Название: Моделирование бизнес-процессов - Репин В.В

Жанр: Экономика

Рейтинг:

Просмотров: 1586

4.3. определение выходов и входов процесса, ресурсов процесса

По определению процесс предназначен для преобразования входов в выхо­ды. Первоначально необходимо определить назначение процесса, т.е. главную цель (функцию), которую он выполняет. В принципе процесс можно рассмат­ривать как маленькую организацию. Описывать систему менеджмента для ра­бот, полностью выполняемых одним человеком, нецелесообразно. Процесс — эта та первичная ячейка «совокупности видов деятельности», с которой начина­ется понятие менеджмент. Поэтому для процесса действуют те же законы и пра­вила, что и для организации. Понятие «Миссия организации» для процесса адек­ватно понятию «Назначение процесса». Назначение процесса определяется тем результатом, который мы планируем получить на выходе, поэтому рассмотрение процесса следует начинать с определения его выходов.

4.3.1. Выходы процесса

После того как владелец процесса вместе с руководителем определят на­значение процесса, необходимо установить, что является выходами процесса, а также определить их потребителей. Как правило, у процесса бывает несколь­ко выходов. У каждого из этих выходов должен быть один или несколько потребителей.

Выход процесса не может существовать сам по себе, кто-то должен потреб­лять продукт процесса, а иначе он будет работать вхолостую, затрачиваяресур­сы и не давая отдачи в виде прибыли. Выходы процесса могут быть материаль­ные — в виде продукта и нематериальные — в виде информации, решения или услуги. В любом случае каждый из выходов должен представлять для потребите­ля определенную ценность, т.е. иметь цену, которую потребитель готов за него заплатить. Первый заинтересованный в результатах процесса — потребитель. Он определяет спецификацию (требования) на выход (продукт), который хочет получить, ценность продукта и, соответственно, его цену.

Потребитель данного выхода (продукта) обладает приоритетом на установ­ление спецификации на выход, в том числе внутренний.

Что можно назвать выходами процесса?

Для промышленного предприятия выход процесса — это материальная про­дукция: тракторы и компьютеры, здание, мост, железная дорога, ракета или другая продукция. Требования к ней содержатся в государственных стандартах, технических условиях, чертежах, контрактах или технических заданиях. Внеш­ние потребители получают готовый продукт, а внутренние — промежуточные изделия (узлы, детали), тару, упаковку и т. д.

Для непромышленного предприятия на первый взгляд все выглядит несколько сложнее. Что производит адвокатская контора? Услугу по оказанию юридиче­ской помощи клиенту. Например, проверка документов квалифицированными юристами, оказание консультаций в трудной ситуации или защита интересов клиента при судебном разбирательстве. В любом случае клиент может достаточ­но точно сказать, что он хочет получить или что ожидает от услуги. Это и будет спецификация на выход (продукт) процесса оказания юридической помощи.

IT-компания производит услуги на рынке информации и коммуникаций. Стоимость услуг по связи или программного обеспечения, спецификацию на них также можно установить.

Консалтинговые агентства проводят тренинги, семинары или маркетинго­вые исследования по заказу потребителей. Потребители устанавливают требова­ния к содержанию, объему и достоверности получаемой информации.

Транспортные и дилерские компании оказывают услуги по перемещению товаров по логистической цепочке, доставке их от продавца до покупателя или в торговую сеть. Сроки, потери при транспортировании, цены на услуги тоже возможно оценить.

Внутри организации каждый процесс имеет свой выход (назначение) и по­требителей. Например, «Процесс подготовка кадров» поставляет всем подраз­делениям организации квалифицированный и аттестованный персонал. Дея­тельность «Процесса обслуживания оборудования» не касается основной про­дукции, но предоставляет для производства услугу под названием «Поддержа­ние оборудования в работоспособном состоянии».

Для того чтобы легче было определить, что является выходом процесса, можно представить себе следующую ситуацию. Например, вы — владелец процесса и закрыли себя и всех ваших сотрудников, занятых в процессе, в комнате с двумя дверями. Все, что входит в процесс, передается через дверь слева, все, что выходит — через дверь справа (рис. 4.9). Все, что выходит из комнаты «Про­цесс» к потребителю, называется выход. Это может быть продукт процесса или информация о процессе.

Примечание. Выходом процесса является также промежуточный продукт, ко­торый не предназначен для клиента или смежника. Например, в соседнее под­разделение направляется на согласование разработанный документ. В этом слу­чае называть его выходом и создавать для него спецификацию не всегда целесо­образно. Но если согласующее подразделение предъявляет требования к срокам и форме документа, то он должен быть зафиксирован как выход. Аналогичная ситуация может складываться на промышленном производстве с обработкой (переработкой) продукции на отдельных этапах у субподрядчика. Если отправ­ляемый полуфабрикат и получаемый продукт сопровождаются спецификацией, то полуфабрикат должен рассматриваться как выход процесса, а спецификацию на него необходимо согласовать с субподрядчиком.

Ресурсы її

Владелец

Входы

Процесс

Выходы

Потребители

Согласующее подразделение (субподрядчик)

Зона ответственности владельца процесса

Рис. 4.9. Входы, выходы и ресурсы процесса.

Первая группа выходов носит название «Продукт процесса». Эта группа имеет спецификации в виде документов, технических условий, чертежей, требований контракта к оказываемой услуге и т.д. Ответственность за процедуру проверки соответствия продукта установленным требованиям должен нести владелец про­цесса (заметим, что это не отменяет контроль продукции ОТК). Таким образом, в документацию, регламентирующую выполнение процесса и его отдельных работ и функций (см. § 4.4), должны быть внесены контрольные операции по провер­ке соответствия продукта установленной спецификации. Назначение контроля состоит не только в том, чтобы не пропустить к потребителю продукт или услу­гу, не соответствующую установленной спецификации, но и чтобы получить информацию о качестве продукта для ведения его мониторинга. На рис. 4.10 проиллюстрирована процедура проверки соответствия продукта требованиям спецификации и приведена декомпозиция процедуры контроля соответствия продукта, изображенная на рис. 4.2 в виде ромба на выходе процесса.

Д, Показатели продукта

Для того чтобы провести контроль соответствия продукта требованиям спе­цификации, необходимо установить:

документ, описывающий процедуру контроля;

спецификацию на продукт, на основании которой принимается решение о соответствии или несоответствии продукта требованиям потребителя;

форму, место, где собирается информация, или документ, куда заносятся результаты контроля.

Очень часто, особенно для небольшого процесса, эти требования объединя­ют в документированной процедуре контроля. Например, для большого «Про­цесса контроля качества продукции» в ОТК завода эта процедура может быть оформлена как самостоятельный процесс с применением схемы «5М» (см. рис. 4.1). То есть для проведения контрольных операций необходимы:

соответствующая производственная среда;

квалифицированный персонал;

поверенное и аттестованное контрольно-измерительное оборудование и т. д.

В спецификации на параметры продукта должны быть указаны не только номинальные величины параметров, но и допуски на них и критерии соответ­ствия продукта требованиям спецификации.

Информация, которая появляется в результате контроля соответствия про­дукта, должна быть записана и сохранена. Для этого необходимо установить срок, место и назначить ответственного за хранение. Критерии для определе­ния, что записывать и сколько времени хранить данную информацию, опреде­ляют исходя из целей, назначения и ценности данной информации. Основных целей может быть несколько:

информация для потребителя, подтверждающая соответствие качества продукта установленным требованиям (спецификации). Хранится не ме­нее гарантийного срока эксплуатации продукта;

информация для владельца процесса или руководителя, подтверждающая соответствие параметров процесса через параметры продукта установлен­ным требованиям. Например, процент забракованной продукции, невы­полненных заявок, отложенного спроса, проектов, незавершенных в ус­тановленный срок, и т. д. Срок хранения выбирается исходя из объема информации, длительности цикла производства (оказания услуги), вели­чины отчетного периода и периода обобщения отчетной информации;

информация для владельца процесса, руководителя или разработчика процесса, необходимая для оперативного управления процессом и кор­ректировки его параметров. Срок хранения выбирается исходя из дли­тельности цикла производства, управления и реакции системы на управ­ляющее воздействие.

Таким образом, одной из контрольных точек процесса (см. рис. 4.2), позво­ляющей получить информацию о результате, обычно является операция конт­роля соответствия готового продукта спецификации.

Вторая группа выходов носит информационный характер и представляет со­бой отчеты о ходе процесса и его эффективности. Спецификации на эту группу выходов составляют в виде форм сбора информации, заполняемых при прове­дении процесса. Порядок заполнения форм приводится в документах, регла­ментирующих выполнение работ, входящих в процесс.

Данную группу выходов можно разделить на три основных информацион­ных потока:

Показатели процесса.

Показатели продукта.

Показатели удовлетворенности потребителя.

Подходы к выбору показателей процесса были изложены в § 3.7.6. Более подробно об информации, возникающей в ходе деятельности процесса, будет рассказано в §§ 4.4.4 и 4.4.5.

В завершение следует отметить, что для создания непрерывной сети процес­сов в организации к числу общих принципов управления следует отнести также принцип «Зоны ответственности владельца процесса».

Принцип достаточно прост:

Каждый владелец процесса несет ответственность не только за ход и результат процесса, но и за доставку продукта (выхода) к потребителю (см. рис. 4.9).

Как почти из любого правила, здесь тоже могут быть исключения. Напри­мер, договор на поставку материалов методом «самовывоза». Чем реже встре­чаются исключения из этих правил, тем тщательнее нужно их оговаривать. Иначе мы можем попасть в стандартную ситуацию диалога на планерке совет­ской эпохи.

«У меня все готово, почему вы не забираете продукт?».

«А почему вы нам его не передаете?».

Спор о том, кто должен обратиться первым — потребитель или поставщик, при нормальном менеджменте возникать не должен. Необходимо раз и навсегда жестко установить: ответственность за передачу продукта несет тот, кто его из­готовил. Это правило достаточно активно действует в отношениях между орга­низациями. Поставщик должен заботиться о клиенте и доставлять ему свой про­дукт. Почему же оно не действует внутри организации?

4.3.2. Входы и ресурсы процесса

-1 Входы процесса — это то, что преобразовывается в выходы. Таким образом, ко входам относится все то, что, как показано на рис. 4.9, поступает в комнату с процессом через дверь слева. Точно так же, как и для выходов, для входов должны быть установлены соответствующие спецификации. Поскольку входы являются чьими-то выходами, то вполне возможно наличие единой специфика­ции на вход одного процесса и выход предыдущего. Совершенно аналогично приоритетом на установление требований к входу обладает процесс — получа­тель данного входа [7, 8].

Несколько сложнее обстоит дело с ресурсами. Даже в МС ИСО 9000:2000, в котором широко использован термин «ресурсы», не приведено его определе­ние. Только в МС ИСО 9001:2000 и МС ИСО 9004:2000 дается перечень того, что можно считать ресурсами:

Персонал.

Инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь и т.д.).

Производственная среда.

Поставщики и партнеры.

Информация.

Окружающая среда.

Финансовые ресурсы.

На самом деле, если применить процессный подход к управлению ресурса­ми, то получится, что процессы поставки ресурсов в описываемый процесс можно рассматривать и описывать как вспомогательные.

Например, для «Процесса закупки» вспомогательные процессы «Подбор и ат­тестация персонала», «Управление финансами», «Информационное обеспечение» и «Обеспечение жизнедеятельности» поставляют следующие ресурсы (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Пример описания ресурсов «Процесса закупки»

Графически поставка ресурсов для «Процесса закупки» изображена на рис. 4.11.

При совместном рассмотрении рис. 4.9 и 4.11 можно прийти к интересно­му выводу: поскольку нет четких рекомендаций, что считать входом, а что — ресурсом, то эту классификацию можно отнести на усмотрение организации.

17-1870

Вспомогательные процессы

Основной процесс

Подбор и аттестация персонала

Управление финансами

Информационное обеспечение

Транспортирование продукции

Обеспечение жизнедеятельности

Вход

Рис 4.11. Схема поставки ресурсов для основного процесса.

В самом деле:

и ресурсы, и входы поступают в процесс;

и ресурсы, и входы должны иметь установленные требования (специфи­кации);

и ресурсы, и входы должны быть в определенное время, в определенном месте, в определенном количестве и определенного качества — это одно из условий успешного выполнения процесса.

На практике бывает очень сложно разделить, что отнести к входам, а что — к ресурсам.

Пример 4.4. Процесс маркетинга состоит в преобразовании внешней информа­ции во внутреннюю. Следовательно, информация является входом. Кроме внеш­ней информации о рынке и потребителях, отдел маркетинга использует внутрен­нюю информацию о планировании и производстве продукции и услуг, но по клас­сификации МС ИСО 9000:2000 информация является ресурсом.

Отсюда следует вывод:

Разделение материальных и информационных потоков, входящих в процесс, на входы и ресурсы является достаточно условным. Для построения полноценно­го процесса необходимо, чтобы все входящие потоки были учтены и имели спе­цификации.

В общем случае условную грань между входами и ресурсами можно провести следующим образом: входы — это то, что приходит от других процессов и под­вергается  преобразованию в выходы. Ресурсы — это то, что изначально есть в распоряжении владельца процесса: персонал, оборудование, технологии и т.д.; в ходе управления процессом они возобновляются и перераспределяются в объе­мах, не всегда соответствующих объемам выходов. Кроме того, планирование ресурсов осуществляется на срок, гораздо больший, чем планирование входов, или их планируют на несколько циклов (десятков циклов) работы процесса.

Если влияние качества входов или ресурсов на качество выходов значитель­но, а риск получения несоответствующего входа или ресурса достаточно велик, владелец процесса может ввести контроль качества входов или ресурсов. В этом случае процедура контроля подобна той, которая показана на рис. 4.10, и вход­ной контроль становится одной из контрольных точек процесса (см. рис. 4.2).

Входы и ресурсы одного процесса всегда являются выходами других процес­сов, за исключением тех случаев, когда поставщики этих входов и ресурсов нахо­дятся за пределами организации (внешние поставщики). Поэтому принцип «Зоны ответственности владельца процесса» действует на входы и ресурсы. Ответствен­ность за их наличие в процессе несут поставщики (владельцы предыдущих и вспо­могательных процессов). Ни один ресурс или вход не может появиться из «ниче­го» и не должен остаться без ответственного за его наличие в процессе. Ответ­ственным может быть только сотрудник организации, за исключением тех случа­ев, когда вход в процесс одновременно является входом организации.

Приведем типичные примеры трудных случаев установления ответственно­сти за вход (ресурс).

Пример 4.5. Очень часто ответственность за поступление на склады организа­ции полуфабрикатов возлагается на поставщика. На самом деле за поступление полуфабрикатов на склад сырья и материалов несет ответственность отдел закупок. Отдел закупок обязан предусмотреть все возможные препятствия и предотвратить их, а в случае угрозы срыва поставок быстро найти альтернативный вариант. С этой целью в процедуру оценки поставщика вводят вероятность возникновения форс-мажорных обстоятельств (энергонезависимость, отношения с местными законода­тельными и исполнительными структурами, финансовая устойчивость и т. д.). На­пример, американская компания, размещая в России заказ на двух однотипных заводах одного города, интересовалась расстоянием между заводами и их энергоне­зависимостью, т.е. подключением к различным источникам электричества, тепла и воды. Заказы предполагали работу в очень жестких сроках поставок, срывы кото­рых из-за нестабильного энергоснабжения или других форс-мажорных обстоятельств (дело происходило в середине 90-х годов) не допускались.

Пример 4.6. В главе 1 упоминался пример небольшой организации, в кото­рой нет отдела подготовки кадров. Ответственность за ресурс «Персонал» несут владельцы процессов, которые сами занимаются приемом на работу, обучени­ем и аттестацией кадров. Ответственность за этот ресурс должна быть зафикси­рована в документации процесса (регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса).

17­4.4. Документы, регламентирующие проведение процесса

Документация процесса

В главе 3 мы уже упоминали о документах, регламентирующих процесс. Те­перь остановимся подробнее на принципах построения системы документации.

В общем случае всю документацию организации можно разделить на два класса: документация внешнего происхождения и документация внутреннего про­исхождения.

К документации внешнего происхождения относятся законы Российской Фе­дерации, постановления правительства, государственные и международные стан­дарты, нормативные документы, справочники, правила эксплуатации устано­вок повышенной опасности и т.д. То есть все те документы, которые создаются вне организации и поступают в организацию из внешних источников.

К документации внутреннего происхождения относятся все документы, со­здаваемые как внутри организации для ее функционирования, так и в ходе дея­тельности сотрудниками организации.

Документацию внутреннего происхождения, в свою очередь, подразделяют следующим образом: • регламентирующая — инструкции, положения, стандарты, регламенты, методики, планы, программы, договоры, приказы, распоряжения и т.д. Отличительная особенность регламентирующей документации заключа­ется в том, что она в процессе работы меняется (корректируется) и пред­назначена для управления событиями, работами в процессе. Эти докумен­ты создаются для осуществления деятельности организации. ' • информация — акты, протоколы, справки, отчеты, сертификаты, резуль­таты проверки, контроля, испытаний и т.д. В терминологии МС ИСО 9000:2000 этот вид документов носит названия «Данные о качестве» или «Записи по качеству». Отличительная особенность этого вида докумен­тов заключается в том, что информация в них является неизменяемой и предназначена для фиксирования какого-либо факта или события. Доку­менты, содержащие информацию, создаются в ходе деятельности орга­низации.

Регламентирующая документация внутреннего происхождения

В примерах 4.1 — 4.3 упоминалось о различных случаях совмещения границ процессов и границ подразделений. Структура документации определяется струк­турой процесса, содержание которого в ней описано и регламентировано. На рис 4.12 изображен пример структуры документации для простейшего процесса N. Примечание. Отличие функции от работы заключается в том, что функция — направление деятельности элемента организационной струк­туры, представляющее собой совокупность однородных операций, вы­полняемых на постоянной основе, а

работа — конкретное действие, выполняемое в рамках одного процесса и одной функции.

Пример 4.7. Функция менеджера по закупкам - обеспечение производства основными и вспомогательными материалами и запасными частями (ЗиП).

Работы, выполняемые в рамках этой функции, могут принадлежать разным процессам (закупка материалов на основании плана производства и закупка ЗиП на основании заявок и в пределах бюджета ОГМ), выполняться в различ­ной последовательности и по разным алгоритмам. Например, в «Процессе вход­ного контроля материалов» участвует ОТК, запасные части принимает ответ­ственный из числа работников ОГМ.

Регламент процесса — это документ, в котором в общем виде описывают порядок функционирования процесса N в целом. Для подразделения, выполня­ющего один процесс, регламент может совпадать с Положением о подразделе­нии. Следовательно, в документ под названием «Положение о подразделении» можно внести все требования, регламентирующие выполнение процесса и уп­равление им. Для крупного подразделения, в котором выполняют несколько процессов, Положение о подразделении может содержать ссылки на регламен­ты нескольких процессов.

Пример Положения о подразделении, которое не совпадает с границами про­цесса, приведен в Приложении 1. Распределение ответственности, полномочий и взаимодействия оформлены в виде Матрицы ответственности персонала и порядка взаимодействия. На практике при внедрении процессного подхода часто возникают трудности, связанные с инертностью руководителей нижнего и сред­него звена. Документ под названием «Регламент процесса N» является для них новым и непривычным. Первым шагом по преодолению такого отношения мо­жет стать пересмотр Положения о подразделении, внесение в него элементов процессного подхода в упрощенном виде:

определение внешнего взаимодействия подразделения — кому и что подразделение передает и от кого и что получает (выходы и входы);

распределение ответственности и полномочий персонала за работы (функ­ции, подпроцессы) внутри подразделения;

определение перечня показателей эффективности работы подразделе­ния.

Регламент процесса должен содержать следующую информацию о процессе:

Назначение процесса — основное назначение процесса, цель создания данного процесса, выполнение основной задачи, изготовление продукта, обеспечение основных процессов каким-либо ресурсом и т.д.;

Владелец процесса — назначенное должностное лицо, отвечающее за результат процесса, имеющее в своем распоряжении все необходимые ресурсы, информацию о ходе процесса и полномочия для управления процессом;

Выходы и потребители процесса — перечень выходов (результатов, продук­тов, услуг и т.д.) процесса с указанием спецификаций на них, а также потребителей и порядка взаимодействия с ними. Спецификации могут быть приведены непосредственно в Регламенте или на них должны быть ссылки;

Входы и ресурсы — перечень входов (продуктов, услуг, ресурсов и т.д.) с указанием их поставщиков или вспомогательных процессов, которые поступают на вход процесса или в виде ресурсов используются в ходе процесса, порядок взаимодействия с поставщиками, а также специфика­ции или ссылки на спецификации на каждый вход и ресурс;

Показатели процесса — перечень показателей процесса, по которым вла­делец процесса оценивает его ход и принимает управленческие решения.

^     Формы сбора информации и отчетности по процессу;

Документация процесса — перечень документации, регламентирующей проведение всех работ, выполнение всех функций, входящих в состав процесса, и распределение ответственности должностных лиц и персона­ла за их выполнение; порядок взаимодействия и последовательность вы­полнения работ и функций. В этот перечень входят все виды инструк­ций, которыми руководствуется персонал и должностные лица при проведении процесса (технологические, рабочие, должностные, по тех­нике безопасности и противопожарной безопасности, по ведению склад­ского и бухгалтерского учета и т.д., а также маршрутные, операционные и технологические карты). Пример документа,  регламентирующего проведение какого-либо процесса или вида работ (стандарт предприятия (организации), методическая инструк­ция, документированная процедура и др.), приведен в Приложении 2. Форма документа разработана с учетом требований Государственной системы стандар­тизации ГОСТ Р 1.0—92-1.5—92 и содержит все основные разделы, обеспечива­ющие полноценное управление документом.

Должностная инструкция владельца процесса — документ, в который, кроме обычных должностных обязанностей, внесены требования по регулярному ана­лизу информации о ходе процесса и принятию управленческих решений. Как приложение к должностной инструкции может быть разработан регламент проведения такого анализа. В содержание регламента проведения анализа вво­дятся временные рамки выполнения управленческих функций владельца про­цесса и порядок взаимодействия владельца процесса с другими процессами и подразделениями.

В должностных инструкциях персонала, выполняющего работы по процессу, вносятся требования по взаимодействию между собой, а также с другими про­цессами и подразделениями. Для более полного описания деятельности персо­нала следует указать формы документов или спецификации, устанавливающие порядок взаимодействия. Пример (условный) описания такого взаимодействия приведен на рис. 4.13. В данном примере границы функций, изображенных на рис. 4.12, совпадают с границами подразделений, поэтому обозначения функ­ций Ф1, Ф2, ФЗ и Ф4 заменены на обозначения подразделений ПІ, П2, ПЗ и П4, соответственно. Пример регламентации взаимодействия подразделений, сроков и формы отчетности приведен для подразделения 3 (ПЗ).

В Приложении 3 приведена форма Должностной инструкции, в которую включены все функции и работы, закрепленные за должностным лицом в Мат­рице ответственности подразделения, содержащейся в Положении о подразде­лении. Для того чтобы гарантировать потребителю, что все его требования будут учтены и все положенные работы выполнены в отсутствие любого должност­ного лица, в Должностной инструкции указывается, кто замещает данное лицо в период его отсутствия, и ставится роспись об ознакомлении должностного лица и лица, его замещающего.

Инструкции по проведению отдельных работ — если для персонала, выполня­ющего процесс, необходима документация о порядке выполнения отдельных работ, то такие инструкции создаются исходя из следующих соображений:

1. При декомпозиции вниз процессный подход можно применить к каждо­му рабочему месту. В этом случае каждый сотрудник может рассматривать себя как владельца процесса и исполнителя одновременно. Инструкция для

Должностная инструкция на...

Регламент:

До 25 числа отчетного месяца передать в П4 сводный отчет по форме Ф N.03.01

I

Рис. 4.13. Пример описания взаимодействия подразделений в документации, регламентирующей процесс.

такого исполнителя должна содержать в упрощенном виде все разделы, кото­рые включает регламент процесса:

назначение и область действия инструкции;

требования к квалификации исполнителя; ;

состав рабочего места (применяемые ресурсы, порядок взаимодействия с поставщиками входов и ресурсов);

порядок действий по выполнению данной работы (операции);

порядок действий в случаях отклонений (управление работой по инфор­мации о результатах, указания о действиях с несоответствующей продук­цией);

требования к результату работы (спецификация на выход и порядок вза­имодействия с потребителями результата работы);

ссылки на другие нормативные документы (инструкция по обслужива­нию и эксплуатации оборудования);

•           порядок документирования результатов работы (операции). 2. Все действующие инструкции должны содержать:

подписи лиц, разработавших, проверивших, согласовавших и утвердив­ших данные инструкции;

подписи лиц, выполняющих данную работу и ознакомленных с инст­рукциями;

своевременно внесенные корректировки и изменения;

сроки действия до очередного пересмотра инструкции;

отметки о регулярном пересмотре действующих инструкций;

сведения о рассылке экземпляров инструкций, если это необходимо, и отметки о внесенных корректировках и изменениях в разосланные уч­тенные экземпляры.

Процесс создания инструкций, пересмотра и внесения изменений в дей­ствующие инструкции должен предусматривать следующее:

процедуру определения потребности в новом документе;

назначение ответственного за разработку;

анализ требований к новому документу и действующей нормативной документации;

разработку документа;

порядок согласования и утверждения документа;

•* порядок рассылки и постановки на учет копий разработанного доку­мента;

порядок хранения документа в архиве и на рабочих местах;

порядок регулярного пересмотра, внесения коррекций и изменений;

порядок аннулирования внутренних документов, утративших свою силу.

Если это целесообразно, то нормативный документ внутреннего проис­хождения может содержать в тексте или в приложении регламент по выполне­нию отдельных операций и переходов в ходе работы:

для должностной инструкции персонала регламентация может прово­диться на основе ежедневной, еженедельной, ежемесячной и даже годо­вой цикличности работ.

Пример 4.8. Регламент к должностной инструкции начальника цеха может содержать следующие виды работ, выполняемые на регулярной основе:

Ежедневно:

а)         9.00 — анализ информации о производстве за прошедшие сутки;

б)         10.00 — выдача и корректировка плановых заданий на следующий день.

Еженедельно:

а)         понедельник 12.00 — планерка у начальника производства;

б)         вторник 10.00 — планерка с начальниками участков;

в)         пятница 16.00 — подготовка рапорта к планерке у начальника производ- ства.

Ежемесячно:

а)         до 1 числа месяца, следующего за отчетным, — представление началь- нику производства отчета о выполнении плановых показателей за ис- текший месяц;

б)         вторая среда месяца, следующего за отчетным, — итоговое совещание у директора завода.

4. Ежеквартально:

а)         проведение очередных инструктажей по технике безопасности и пожар- ной безопасности;

б)         организация обучения и аттестации персонала, занятого на опасных ра- ботах в Гортехнадзоре»;

• для рабочих инструкций, операционных и технологических карт регла­мент может содержать переходы, выполняемые в течение рабочей смены:

а)         время начала работы;

б)         время подготовки к проведению операции;

в)         время завершения работы;

.   г)   техническое обслуживание в течение смены и по окончании смены; д)   время и порядок передачи смены.