Название: Моделирование бизнес-процессов - Репин В.В Жанр: Экономика Рейтинг: Просмотров: 1585 |
1.5. понятие «сеть бизнес-процессов организации»Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к определению сети бизнес-процессов, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выполняемых в подразделениях, по процессам организации: 1- Получить схему существующей организационно-штатной структуры организации; Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не более 15); Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (управлений); 4- Распределить функции подразделений (управлений) по процессам. На рис. 1.12 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесообразно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Бизнес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответственность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффективность. Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы подразделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно. В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некоторой организации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.13 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации. На рис. 1.13 показано, что функции 1,2, 3 и 4 выполняются в первом процессе, функции 5, 6, 7, 8 и 9 — во втором, функции 10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих процессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за какие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.
Выделение сети бизнес-процессов
Процесс № 2
Процесс № 3
* 5
*> 10
9 -9
13
4 у*
12
> 8
*■ 11
Определение точек перехода. Привязка сети к оргструктуре Рис 1 13 Выделение сети бизнес-процессов ^ Вариант 1 Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть выделены и немного другим способом, например как показано на рис. 1.14.
Обратите внимание, что на рис. 1.13 и 1.14 определены точки перехода между процессами — границы или так называемые «интерфейсы» бизнес-процессов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребителе осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет 3-1870 конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внутреннего потребителя результатов бизнес-процесса. Например, для Процесса № 2 таковым является Процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможности владельца процесса-поставщика. Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов. Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений. Подробно это будет рассмотрено в главе 4. Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит, что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы можем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов. Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к формированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, предложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авторов перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. (Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям: Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков; Разработка стратегии; 3. Разработка продукции (услуг); у 4. Организация продаж; V 5. Производство и поставка продукции; 6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций); ^ 7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры; Управление человеческими ресурсами; Управление информационными ресурсами; 10. Управление финансовыми и физическими ресурсами; И. Управление экологией; Управление внешними связями; Управление улучшениями и изменениями. Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим пе-ечнем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что данная классификация не является универсальной и вызывает множество критических вопросов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода желательно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями. С учетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы: Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации; Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных подразделений. Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, т.е. определена спецификацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (владелец процесса). Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприятия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс «Подготовка кадров» функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав «Отдела кадров» («Управления по кадрам и режиму»). В этом случае процесс «Подготовка кадров» ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого «Отделом кадров», так и сотрудников предприятия, решение об обучении которых принимают руководители подразделений (служб). Для небольшого предприятия численностью до 100 человек выделять процесс «Подготовка кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделении (служб). В этом случае процесс «Подготовка кадров» можно описывать как один из процессов организации. Требования к описанию этой работы изложены в ИСО 9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими ресурсами». Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными Функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть Централизованными и тогда они подпадают под требования описать их как процессы, или распределенными и тогда их можно описывать как составные части других процессов. Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.
Пример применения указанного подхода приведен на рис. 1.15.
Данный пример сети бизнес-процессов построен для некрупной организации, имеющей собственное производственное подразделение. В этом упрощенном примере не показаны процессы управления финансами, управления персоналом и др. Теперь дадим следующее определение сети бизнес-процессов организации:
Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например, внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов — выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процессов Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения. |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения