеть работает с гораздо большим числом поставщиков, чем промышленные предприятия. Статистические данные за 1997 г. показыва­ют, что универсальный магазин среднего масштаба в США работает с 4526 поставщиками, крупный магазин — с 1468, специализированный магазин — с 670, средний супермаркет — с 838, а аптеки и крупные супермаркеты — с 1029. В среднем каждый поставщик работает с 22 складскими единицами (SKUs -складские единицы, единицы хранения и грузопереработки разли­чаются с точки зрения организации склада или учета)9. Особенности процесса закупок и пополнения товарных запасов для розничной торговли описаны на примере ниже10.

9          Jonson J.С, Wood D.F., Wardlow D.L., Murphy P.R. Jr. Contemporary Logistics. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999. P. 233.

10        Taylor J. C, Fawcett S.E. Retail On-Shelf of Advertised Items: An Assessment of Supply Chain Effectiveness at the Point of Purchase//Journal of Business Logistics, 2001. V.22. №1. P. 73-89.

Постоянный рост потребительских ожиданий является следствием кон­цепции интеграции цепей поставок в торговле. Высокая конкуренция и тре­бования потребителей заставили многих традиционных ритейлеров работать над усовершенствованием двух ключевых показателей эффективности цепоч­ки поставок: уровня запасов на полках магазина и общих издержек на покупа­теля. Фокус влияния в логистическом канале переместился в направлении конечного потребителя, что зачастую превращает розничного торговца в хозяина всего канала.

Розничные торговцы уделяют большое внимание объему товара на пол­ках магазинов — базовому показателю удовлетворения запросов потребите­ля. В большинстве случаев нехватка запасов была наиболее часто упомяну­той причиной недовольства потребителей при анкетировании покупателей розничных магазинов. Отсутствие товарных запасов в рознице (на полках магазина) делает функции всей предыдущей цепочки поставок бессмыслен­ными. Простой провал в закупках может повлечь за собой большие издерж­ки как для розничного магазина, так и для всей цепочки поставок.

Потенциал неудовлетворенности растет, когда отсутствующий на полке товар указан в рекламной листовке {promotionalflier). Как заявляет руковод­ство компании Kohl's: «В рознице самое большое количество единичных жа­лоб на услуги со стороны покупателей — это отсутствие товара. Если Kohl's закупает 25\% товара на этой неделе, то нужно позаботиться, чтобы он как можно быстрее оказался на складе магазина. Иначе получится, что к вам в дом кто-то пришел, а вы даже не предложили ему сесть».

Конечно, поддержание высокого уровня запасов на полках требует допол­нительных издержек. Возрастают издержки на содержание запасов и транс­портировку, которые принимает на себя розничная торговля. Это является серьезным отступлением от маркетинговой политики снижения цен. Как правило, покупатели демонстрируют невысокую лояльность и начинают ходить по ближайшим магазинам с низкими ценами. Розничные магазины должны иметь превосходство в цепи поставок, чтобы достичь высокого уров­ня товарных запасов на полках при допустимых издержках на продвижение и логистику. Wal-Mart стал крупнейшим мировым ритейлером в основном благодаря репутации — в этой системе товары имеются постоянно и по низ­ким ценам. Чтобы ослабить конфликт между критериями высокого уровня представления товара на полках и низкими издержками, многие ритейлеры применяют логистические технологии закупок, основанные на отсрочке, что предполагает более тесные взаимоотношения с поставщиками, использова­ние передовых информационных систем и оптимизацию транспортировки. Эти технологии включают программы постоянного пополнения запасов (CRP — continuous replenishment programs), эффективной реакции потребите­ля (ECR — efficient consumer response), планирования, основанного на сотруд­ничестве, прогнозирования и пополнения запасов (CPFAR — collaborative planning, forecasting and replenishment).

Менеджеры розничных компаний долго шли к пониманию критической роли закупок и логистики в обеспечении услуг покупателю, ряд американс­ких консалтинговых компаний в 1990-х годах провели исследование этой проблемы, начиная от поставщиков и заканчивая покупателями розничных магазинов. Другой ряд исследователей проверяли эффект отсутствия това­ра. Они изучали особую реакцию покупателя на ситуацию отсутствия това­ра. Например, в 1995 г. изучалась реакция покупателей на отсутствие товара в бакалейных магазинах США. Было обнаружено, что 26,8\% не ищут замену отсутствующему продукту, а 20,5\% переходят на другой бренд, но того же размера и сорта, 17,6\% меняют сорт/размер, но придерживаются того же бренда, и 13,7\% планирует перейти в другой магазин. Остальные покупате­ли выбирают другие действия.

Почти не было исследований влияния снабжения и пополнения запасов в конечных звеньях цепей поставок. Schery и Becker первыми (еще в 1980 г.) отметили нехватку академических работ, изучающих эффект отсутствия то­вара у ритейлеров. Одно из самых ранних исследований было проведено в 1968 г. А. С. Nielson Со для Progressive Grocer. Консультанты изучили реакции на отсутствие товара по 35 категориям бакалейных продуктов в 166 магази­нах по всей стране. Для 12 ведущих розничных сетей была сделана опись, включающая 3372 позиции или примерно 20 позиций на магазин; каждая позиция задерживалась в качестве запаса каждый день в течение всей неде­ли. Если товарной позиции не было на полке, значит, она была во вспомога­тельном складском помещении. Данные были собраны таким образом, что­бы позволить Nielson составить отчет об отсутствии товаров по некоторым позициям, так же как по всем размерам и сортам полного бренда. В 12,2\% случаев задержания товара определенных позиций не было ни на полках, ни на складе магазине в течение 9,8\% времени продаж. Более того, бренды пол­ностью (все размеры и сорта) отсутствовали на полках в течение 4,4\% вре­мени продаж, задержки пополнения товарных запасов в магазине составили 3,8\% общего времени. Исследования также обнаружили широкий разброс этих параметров в различных сетях и по дням недели.

Исследование консультантов Kelly, Smith и Hunt в 1990 г. содержало неко­торую информацию об отсутствии товара на полках розничных магазинов США. Оно было сфокусировано на оценке поведения покупателей при запла­нированном и незапланированном посещении магазинов. Покупателям зада­ли вопрос: почему запланированные или незапланированные покупки не были сделаны — выяснилось, что отсутствие товара на полке было тому причиной в 13,5\% случаев. Наконец, в 1996 г. Arthur Anderson провел исследование этого вопроса для Coca-Cola. Исследовательская группа установила, что в среднем 8,2\% товарных позиций в магазинах отсутствуют. Доля отсутствующего това­ра варьирует от 3,9\% (на детские пеленки) до 11,1\% (на йогурты).

Примечательно, что разным типам розничных торговцев (товары массо­вого спроса, бакалейные товары, товарные категории) нужны различные схемы снабжения и поставок. Особенно широк ассортимент SKU у торгов­цев массовыми товарами, так что они должны управлять не только большой и различной базой поставок, но также и комплексной поддерживающей ло­гистической сетью. Поэтому торговцам массовыми товарами следует уделять больше времени на поддержание доступности ассортимента по рекламируе­мым позициям, чем это следует делать бакалейным магазинам и супермар­кетам, осуществляющим категорийный менеджмент при закупках. При этом магазины, торгующие массовыми товарами, могут управлять закупками и строить сильную логистическую инфраструктуру, использовать передовые технологии и достичь более высокого уровня наличия товара на полках, чем другие розничные торговцы. Таким образом, категорийным супермаркетам следует иметь более фокусированную систему снабжения и поставок и по­этому относительно высокий уровень товара на полках.

Второй результат исследований касался наличия товара на полке по дням недели (период наблюдения: с воскресенья по субботу). Наблюдается сокра­щение наличия товара к концу недели: самое худшее положение в субботу, в самый последний день исследуемого периода. Модель планирования заку­пок должна обеспечить высокий уровень наличия товара на полках в начале периода продвижения товара, но продажи трудно прогнозировать, поэтому наличие товара на полках будет уменьшаться к концу недельного периода.

Менеджеры могут избежать этой проблемы, сохраняя высокий уровень за­пасов, но логистические издержки при этом будут также достаточно высо­кими. Другим решением является новый заказ в середине недели, однако без передовых информационных систем, тесных взаимоотношений с поставщи­ком и продвинутой логистической инфраструктуры такое пополнение орга­низовать достаточно сложно и дорого.

Последний результат имеет отношение к норме товарных запасов на пол­ках магазинов по регионам. Данные от Midwest и Mountain West показывают наличие двух разных инфраструктурных решений. Благодаря высокой плот­ности населения Midwest может стать превосходным местом для главного распределительного центра, из-за того что большинство розничных магази­нов близко располагаются друг к другу. Это облегчает частые поставки. Про­тивоположные условия (удаленность розничных магазинов друг от друга) преобладают в районе Rocky Mountain West. На закупки и пополнение запа­сов у ритейлеров влияют возможность унитизации SKU, а также численность и квалификация персонала магазина, который следит за запасами и воздей­ствует на снабженческие решения.

І В чем состоят типовые задачи управления закупками I в промышленной компании?

В любой зарубежной фирме-товаропроизводителе существует типичный набор задач, связанных с управлением закупками, характеристика которых представлена в табл. 3.1.

Рассмотренные в табл. 3.1 типовые задачи в управлении закупками дол­жны быть объединены единой политикой отношений с основными постав­щиками MP. Такая политика определяется логистической концепцией/тех­нологией фирмы. Так, например, при внедрении концепции //Гили Lean production (см. пп. 51,53) необходимо устанавливать долговременные парт­нерские взаимоотношения с небольшим числом надежных поставщиков, осуществляющих частые поставки MP небольшими партиями по заказам производственных подразделений фирмы. Технология RP требует создания значительных буферных (страховых) запасов MP как в производстве, так и в логистических каналах снабжения. Системы KANBAN, MRP, ОРТ, а также их комбинации обязательно синхронизируют по определенным алгоритмам с производственным графиком выпуска ГП и процедурами закупок MP.

Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются сле­дующие:

что закупить;

у кого закупить;

сколько закупить;

на каких условиях закупить.

Задачу «что закупить» отдел снабжения/закупок фирмы решает совмест­но с производственным отделом и инженерной службой. Совместно опре­деляются потребности в сырье и материалах, качественные и эксплуатаци­онные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация по­ступает в отдел снабжения.

Решение «у кого купить» требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков и выбора наи­более перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится пол-

ностью в компетенции работников отдела снабжения. Как показывает опыт, удачный выбор поставщика обеспечивает половину успеха предприятия (осо­бенно это относится к деятельности торгово-посреднических структур).

Решение «сколько закупить» осуществляется при согласовании с други­ми отделами (производственным, складским, финансовым/бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество MP. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее не­достаточно), то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отде­лом/бухгалтерией.

Задача «на каких условиях закупить» решается, когда поставщики уже предложили свои условия. Отдел снабжения рассматривает предложенные варианты и ведет переговоры с поставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового/бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает ясность по следующим параметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т.д.

Практически во всех процессах закупки имеет место физическое переме­щение закупаемых материалов к месту, назначаемому покупателем. Если компания намерена получить больше контроля над логистическими процес­сами, связанными с входящими потоками, ей необходимо предпринять ряд специальных шагов. Традиционно менеджерам компании по закупкам тре­буется:

Проанализировать существующие на данный момент фрахтовые став­ки. Если речь идет об определенных соглашениях о доставке, необхо­димо хотя бы приблизительно определить сумму, выплачиваемую по­купателем собственно за перевозку.

Оценить затраты на поддержание запасов в снабжении и выгоды от своевременных поставок. Кроме того, менеджеры по закупкам долж­ны настаивать на том, чтобы поставщики выделяли транспортные зат­раты из совокупных расходов на закупку (цены поставляемых товаров).

Определить наиболее подходящие условия закупки, принимая в расчет оценку рисков и изменение стоимости денег по времени. Некоторые крупные компании работают с всеобъемлющим страховым обеспечени­ем и могут принимать на себя риски, связанные с правом собственно­сти на входящий материальный поток.

Проанализировать динамику скидок на доставку грузов. (Речь идет о предоставляемых поставщиком скидках в случае транспортировки груза самим покупателем.)

Разработать нормы маршрутизации входящего материального потока и установить штрафы за несоблюдение этих норм. Например, необходи­мо установить интервал времени между поставками или определить не­обходимые транспортные средства.

Устанавливать тесное сотрудничество с поставщиками, от которого будут выигрывать все участвующие стороны.

Работая с транспортными предприятиями (экспедиторами), необходи­мо определить, сколько целесообразно использовать перевозчиков (схем доставки) для работы с входящим материальным потоком. Преимуще­ство здесь может выражаться в менее высоких тарифах на перевозку, в предварительном уведомлении об осуществлении поставки (посред­ством систем электронного обмена информацией (EDI)) или в едино­временной поставке всего груза.

8. Разработать систему мониторинга входящих потоков, обычно являю­щуюся частью компьютеризированной системы подачи заказов. Если система мониторинга обладает высокой точностью (например, если для определения местонахождения грузовиков применяется система спут­никовой связи), то компания может рассматривать поступающие ма­териалы как часть уже имеющихся запасов.

I Каковы основные направления снижения затрат | на закупки?

Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокра­щению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60 \% в структуре себестоимости производства ГП развитых стран". Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена MP, затраты на транспортировку и управление запасами MP (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма зна­чительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60 \% вы­рученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области пре­восходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских специа­листов12, для увеличения прибыли компании на 100 \%:

объем продаж должен возрасти на 100 \%;

цена товаров — возрасти на 15\%;

заработная плата и оклады — снизиться на 25 \%;

накладные расходы — снизиться на 33 \%;

затраты на закупки — снизиться на 8,5 \%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки прихо­дятся 12\% роста прибыли — лучший результат.

Для сокращения числа составляющих компонентов