Название: Моделирование бизнес-процессов - Репин В.В

Жанр: Экономика

Рейтинг:

Просмотров: 1586

3.2.   выбор методологии описания бизнес-процессов организации

3.2.1. Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов. (Метод I)

Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов организации в на­стоящее время широко распространена. Название было предложено нами (В.В. Репиным и В.Г. Елиферовым. — Прим. ред.) с учетом следующих осо­бенностей этой методологии:

ориентация на «быстрое» (два — три месяца) достижение результатов проекта описания процессов;

отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.

К сожалению, применение данной методологии на практике часто приводит к получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осу­ществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, при­чем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руко­водство выделяет около двух-трех месяцев. Еще столько же времени выделяется на «анализ и оптимизацию» процессов. Наш практический опыт показывает, что полученные за короткое время (два-три месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами:

больший объем (содержат много процессов, функций, документов — более 10000 объектов);

низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, ком­ментариев к процессам, анализа проблем и т.п.).

Такое состояниеполученных моделей процессов можно попытаться объяс­нить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (время, люди) и мас­штабом работ. Но простой расчет показывает, что для корректного детального описания процессов деятельности организации с численностью три-пять тыс. человек потребуется два-три года работы пяти-восьми аналитикам. Тем не ме­нее, руководители организаций, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых проектах были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. К сожалению, та­кой подход не решает проблему. Дело в том, что полученный огромный комп­лект моделей процессов никто не может оперативно (за те же два-три месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные меро­приятия по реорганизации.

Для чего же используют «ускоренный» метод? Наш опыт общения с руково­дителями служб крупных предприятий и холдингов показывает, что руковод­ство этих организаций часто ставит задачу локального описания некоторых вы­деленных бизнес-процессов на первом этапе (первый-третий месяцы), следую­щих — на втором (четвертый-шестой месяцы) и т.д. При таком подходе появля­ется необходимость выделять часть процессов и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или «неполному» методу описания бизнес-про­цессов, по-видимому, нет альтернативы. Обсуждению в этом случае подлежат форматы создания графических схем процессов. Рассмотрим основные шаги «ускоренного» метода описания бизнес-процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для орга­низации в целом (рис. 3.7).

На рис. 3.7 показана организация в целом, ее внешнее окружение, а также входы и выходы. Под внешним окружением организации подразумеваются ос­новные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государ­ственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информа-

Внешнее окружение организации

Организация

Внешние входы

Внешние выходы

Рис.3.7. Метод I. Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.

ционные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодей­ствует со своим окружением. При описании деятельности" организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.

Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формиру­ющих внешние выходы (рис. 3.8).

Организация

            +

Рис. 3.8. Метод I. Шаг 2. Составление перечня основных бизнес-процессов организации.

Выделение основных бизнес-процессов организации осуществляется на осно­ве информации о внешнем окружении и основных информационных и матери­альных потоках по принципу «клиент процесса -> потребляемый им продукт -> основной бизнес-процесс организации». Количество основных бизнес-процес­сов, которые могут быть выделены, желательно ограничивать (не более 7±2). Кроме основных процессов, должны быть определены вспомогательные. Общее количество процессов верхнего уровня не должно превышать 13—15.

Пример типовой структуры классификации процессов (Process Classification Framework) разработан Американским центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center). Эта структура включает следующие про­цессы (в оригинале см. на сайте www.apqcinfo@apqc.org).

Структура классификации процессов1

1. Анализировать рынок и потребности клиентов

1.1.      Определять потребности и пожелания клиентов

1.1.1.  Выполнять качественные оценки

Проводить интервьюирование клиентов

Проводить анализ с помощью фокус-групп

Выполнять количественные оценки 1.1.2.1. Подготавливать и проводить инспекции

Прогнозировать покупательский спрос

1.2.      Измерять степень удовлетворенности потребителей

Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами

Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей при разреше­нии споров

Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей от взаимодей­ствия с представителями компании

1.3.      Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей

Определять недостатки в предложении продуктов/услуг

Идентифицировать инновации, направленные на обеспечение потребнос­тей потребителей

1.3.3.  Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения

2. Разрабатывать видение и стратегию

2.1.      Осуществлять мониторинг внешней среды

Анализировать и выявлять направления конкуренции

Определять экономические тренды

Идентифицировать политические и правовые условия

Оценивать технологические инновации

Анализировать демографическую ситуацию

Идентифицировать социальные и культурные изменения

Анализировать экологические проблемы

2.2.      Определять концепцию бизнеса и стратегию организации

Выбирать релевантные рынки

Определять долгосрочное видение

Формулировать стратегию бизнес-единиц

Формулировать миссию

Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами

Разрабатывать и ранжировать цели организации

Перевод авторов книги.

3.         Разрабатывать продукты или услуги

3.1.      Создавать концепцию и план разработки продукта/услуги

Перевести потребности и желания потребителей в требования к продукту/

услуге

Планировать и детализировать цели по качеству продукта/услуги

Планировать и детализировать цели по стоимости продукта/услуги

Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по времени

Разрабатывать лидирующие технологии и интегрировать в концепцию про­дукта/услуги

3.2.      Разрабатывать, создавать и оценивать образцы продуктов или услуг

Разрабатывать спецификации на продукты или услуги

Осуществлять параллельное проектирование продукта

Осуществлять расчет стоимости продукта

Создавать конструкторскую документацию

Разрабатывать образцы продуктов или услуг

Оформлять патенты на продукт или услугу

3.3.      Совершенствовать существующие продукты или услуги

Разрабатывать улучшения потребительских качеств продукта или услуги

Устранять проблемы качества и надежности продукта или услуги

Снимать с производства устаревшие продукты или услуги

3.4.      Оценивать эффективность новых или измененных продуктов/услуг

Осуществлять подготовку к производству

Разрабатывать и анализировать процесс производства опытных образце»

Обеспечивать необходимыми материалами и оборудованием

Внедрять и анализировать новые процессы или методологии

3.5.      Управлять процессом разработки продукта/услуги

4.         Продавать продукты/услуги

4.1.      Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка

Разрабатывать ценовую стратегию

Разрабатывать рекламную стратегию

Разрабатывать маркетинговые слоганы

Оценивать эффективность рекламы и уровень ее финансирования

Сегментировать рынок и выявлять потребности клиентов

Разрабатывать прогноз продаж

Продавать продукты/услуги

Вести переговоры об условиях поставки

4.2.      Обрабатывать заказы потребителей

Получать заказы от потребителей

Включать заказы в процессы производства и доставки

9-1870

5.         Производить продукцию и обеспечивать производство ресурсами

5.1.      Планировать и получать необходимые ресурсы

Выбирать и сертифицировать поставщиков

Приобретать основные средства

Приобретать материалы и комплектующие изделия

Приобретать требуемые технологии

5.2.      Преобразовывать ресурсы (входы) в продукты

Разрабатывать и настраивать процесс производства (для существующего процесса)

Разрабатывать график производства

Перемещать материалы или ресурсы

Изготавливать продукт

Упаковывать продукт

Складировать или хранить продукт

Подготавливать продукт к поставке

5.3.      Поставлять продукт

Планировать поставку продукта

Поставлять продукт потребителю

Устанавливать продукт

Обеспечивать специальные требования потребителя

Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию

Обеспечивать обслуживание клиентов

5.4.      Управлять процессом производства и поставки

Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов

Управлять запасами

Обеспечивать качество продукта

Планировать и выполнять текущий ремонт

Осуществлять мониторинг внешних условий

6.         Производство и поставка (для организаций, ориентированных на сервис)

6.1.      Планировать и получать необходимые ресурсы

Выбирать и сертифицировать поставщиков

Приобретать материалы и комплектующие изделия

Приобретать необходимые технологии

6.2.      Разрабатывать требования к квалификации персонала

Определять требования к квалификации персонала

Выявлять необходимость проведения тренингов

Осуществлять мониторинг и управление повышением квалификации

6.3.      Оказывать услуги потребителю

6.3.1. Подтверждать специальные требования по обслуживанию конкретного по­требителя

6.3.2.  Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию

6.3.3.  Обеспечивать обслуживание специальных клиентов 6.4. Обеспечивать качество обслуживания

7.         Выставлять счета и обслуживать потребителей

7.1.      Выставлять счета потребителям

Улучшать деятельность по выставлению счетов

Выставлять счета потребителю

Реагировать на запросы по выставлению счетов

7.2.      Организовывать послепродажное обслуживание

Выполнять послепродажное обслуживание

Выполнять гарантийное обслуживание и работу с претензиями

7.3.      Реагировать на запросы потребителя

Обеспечивать клиентов необходимой информацией

Работать с жалобами потребителей

8.         Управлять человеческими ресурсами

8.1.      Разрабатывать стратегии в области человеческих ресурсов

Определять необходимость человеческих ресурсов

Определять затраты на человеческие ресурсы

Определять требования к человеческим ресурсам

Определять роль организационной структуры

8.2.      Детализировать стратегию до уровня функций

Анализировать, определять и реорганизовывать функции

Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели)

Определять сферы ответственности за выполнение функций

8.3.      Принимать персонал

Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе

Разрабатывать планы продвижения по службе

Осуществлять поиск, подбор и прием персонала

Формировать и организовывать работу команды

Переводить сотрудников в другие подразделения

Сокращать персонал

Увольнять персонал

Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала

8.4.      Развивать и обучать персонал

Обеспечивать соответствие квалификации персонала требованиям

Разрабатывать и управлять программами обучения

Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала

Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов

Определять зоны ответственности руководителей

8.4.6.  Определять зоны ответственности команд

8.5.      Управлять производительностью труда, осуществлять материальное и моральное стимулирование

Определять показатели производительности

Разрабатывать подходы к управлению производительностью

Управлять производительностью команд

Оценивать функции с точки зрения создания добавленной ценности

Управлять постоянной и переменной частью зарплаты

Осуществлять материальное и моральное стимулирование

8.6.      Обеспечивать охрану труда и анализировать удовлетворенность персонала

Анализировать удовлетворенность персонала

Разрабатывать системы поддержки персонала

9. Управлять информационными ресурсами

9.1.      Планировать управление информационными ресурсами

Определять требования к информации на основе стратегий бизнеса

Определять архитектуру информационных систем предприятия

Планировать потребность в информационных технологиях

Устанавливать стандарты хранения данных предприятия

Устанавливать стандарты качества при работе с информацией

9.2.      Разрабатывать и развертывать системы информационной поддержки предприятия

Проводить оценку специфических информационных потребностей

Выбирать информационные технологии

Определять жизненный цикл информации

Разрабатывать системы информационной поддержки предприятия

Тестировать, оценивать и внедрять системы информационной безопасности и контроля

9.3.      Внедрять системы информационной безопасности и контроля

Устанавливать стратегии систем информационной безопасности и уровня безопасности

Тестировать, оценивать и развертывать системы информационной безопас­ности и контроля

9.4.      Управлять хранением и поиском данных

Устанавливать базы данных

Собирать и упорядочивать информацию

Хранить информацию

Обновлять информацию

Осуществлять поиск информации

Уничтожать информацию

9.5.      Управлять оборудованием и сетевыми операциями 9.5.1. Управлять централизованным оборудованием

Управлять распределенным оборудованием

Управлять сетевыми операциями

9.6.      Управлять информационными услугами

Управлять библиотеками и центрами информации

Управлять документированием и фиксированием данных бизнеса

9.7.      Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям

Управлять внешними коммуникационными системами

Управлять внутренними коммуникационными системами

Подготавливать и распространять публикации

9.8.      Оценивать и проводить аудит качества информации

10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами

10.1.   Управлять финансовыми ресурсами

Разрабатывать бюджеты

Управлять распределением ресурсов

Определять структуру капитала

Управлять потоками денежных средств

Управлять финансовыми рисками

10.2.   Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции)

Работать с дебиторской задолженностью

Осуществлять оплату труда персонала

Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и инкассо

Вести бухгалтерский учет

Выплачивать премии и пособия

Управлять общехозяйственными и представительскими расходами

10.3.   Формировать отчеты

Обеспечивать руководителей внешней финансовой информацией

Обеспечивать руководителей внутренней финансовой информацией

Проводить внутренний аудит

Управлять налогами

Обеспечивать соответствие законодательству

Планировать налоговую стратегию

Выбирать эффективные технологии

Управлять налоговыми спорами

Информировать руководство о налогах

Управлять налогами

10.6.   Управлять материальными ресурсами

Управлять планированием капитала

Приобретать и продавать основные средства

Управлять оборудованием

Управлять материальными рисками    , ,

11.       Управление экологией

Разрабатывать стратегию управления

Обеспечивать соответствие законодательству

Обучать персонал и проводить тренинги

Внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды

Управлять восстановительными работами

Внедрять программу предупреждений угрозы окружающей среде

Управлять связями с государственными структурами и общественностью

Управлять информационной системой контроля окружающей среды

Осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой

12.       Управлять внешними связями

Обеспечивать обмен информацией с акционерами

Управлять отношениями с правительством

Строить взаимоотношения с кредиторами

Разрабатывать программу PR

Взаимодействовать с Советом директоров

Разрабатывать взаимоотношения с обществом

Управлять правовыми и этическими вопросами

13.       Управлять улучшениями и изменениями

13.1.   Измерять показатели деятельности организации

Создавать систему измерения показателей

Измерять качество продуктов и услуг

Измерять затраты на обеспечение качества

Измерять длительность циклов

Измерять производительность (продуктивность)

13.2.   Осуществлять оценки качества

Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев

Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев

13.3.   Осуществлять сравнительный анализ деятельности

Определять возможность проведения сравнительного анализа деятельности

Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов

Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ

13.4.   Улучшать процессы и системы

Определять направления улучшений

Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов

Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем управления

Управлять улучшениями

13.5.   Внедрять TQM

13.5.1. Определять направления TQM

Разрабатывать и внедрять системы TQM

Управлять жизненным циклом TQM

Мы привели эту структуру процессов с целью дать рабочей группе пишу для размышления при выделении основных процессов организации. Следует под­черкнуть, что критерием основного процесса, как это отмечалось в главе 1, является получение добавленной ценности и продукта, потребляемого внешним клиентом организации.

Как показано на рис. 3.8, основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам организации.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостаю­щие вспомогательные бизнес-процессы.

На этом этапе определяют внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются- между собой и внешними по­ставщиками и потребителями организации информацией и материальными ре­сурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому на третьем этапе выделяются вспомогатель­ные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процесса­ми, как показано на рис. 3.9.

Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с этими процессами.

Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций (рис. 3.10).

Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2—3, описывается в виде набора функций (подпроцессов нижнего уровня). Формирование перечня фун­кций, входящих в процесс, может выполняться как с использованием специаль­ной среды моделирования, так и простейшими средствами MS Word или MS Excel. Как определять функции, входящие в процесс? Для этого пользуются

Перечень функций бизнес-процесса

Рис 3 10 Метод I Шаг 4 Описание бизнес-процесса в виде набора функций

существующей документацией (положения о подразделениях, инструкции и т.д.). Как правило, такая документация является актуальной лишь на 30—40\%, реаль­но выполняемые функции отличаются от «бумажных». Рабочей группе прихо­дится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования со­трудников и руководителей подразделений организации. Подробно методы сбора информации рассмотрены ниже в данной главе.

Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации (рис. 3.11).

Подразделение 1

Бизнес-процесс

Подразделения предприятия

Подразделение N

Рис З П Метод I Шаг 5 Распределение функций бизнес-процесса по подразделениям

Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к кон­кретным подразделениям организации. Эта простая, на первый взгляд, задача на практике решается достаточно сложно, так как возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функци­ональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъек­тивностью определения границ бизнес-процессов и распределения функций между ними. Как снизить субъективность? Для этого разработаны определен­ные методики, которые будут подробно рассмотрены далее. В главе 4 предло­жен более простой и практически доступный способ привязки подразделений к процессам Его суть состоит в том, что деятельность каждого подразделения может рассматриваться как процесс. Поэтому задача распределения частей «боль­шого» процесса между подразделениями существенно упрощается

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS еЕРС) - рис. 3.12.

Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов, можно заняться формированием схем процессов при помощи выбран­ной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д.), как показано на рис. 3.12. Существует ряд практически важных, проверенных при­емов создания качественных моделей бизнес-процессов. Для их успешного при­менения необходимо знать принципы создания моделей бизнес-процессов, из­ложенные в главе 2.

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу (рис. 3.13).

Разработанные при выполнении шага 6 модели бизнес-процессов докумен­тируют, т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести.

регламенты выполнения процесса;

положения о подразделениях;

должностные инструкции исполнителей;

рабочие инструкции исполнителей.

Следует особенно отметить, что информация о процессах, полученная путем применения «ускоренного» метода, не позволяет создавать полную и практи­чески важную документацию. Так, например, не могут быть созданы закончен­ные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подраз­делений отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов.

То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является «сквоз­ным» (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным ра­бочим документом. Так будет до тех пор, пока у этого «сквозного» процесса не появится руководитель (владелец), обладающий реальными рычагами управле­ния подразделениями, выполняющими процесс. В этом случае «Регламент вы­полнения процесса» должен стать для руководителя рабочим документом.

Документированные, существующие «как есть» процессы организации слу­жат для дальнейшего анализа и реорганизации. Отметим, что анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов «как есть». Возмож­ность такого оперативного анализа зависит от правильной организации работ по сбору информации и моделированию бизнес-процессов.

Рассмотренный «ускоренный» метод описания бизнес-процессов организа­ции обладает рядом недостатков, к числу которых относятся:

субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и при­вязки к ним внешних входов/выходов;

сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов;

субъективность определения вспомогательных процессов;

сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;

при детальном описании границы процессов подвержены сильным изме­нениям;

субъективность при детальном описании процессов в части набора вклю­чаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;

при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.

Все указанные недостатки приводят к тому, что данный метод сложен в при­менении и требует больших ресурсов. Проект, выполняемый с использованием данного метода, подвержен очень высоким рискам.

Практический опыт показывает, что применение «ускоренного» метода опи­сания процессов в масштабных проектах часто оказывалось неудачным. Под неудачей мы понимаем тот факт, что полученные результаты (комплект схем бизнес-процессов организации) не находят практического применения. Таким образом, организация тратит значительные средства, нб получая положитель­ный (хотя бы в виде используемой документации) эффект.

В каких случаях можно эффективно применять метод I («ускоренный»)? В случае, когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность отдель­ных бизнес-процессов. Выбирается один или несколько процессов, которые подлежат улучшению. Создаются описания этих процессов, которые затем пы­таются улучшать. При этом, однако, как мы уже не раз указывали, возникают проблемы взаимодействия процесса с другими процессами (функциями подраз­делений), становится трудно или невозможно предлагать решения по реоргани­зации процесса, не затрагивая соседние процессы, что в итоге приводит к уве­личению сроков и бюджета проекта.

3.2.2. Методология «полного» описания бизнес-процессов. (Метод II)

Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на органи­зации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает, в первую очередь, навести порядок в уп­равлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управле­ния. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком опре­делении пересечений с этими потоками границ подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода - один-полто-ра года. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает «революционных» изменений эффективности. Основной целью ра­бот в данном случае является построение системы управления процессами орга­низации или системы менеджмента, ориентированной на процессы.

Методология «полного» описания процессов реже используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естествен­ные для функционально ориентированных организаций.

Напомним, что выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процес­сов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выхо­ды для организации в целом (рис. 3.14).

О*'

Внешнее окружение организации

Организация

Внешние входы

Внешние выходы

Рис. 3.14. Метод II. Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.

При выполнении первого шага рассматривается организация в целом и ее окружение так же, как и в методе I. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения органи­зации. Важно отметить, что входы/выходы должны быть указаны в специфика­ции на верхнем уровне. Например, было бы неправильно включать в специфика­цию такие позиции, как «накладная», «готовое изделие» и т.п. Нужно включать агрегированные позиции: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т.п.

Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации (рис. 3.15).

Организация

Подразделения организации

->

-0

Рис. 3.15. Метод II. Шаг 2. Привязка полученных входов/выходов к подразделениям организации.

Шаг 2 существенно отличается от метода I, а именно: выделяются не основ­ные процессы, а структурные подразделения организации. Сделать это можно довольно легко, так как границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может использовать положение об организаци­онно-штатной структуре организации и другие необходимые документы.

Далее все внешние входы и выходы связываются с подразделениями, как показано на рис. 3.15. Эту работу можно выполнить также достаточно коррект­но. Могут возникать ситуации, когда те или иные входы/выходы связаны с не­сколькими подразделениями, при этом возможны две ситуации: либо так надо для выполнения работ, либо дублируются функции пересечения ответственнос­ти, передача излишней информации и т.д. Отметим, что эти вопросы должны быть проанализированы детально на более поздних этапах.

Очевидно, что субъективность работ по привязке входов/выходов к подраз­делениям на этом этапе минимальная или вообще отсутствует.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения орга­низации (рис 3.16).

Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подраз­делениями организации. Внутренние потоки также легко могут быть идентифи­цированы. При этом важно не допускать слишком детального описания пото­ков, которое на данном этапе работ нецелесообразно. В то же время, важно определить все типы внутренних потоков между подразделениями.

Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении (рис. 3.17).

На шаге 4 рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельно­сти. Более четко определяются границы подразделений.

Для каждого подразделения формируют перечень выполняемых в нем функ­ций. Именно на этом этапе начинает сказываться элемент субъективности. Фун­

кции, реально выполняемые в подразделениях, как правило, отражены в суще­ствующих документах лишь на 30—40\%. Дело в том, что положения о подразде­лениях, инструкции и другие документы редко пересматриваются и не являют­ся актуальными. Такое положение обусловлено, в первую очередь, отношением руководства организации к регламентирующей документации и отсутствием системы работы с ней. На наш взгляд, такое положение дел является характер­ным для российских организаций. В других странах (Европа, Япония, США) в крупных компаниях система управления документацией существует хотя бы в формальном виде. Почему мы сделали такой вывод? Дело в том, что подавля­ющее число организаций развитых стран сертифицировано в соответствии с МС ИСО серии 9000, одним из требований которых является управление до­кументацией. В настоящее время в России многие руководители осознают важ­ность регламентации работы при помощи документации процессов и иниции­руют соответствующие проекты.

Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с ис­пользованием существующей документации, но основным средством сбора ин­формации является интервьюирование руководителей и сотрудников подраз­делений. Напомним, что методики интервьюирования являются также базовы­ми и для метода I. Результатом работ на шаге 4 является перечень выполняемых в подразделении функций.

На каком уровне описывать выполняемые функции? На наш взгляд, глубина декомпозиции определяется задачами проекта, но в любом случае на данном этапе целесообразно описать функции уровня крупных подразделений (управ­лений). Важно не «уйти» в детали при начальном определении границ подразде­лений и процессов, так как это может привести к получению большого объема информации, которую использовать будет затруднительно. При следующих ите­рациях можно будет организовать работы так, чтобы дойти до уровня функций (операций), выполняемых на рабочих местах.

Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, фор­мирующим выходы. Привязать к этим процессам входы (рис. 3.18).

При выполнении шага 5 функции каждого подразделения группируют по бизнес-процессам, формирующим выходы подразделения. Каждая функция под­разделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу. При разделении часть функций войдет в «сквозные» бизнес-процессы органи­зации, т.е. процессы, проходящие через границы подразделений, как показано на рис. 3.21. Другая часть функций может войти во вспомогательные процессы. Некоторую часть функций, вероятно, будет затруднительно отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении такие функ­ции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению (рис. 3.19).

Чем руководствоваться при наименовании бизнес-процессов, по которым распределены функции подразделения? Возможны следующие варианты:

на основе состава выполняемых работ и полученных результатов;

на основе классификации процессов (см. выше);

на основе наименования процессов схемы жизненного цикла продукции (см. рис. 3.20).

При использовании первого подхода (ему соответствует рис. 3.19) названия бизнес-процессов подразделения определяют исходя из состава выполняемых

Бизнес-процесс 1 уровня организации

Бизнес-процесс 2 уровня организации

Рис. 3.19. Объединение процессов подразделений в процессы организации в целом.

работ и полученных результатов (пример: «процесс формирования плана от­грузки на квартал» или «процесс бюджетирования деятельности подразделения»). На практике многие полученные цепочки процессов подразделения могут при­надлежать одному более крупному процессу уровня организации в целом. Так, например, несколько бизнес-процессов уровня отдела сбыта будут являться со­ставляющими процесса «Сбыт» для организации в целом.

При втором способе выделенные цепочки процессов включаются в модель как часть процессов верхнего уровня, названия которых взяты из классифика­ции процессов.

При третьем способе выделенные цепочки процессов получают свои назва­ния в соответствии с наименованиями процессов верхнего уровня, показанных на рис. 3.20.

Нежелательно давать выделенным процессам подразделения произвольные названия, так как это будет препятствовать определению сквозных бизнес-про­цессов организации в целом на следующем этапе. Нельзя также рассматривать процессы подразделения «плоскими», т.е. состоящими только из работ, выпол­няемых исполнителями на местах, без руководителей. Следует помнить, что любая цепочка процесса нуждается в планировании, учете, анализе и управле­нии. Выделенные процессы подразделений должны быть «объемными» (т.е. от­ражать деятельность руководителей), а не просто отражать плоскую последова­тельность выполнения функций.

Результатом работы на шаге 5 является четкое понимание деятельности под­разделений путем ее структуризации по бизнес-процессам. Обратим внимание, что субъективность выделения бизнес-процессов уровня подразделения на ос­нове его выходов и выполняемых функций является минимальной.

Послепродажная деятельность

Установка и ввод в эксплуатацию

Маркетинг и изучение рынка

Реализация и распределение

Закупки

Проверки

Проектирование и разработка продукции

Упаковка и хранение

Рис.3.20. Жизненный цикл продукции.

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать биз­нес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации (рис. 3.21).

Рис. 3.21. Метод П. Шаг 6. Формирование бизнес-процессов организации из бизнес-процессов подразделений.

На шаге 6 интегрируют бизнес-процессы уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразде­лениями информационные и материальные потоки являются при этом указате­лями связи между процессами подразделений.

Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к опре­деленным бизнес-процессам.

Еще раз подчеркнем, что бизнес-процессы организации, представленные на рис. 3.21 в виде «плоских» процессов, на самом деле являются «объемными». Попытка отобразить «объемность» процессов показана на рис. 3.22.

Ю-1870

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации (рис. 3.23).

После того как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируют матрицы ответственности функцио­нальных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, со­ставляют матрицы ответстве