Название: Управление производством - Вильям Дж. Стивенсон

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 2082

Глава 14

СИСТЕМЫ «ТОЧНО-В-СРОК» — JUST-IN-TIME

Цели изучения

Завершив изучение данной главы, вы должны уметь:

Объяснить, что означает термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) примени­тельно к производственной системе.

Перечислить цели таких «точно-срочных» систем, и объяснить их важность.

Перечислить и кратко описать формирующие блоки «точно-срочной» систе­мы.

Перечислить преимущества подобных систем.

Н азвать факторы, важные в процессе преобразования традиционного режима производства в систему «точно-в-срок» (ЛТ).

Перечислить некоторые препятствия, с которыми можно столкнуться при переходе к «точно-срочной» системе (ЛТ).

Содержание главы

Введение

Материал для чтения: Гайки и болты на заводах Японии Цели системы «точно-в-срок» (ЛТ) Формирующие блоки

Разработка изделия

Разработка процесса

Кадровые/организационные элементы

Планирование и управление производством МЯР-2илиКанбан? Преимущества систем «точно-в-срок» Переход к системе «точно-в-срок»

Планирование успешного перехода

Препятствия на пути перехода Материал для чтения:

ЛТ и качество: идеальное сочетание Система «точно-в-срок» (ЛТ) в сфере услуг Материал для чтения:

Производитель тары и упаковки плотно «упаковал» срок исполнения заказов Производственная стратегия Заключение Ключевые термины Решение задач

Вопросы для обсуждения и повторения Упражненияпо написанию служебных записок Задачи

Избранная библиография

Приложение: Управление материалами и закупки

Ь Система «точно-В'Срок» — |

Ї производственная система, j I в которой обработка и дви- 'і | жение материалов и изде- | | лий происходит точно в тот I І момент, когда в них возни- | І кает необходимость; обычно | ! перемещаются очень не- f к большие партии изделий. і

Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к про­мышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и по­ставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсут­ствуют любые пассивные единицы, ожидающие обра­ботки, а также простаивающие рабочие или оборудо­вание, ождающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для т.н. «скудных» производственных систем, которые функ­ционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). ЛТ относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход ЛТ/скудное произ­водство, обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, ко­торые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Один аспект системы «точно-в-срок» — это планирование и управление произ­водством, который делает ЛТ одним из двух основных подходов к планированию и управлению производством; вторым подходом является MRP (планирование матери­альных потребностей производства). Иногда считают, что ЛТ — это система для не­прерывного производства, a MRP — система для серийного производства. Однако они могут применяться и в сходных ситуациях. При этом данные две системы функци­онируют несколько по-разному. Система MRP довольно сложна и требует детализи­рованного управления и контроля на уровне цехов. Система ЛТ, напротив, достаточ­но проста и требует только минимального контроля на цеховом уровне. Кроме того, MRP основана на компьютеризированной системе материального планирования про­изводства и поставок, в то время как ЛТ основана на визуальных или акустических сигналах. Чуть дальше мы подробнее сравним эти два подхода.

В этой главе описаны скудное производство и система «точно-в-срок» (Л Т), вклю­чая основные элементы этих систем, и факторы, которые требуются для их эффектив­ной работы. Показаны преимущества этих систем и возможные препятствия, с кото­рыми могут столкнуться компании при попытке перейти от традиционного к скудному производству или к системе ЛТ.

Введение

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компа­нии по производству) и несколько его коллег. На то, что ЛТ была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффектив­ности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные за­траты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресур­сы.

1

1          Материал для чтения: '

і і

I           Гайки и болты на заводах Японии !

j           Урбан С.Лехнер

j «Если бы американский автомобильный король Генри Форд I был жив сегодня, я аб- i солютно уверен: он сделал бы то же, что делаем мы с нашей системой производства I Toyota.» : j           - Тайиши Оно, «Система производства Toyota» (1978) ■

| ТОЙОТА-СИТИ, Япония. — Изо всех сил пытаясь объяснить, «как же Японии все это І І удается», эксперты много говорят о тесных связях между деловым миром и прави- | I тельством страны, о верности и преданности японских высококвалифицированных ■ I рабочих своим работодателям. Они отмечают яростную конкуренцию японских ком- | | паний на внутреннем рынке, высокие нормы экономии по стране и даже относительно з ! небольшое число юристов. • I Несомненно, все это является частью общей картины. Но некоторые консультан-I ты по вопросам управления производством, изучавшие способы изготовления высо- і j кокачественных и конкурентоспособных по цене японских товаров, утверждают: име- J І ются и другие аспекты, которые часто упускают из виду. По их мнению, японцы і показали свое растущее мастерство в организации и управлении производством. ) Возможно, у японских менеджеров нет диплома MBA (Master of Business Administra-I tion — Магистр по управлению производством) или способности разрабатывать круп- І номасшабную деловую стратегию — в чем так сильны их американские коллеги. Но j они хорошо знают, как управлять заводами. і 5 «Сегодня все больше понимают, что по меньшей мере часть успеха японцев ос- • нована на развитии методов производства, которые часто опережают наши собствен- s | ные», — говорит консультант по вопросам управления Рекс Рейд, глава представи- ; і тельства консалтинговой фирмы A.T.Kearney в компании Toyota. ! j Один из самых интересных примеров мастерства японцев в управлении произ-| водством — это предприятие, хорошо знакомое всем американцам: автомобильная ї | компания Toyota, крупнейший зарубежный продавец автомобилей на американском і 3 рынке.

j Поверьте в их систему

j Руководители компании Toyota не согласны с утверждением, что их способ производ- J ства автомобилей лучше, чем все остальные. Их смущают рассуждения о том, как вел { « бы себя сегодня Генри Форд, которые приведены в вышедшей в 1978 году книге быв- ' І шего директора Тойоты по производству Тайиши Оно. Однако все сотрудники компа- і | нии по-прежнему верят в то, что господин Оно назвал «промышленная система Той- { Ї оты».

І Чтобы наглядно представить себе эту систему, посетите завод Цутсуми, который | І находится в Тойота-Сити, городе с населением 280000 человек, расположенном в | і центральной Японии. В нем разместились 8 из 10 заводов компании Toyota. Среди J | других, здесь работает и Мунео Накахара. Из своих 26 лет, 8 лет он проработал в > | компании Toyota. С помощью подъемного крана, которым господин Накахара управ- * I ляет посредством портативного пульта, он поднимает автомобильные двигатели на ^ і подвесную конвейерную линию, которая переносит их к месту монтажа с корпусом I j автомобиля. І | Господин Накахара снимает двигатели на конвейр с маленького грузовика, кото- ;: і рый привез их с автомоторного завода. Только два грузовика, вмещающие всего >; і лишь 12 двигателей, одновременно прибывают к рабочему месту господина Нака- I хара, — таким образом, каждые несколько минут пустой грузовик отправляется назад j і на завод двигателей, а его место занимает новый. , І Это — первая особенность системы Toyota: никаких запасов. На заводах компа-I нии находится ровно столько деталей, сколько их нужно для непосредственного про- 1 -:■ изводства — от нескольких минут до нескольких часов, в зависимости от вида детали. <

■          Когда необходимы новые детали — и только когда они необходимы — их доставляют

*          с другого завода компании или от внешних поставщиков прямо к месту производства. ? Посторонние наблюдатели, которые видели систему Toyota в действии, часто на-s зывают ее «системой канбан». Канбан — это японское название бумажной карточки в І прозрачной пластиковой оболочке, которая сопровождает каждый контейнер с дета-

■          лями. (Когда рабочий на линии начинает использовать каждый контейнер, он удаляет 5 канбан и отправляет его обратно к поставщику. Для поставщика это служит сигналом I к отправке нового контейнера.) Но руководство компании считает, что кусок бумаги —

, это просто инструмент. Управление запасами, как один из аспектов общей системы I производства, они называют системой «точно-в-срок» — «just-in-time». І

<          Той же философией руководствуются при координировании производственных { і операций на каждом конкретном предприятии. Линия, которая производит сбороч-

> ные узлы, производит их ровно столько, сколько нужно для следующей стадии произ-' водства. Когда их сделано достаточно, временно начинается производство какого-то ; другого вида комплектующих. Точно так же, на завершающем этапе производства, і сначала собирают один вид автомобилей, затем другой — маленькими партиями: ; ровно столько, сколько фактически запросил отдел сбыта компании. Инженеры «вы­равнивают» и «балансируют» производство между линиями, чтобы скоординировать

*          выход продукции без накопления запасов. Они сравнивают сборку автомобиля с '! греблей: все должны работать веслами в едином темпе.

<          «Они придают очень большое значение тому, чтобы избежать хранения промежуточ-

: ной и конечной продукции», — говорит один из руководителей компании Ford в Детройте, 1 который видел эту систему в работе. — «Они целиком и полностью отвергают саму кон-1

*          цепцию массового производства.» I        Выгоды весьма существенны. Toyota не нуждается в складских площадях для

<          своих запасов, в людях, которые должны управлять запасами, ей не нужны средства, ; чтобы финансировать запасы. «Это сокращает очень многие статьи расходов», — го-

ворит представитель автомобильной компании Nissan, второго по величине произво-з дителя автомобилей в Японии, который применяет систему управления запасами,

сходную с системой своего конкурента.

Кроме того, имеются и побочные выгоды. Поскольку Toyota постоянно вносит изме­нения в свое оборудование, чтобы выпускать новые товары, рабочие приобрели боль­шую сноровку в ремонте и наладке оборудования. В своей книге господин Оно приводит такой пример: в 1940-х годах переналадка штамповочного пресса требовала от 2 до 3

часов. «Сегодня для этого нужно всего три минуты», — пишет господин Оно.

с       Система Toyota придает огромное значение поддержанию запасов на минималь- ном уровне, а кроме того, особый акцент делает на управление качеством. На заводе 1

*          Цутсуми повсюду установлены панели с электрическими сигнальными лампочками, | которые показывают состояние дел на каждой сборочной линии. Красный индикатор I

обозначает остановку линии из-за возникшей проблемы. На каждом рабочем месте I I есть особая кнопка или шнур для остановки линии. Рабочие проинструктированы ис-1 'і пользовать их всякий раз, когда они думают, что на линии что-то не в порядке, или 1

когда они обнаруживают дефекты в изделии. I ї       «Конечно, на этом мы временно теряем продукцию», — соглашается Фуджио Чо, |

руководитель отдела управления производством в штаб-квартире компании і ! Toyota. — «Но наш опыт показывает, что остановка линии помогает обнаруживать про- |

блемы на раннем этапе и избежать дурных привычек.» | ; Другая особенность системы Toyota состоит в том, что компания стремится обу- І ? чить рабочих нескольким специальностям. Работающий на одном оборудовании каж-1 j дые несколько минут переключается на другое. Рабочий, который загружает робот |

стеклоподъемными механизмами, кроме того, снабжает корпуса автомобилей ин-1 !. струкциями, в которых рабочим дальше по сборочной линии сообщается, что в них j і нужно монтировать. Такая многопрофильность позволяет компании Toyota эффектив- | і нее регулировать использование рабочей силы, когда дела идут не слишком хорошо. Вообще, «упаднический» образ мыслей характерен для системы Toyota. По боль-1

шей части, она создавалась в конце 40-х— начале 50-х годов, когда компания Toyota j работала исключительно на внутренний рынок, который был не очень велик. Поначалу | компания руководствовалась традиционными представлениями, что выгоднее всего і производить крупные партии товара, «но такой образ мыслей привел нас вплотную к ■ банкротству, потому что мы не могли продать свои огромные партии автомобилей», : — говорит господин Чо. Toyota не могла увольнять рабочих — в Японии действует сис- J тема «пожизненной» занятости — поэтому компания стала руководствоваться про- S стой, но радикальной идеей: перепроизводство убыточно. Эта идея до сих пор опре-деляет всю деятельность компании. 1

Особые отношения |

Разумеется, это спорный вопрос, является ли система Тойоты самым лучшим спосо- \% бом производства автомобилей, и руководство Тойоты сомневается, что другие авто- | мобилестроители охотно примут эту систему. Они отмечают, что среди всего проче- І го, требуются особые отношения с поставщиками, чтобы система заработала. ?

50 из 250 поставщиков Тойоты размещаются в Тойота-Сити. Им приходится рас- ) полагаться поблизости от своего заказчика, чтобы выполнять все эти ежедневные по- 1 ставки. Руководство Тойоты по-прежнему шокируют сообщения о том, что американ- f ские автопромышленники закупают детали у поставщиков, разбросанных по всей j территории Соединенных Штатов, и даже в Европе и Японии. Самый дальний постав-1 щик Тойоты находится в пяти часах пути. |

Ну и конечно, у поставщиков должны быть очень тесные рабочие связи с Тойотой, | чтобы приспособиться к ее специфическим требованиям. Не удивительно, что многие j из поставщиков Тойоты имеют дело только с этим предприятием (или преимущест- | венно с ним), и что Тойота владеет крупными пакетами акций у некоторых из самых | важных своих поставщиков. Многие поставщики, даже те, чьими акциями Тойота не 1 владеет, позаимствовали у нее систему для своего производства. Это улучшает их | координацию с работой Тойоты и помогает им избежать нагромождения запасов, ко- і торые Тойота отказывается нагромождать у себя. |

Речь не о том, является ли система Тойоты самой лучшей. Речь идет о том, что | зто очень хорошая система, и о том что Тойота во многом типична для японской про- ? мышленности с ее непрерывным стремлением совершенствовать методы производ- I ства. Когда эксперты обсуждают конкурентоспособность японских товаров на между- * народных рынках, они должны помнить об этом.

ї

(Источник: THE WALL STREET JOURNAL, 1981. Перепечатано с разрешения корпорации Dow Jones & Company) J

Статья Урбана Л ехнера «Гайки и болты на заводах Я понии» во многом позволяет понять «точно-срочный» подход к производству и некоторые причины успеха, достиг­нутого японскими промышленниками. В каком-то смысле, концепция «точно-в-срок» уже была задействована более половины столетия назад, в огромном промышленном комплексе Генри Форда в Ривер Руж, штат Мичиган:

В последующий период Руж получал все самое лучшее, для него не жалели ничего: лучшие доменные печи, лучшие станки, лучшие лаборатории, лучшие электросис­темы, самые эффективные эксперты по вопросам эффективности. В пору его зре­лости, в середине 20-х годов, все другие промышленные комплексы были карлика­ми по сравнению с Руж. Он имел полторы мили в длину и три четверти мили в ширину. На его одиннадцати сотнях акров располагались 93 сооружения, 23 из которых — основные производственные корпуса. На них имелось 93 мили желез­ной дороги и 27 миль конвейеров. Там работали почти 75 тысяч человек — 5 тысяч из них занимались исключительно поддержанием территории и корпусов в чисто­те и порядке (каждый месяц на это уходило 86 тонн мыла и изнашивались 5 тысяч швабр). По стандартам своего времени, Руж был чист и тих. Ничего не тратилось впустую. Британский историк Дж.А.Спендер писал в то время об этой системе: «Абсолютная завершенность и безупречное соответствие цели и средств — это в определенной степени произведение искусства». Неудовлетворенный поставками и качеством стали, которые он получал от сталелитейных компаний, Форд спро­сил, сколько потребуется средств, чтобы построить собственный сталелитейный завод на территории Руж. Приблизительно $35 миллионов, сообщил ему Сорен-сен. «Ну и чего же Вы ждете?» — сказал Форд. Точно так же, неудовлетворенный качеством стекла (и качеством поставок стекла), он построил в Руж и стекольный завод. На раннем этапе существования модели Т (имеется в виду одна из популяр-ных моделей автомобиля «Форд-Т»), закупочная цена стекла была примерно 30 центов за квадратный фут; вскоре она подскочила до $1,50 за фут. Со стекольным заводом в Руж, цена стекла опустилась до 20 центов за фут. Баржи, груженые же­лезной рудой, заходили во внутренние доки, — и когда они еще швартовались, ог­ромные краны уже были готовы начать разгрузку. Процесс был поистине револю­ционный. В понедельник утром баржа с рудой причаливала к разгрузочному пирсу, и руда отправлялась в доменные печи. Во вторник руда становилась ли­тьем, а к концу того же дня — машиной. Джон деВентер, историк бизнеса, писал в благоговении: «Здесь превращают сырье в наличные деньги примерно за 33 часа». Примерно 60 лет спустя, компанию Toyota стали превозносить за создание произ­водственной системы «точно-в-срок», когда детали прибывают от поставщиков именно в тот момент, чтобы сразу стать частью конечной сборки. Нов сущности, этот процесс начался еще в Руж. Поднимая тост за здоровье Филиппа Колдуэлла, главы компании Ford, который в 1982 году посетил Японию, Эйджи Тойода, глава компании Toyota, сказал: «Господин Колдуэлл, нет никакого секрета в том, как мы научились делать то, что сегодня делаем. Мы научились этому в Руж.»

(Источник: James P.Womack, Daniel T.Jones, and Daniel Roos, The Machine that Changed the World. Перепечатано с разрешения кампании Rawson Associates /S crib-пег, отделения корпорации Simon & Schuster.)

Очевидно, что некоторые аспекты системы JIT совсем не новы.

Широко распространено мнение, что система JIT — это просто соответствую­щее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, J IT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый ас­пект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепро­дажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, мини­мальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системах ЛТ, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный про­цесс. Компании, которые используют систему ЛТ, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с маленькими производственными партиями и плот­ным графиком. Эти системы имеют высокую надежность; исключены главные источ­ники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

В следующем разделе описаны цели систем ЛТ.

Цели системы «точно-в-срок» (ЛТ)

Конечная цель системы ЛТ — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея со­стоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптималь­ным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

Исключить сбои и нарушения процесса производства.

Сделать систему гибкой.

Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

Свести к минимуму материальные запасы.

Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нару­шая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудова­ния, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по воз­можности исключить.

Гибкая система — это такая система, которая способна производить широкий ас­сортимент изделий, часто на ежедневной основе, и по необходимости справляться с из­менениями в объеме выпуска, сохраняя при этом свою сбалансированность и темпы.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добав­ляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отри­цательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. И х следует свести к минимуму или по воз­можности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

Перепроизводство

Время ожидания

Ненужные перевозки

Хранение материальных запасов

Брак и отходы

Неэффективные методы работы

Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенст­вования. Или же список необосновнных расходов определяет потенциальные цели не­прерывного усовершенствования.

Формирующие блоки

Проектирование и производство в системе ЛТ представляют собой основу для выпол­нения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих бло­ков:

Разработка изделия.

Разработка процесса.

Кадровые/ организационные элементы.

Планирование и управление производством.

Скорость и простота — два общих элемента, которые проходят через эти формирую­щие блоки.

Разработка изделия

Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

Стандартные комплектующие

Модульное проектирование

Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закуп­ка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в ис­пользовании стандартной процедуры обработки.

Модульное проектирование — это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули — группы деталей, собранные в единый узел (и представ­ляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число дета­лей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обуче­ние, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколь­ко уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Сущест­вует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения от­носительно того, какие именно изделия будут запущены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становит­ся очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, произ­водя оставшиеся нестандартные детали этих изделий.

_               ...     •       ,  Качество — это sine qua поп (основное необходи-

Отсроченная  дифферен-      ч

j циация - решения о запус- ::           мое Условие) системы «точно-в-срок». Оно жизненно

'■■ ке в производство опреде- [,     важно для систем ЛТ, поскольку низкое качество

ленного    вида    изделий    может вызвать серьезные срывы в процессе производ-

откладываются на время,, ства. Система нацелена на плавный поток работы; по- производства   стандартных            ~ -

деталей или модулей.           явление проблем из-за низкого качества вызывает сбои

в этом потоке.

Поскольку небольшие размеры производствен­ной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем не­завершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока про­блема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходит­ся очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходи­мо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.

Системы ЛТ используюттрехэтапный подход к качеству. Первая часть—«впроекти-ровать» качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества до­стижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с исполь­зованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Крометого, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии про­екта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зре­ния конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирова­ние изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

Разработка процесса

Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

Производственные партии небольшого объема

Сокращение времени подготовки к производству

Производственные ячейки

Ограничение объема незавершенного производства

Повышение качества

Гибкость производства

Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии. Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам ЛТ эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются не­большие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. ма­териалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, посколь­ку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки.

Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планирова­нии. Как правило, в системах серийного производства производятся разнообразные изделия. В традиционных системах, это обычно предполагает несколько продолжи­тельных производственных циклов (отдельно для каждого изделия), следующих один за другим. При таком подходе стоимость подготовки к производственному процессу распределена на множество изделий. Однако другим результатом такого подхода яв­ляются длинные производственные циклы для всего диапазона изделий. Представим, например, что компания производит три изделия — А, В и С. В традиционной системе, мы имеем сначала продолжительный цикл по производству изделия А (например, два-три дня или более), затем длинный цикл по производству изделия В, а уже затем следу­ет производство изделия С, перед тем, как последовательность повторится. Напротив, в системе ЛТ с ее небольшими производственными партиями, мы наблюдаем частые переключения с производства А на производство В и С. Эта гибкость позволяет «точ-носрочным» системам оперативнеереагировать на изменения потребительского спро­са: они могут производить как раз то, что необходимо, и именно тогда, когда это необ­ходимо. Различие между маленькими и большими производственными партиями показано на рисунке 14-1.

В философии ЛТ, идеальный размер производственной партии — это одна едини­ца. Эта величина далеко не всегда реалистична с практической точки зрения: обычно необходим определенный минимальный объем производственной партии (в таких слу­чаях, например, когда станки обрабатывают несколько изделий одновременно, или же для них необходима длительная подготовка к производственному процессу). Тем не менее, цель остается прежней: насколько возможно уменьшить объем производствен­ной партии, так как небольшие партии имеют массу преимуществ. (См. табл.14-1.)

Таблица 14-1. Преимущества небольших партий

Сокращаются материальные запасы производства и стоимость хранения. Для хранения запасов требуются меньшие площади. Меньший объем работ по исправлению дефектов. Меньший объем производства требует завершения перед

внедрением усовершенствований изделия. Яснее и четче видны проблемы. Увеличивается гибкость производства.

Легче сбалансировать производственные операции.      

А = единицы изделия А В = единицы изделия В С = единицы изделия С

Подход "точно-в-срок"

AAA   ВВВВВВВ   СС   AAA   ВВВВВВВ   СС AAA   ВВВВВВВ   СС   AAA   ВВВВВВВ СС

Подход "крупная производственная партия" АААААААААААА ВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВ

Время —»-

ССССССССС ААААААААААА Время —»-

Рис. 14-1. Система «точно-в-срок» и система с крупными производственными партиями

702      Главен

Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к про-изводству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расхо­дов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью про­цесса.

Средства и процедура наладки и подготовки оборудования к производству долж­ны быть простыми и стандартизированными. Многоцелевое оборудование и приспо­собления помогают сократить сроки подготовки. Например, станок с несколькими сменными шпинделями, которые можно легко заменять в соответствии с технологи­ческими требованиями, значительно сократит время перехода от одного процесса к другому. Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно ис­пользовать группировку технологий — объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Более 60 лет прошло с тех пор, как Генри Форд выпустил свою Модель А с ее цель­нометаллическим кузовом. Тем не менее, практически во всем мире кузов автомо­биля по-прежнему сваривают из почти 300 деталей, штампованных из листовой стали.

Автопроизводители делают эту «штамповку» двумя различными способами. Очень немногие компании, производящие «штучную» продукцию (например, Aston Martin), режут металлические — обычно алюминиевые — листы, придавая им приблизительную форму, а затем вручную придают этим заготовкам их окон­чательную форму. (При этом используются матрицы или штампы — тяжелые куски металла, точно соответствующие форме детали, в которую после штампов­ки превращается заготовка.)

Любые автопроизводители, которые делают больше нескольких сот автомобилей в год (а в эту категорию входят самые разные компании, от Porsche до G eneral Mo­tors), начинают свое производство с огромных рулонов листовой стали. Они про­пускают эти листы через автоматический заготовочный пресс и получают массу плоских заготовок, несколько больших по своему размеру, чем это нужно для ко­нечной детали. Затем заготовки обрабатываются на массивных штамповочных прессах, с верхними и нижними штампами (матрицами). Когда эти штампы со­единяются под давлением в несколько тысяч фунтов, двухмерные заготовки при­обретают трехмерную форму, например, автомобильного крыла или двери грузо­вика.

Проблема со вторым методом, с точки зрения Оно, была в минимальном масшта­бе, необходимом для экономически рентабельного производства. Большие и до­рогостоящие прессовые линии Запада спроектированы для выполнения около 12 ударов в минуту, три смены в день — они производят более миллиона деталей в год. Однако на первых порах все производство Тойоты составляло несколько тысяч автомобилей в год.

Штампы можно было изменить таким образом, чтобы любая прессовая линия могла производить разные детали. Однако такое изменение было достаточно сложным. Каждый штамп весит много тонн, а устанавливать его в прессе нужно с абсолютной точностью. Малейшая неточность приводит к браку (деформирован­ные, «сморщенные» детали). Более серьезные неточности приводят с настоящему кошмару, когда прокат практически плавится в прессе и прилипает к штампу, после чего необходим продолжительный и очень дорогостоящий ремонт. Чтобы избежать подобных проблем, западные производители поручают замену штампов специалистам. Замены производились по плану и обычно проходил целый день от последней детали на старом штампе до получения приемлемой де­тали на новом штампе. Когда после Второй Мировой войны объем производства в западной индустрии резко пошел вверх, для проблем со сменой штампов было найдено еще лучее решение. Производители обнаружили, что могут целиком «по­святить» прессовочную линию производству одной определенной детали и произ­водили эту деталь в течение месяцев и даже лет без смены штампа. Однако для Оно такое решение вообще не было решением. Практика, принятая на Западе, требовала сотен штамповочных прессов для производства деталей кузо­вов легковых автомобилей и грузовиков. А капитал, которым располагал Оно, требовал производства практически всего автомобиля на нескольких прессовых линиях.

Его идея: создать простую технологию замены штампов и менять их часто — каж­дые два-три часа вместо двух-трех месяцев. При этом используют специальные ролики для перемещения штампа и простой регулировочный механизм. Посколь­ку новый метод был легким для освоения, а производственные рабочие простаи­вали во время замены штампа, Оно предложил, чтобы они и производили эту за­мену.

Закупив несколько списанных американских прессов и бесконечно эксперименти­руя с ними, с конца 40-х гг. и далее, Оно в конце концов довел до совершенства свою методику быстрой замены штампов. К концу 50-х гг., он фантастически со­кратил время замены штампа: от одного дня до трех минут; при этом отпала необ­ходимость в специалистах по замене штампов. По ходу дела он сделал неожидан­ное открытие — стоимость единицы изделия гораздо меньше при штамповке небольших серий, чем при запуске огромных производственных партий. Данное явление имело две причины. Производство маленьких партий исключало расходы на хранение огромных запасов законченных деталей, которые требова­лись при системе массового производства. Еще более важно то, что произведя не­большое число деталей перед сборкой, практически сразу же можно обнаружить брак.

Последствия этого открытия были огромны. Работники штамповочного цеха стали гораздо внимательнее следить за качеством. Сократились расходы, связан­ные с браком и отходами производства, когда значительное число бракованных деталей (обнаруженное в самом конце цикла) приходилось исправлять или вооб­ще списывать. Но чтобы заставить работать такую систему — систему, в которой запасы создаются не более чем на два часа, — Оно требовалась очень высоко ква­лифицированная и высоко мотивированная рабочая сила.

Если рабочие были не в состоянии предвидеть проблему до ее возникновения и не проявляли инициативу при решении этой проблемы, то могла остановиться рабо­та целого предприятия. Придерживание знаний и инициативы (на что неодно­кратно обращали внимание промышленные социологи, как на отличительное свойство всех систем массового производства) привело бы к полному краху на за­воде Оно.

(Источник: James P. Womack, Daniel Т. Jones, Daniel Ross. The Machine that Changed the World, pp. 51-53. Перепечатано с разрешения компании Rawson A ssoci-ates/Schbner, подразделения корпорации Simon & Schuster)

Общая черта «точносрочных» систем — множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходны­ми технологическими требованиями. По своей сути, ячейки — это высокоспециализи­рованные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффек­тивно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностя­ми. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производ­ственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Появление брака во время производственного процесса может нарушить упоря­доченный поток работы. Следовательно, при появлении брака важно найти быстрое

решение проблемы. Кроме того, постоянное совершенствование качества часто на­правлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы (поэтому они не

накапливаются).

Иногда системы J IT сводят к минимуму брак, ис- . ти^ТоТотсТжи^Гді- :    пользуя автономизацию. Это означает автоматическое фекюв в процессе произ-      обнаружение дефектов в процессе производства. водства.          ,           Автономизация может использоваться со станоч-

;,    «-.ц : .        ными или ручными операциями. Она состоит из двух

механизмов: первый используется для обнаружения дефектов по мере их появления, а второй для остановки производства до устранения причин появления дефекта. Таким образом, остановка производства немедленно при­влекает внимание к проблеме, после чего проблема изучается и принимаются меры для ее разрешения.

Конечная цель системы JIT — плавное и непрерывное производство определенно­го ассортимента изделий. Потенциальное препятствие на пути к этой цели — это т.н. «пробки», заторы в производстве, которые появляются там, где некоторые части сис­темы перегружены. Существование таких заторов отражает отсутствие гибкости в системе. Повысить гибкость производства и устранить «пробки» можно множеством способов. В таблице 14-2 приведены некоторые из них.

Уменьшить время простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудования.

Использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои.

Обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих.

Использовать много небольших производственных единиц; много небольших элементов позволяют легче изменять объем производства.

Использовать резервы. Хранить редко используемые резервные запасы подальше от производственной зоны, чтобы не загромождать ее.

Создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.

(Источник: Richard J.Schonberger, Edward M.Knod, Jr.,Operations Management: Improving Customer Service. 4th ed. Burr Ridge, III: Richard D. Irvin, 1991, p. 343)

Поскольку объем незавершенного производства в системах JIT очень невелик, по- ломки оборудования могут очень сильно нарушить ход производственного процесса. Чтобы свести к минимуму число неисправностей, компании создают программы про- филактического техобслуживания: поддерживают оборудование в хорошем рабочем состоянии и заранее заменяют детали, которые часто ломаются. Часто рабочие сами . їдк»...,            отвечают за состояние своего оборудования.

Профилактическое техоб-     Даже   ПРИ   профилактическом обслуживании,

.* служивание — поддержа-      время от времени оборудование все же выходит из : ние оборудования в хоро- ■    строя. Компании должны быть к этому готовы, чтобы шем рабочем состоянии и     быстро вернуть оборудование в рабочее состояние. 3Rt7^PtoZ7b\%ac^TBZ '   Для этого можно поддерживать аварийный запас зап- ходят из строя.           частей, содержать небольшие ремонтные бригады или

.   .     . обучить рабочих выполнять ремонт своими силами.

Обратите внимание: когда происходят сбои оборудо­вания, они показывают потенциальные направления для совершенствования системы.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запа­сов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов — бессмысленные рас­ходы. Запасы — это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся пробле­мы. Эти проблемы не решаются — частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными. Когда станок ломается, то это не обязательно вызывает нарушения в системе — если у этого

Таблица 14-2. Способы увеличить гибкость производства станка имеется достаточный запас продукции, которую можно передать на следую­щий этап производства. Использование запаса как решение проблемы вызывает уве­личение запасов по мере увеличения числа поломок. Гораздо лучшее решение — ис­следовать причину поломок и направить усилия на устранение этих причин. Сходные проблемы с качеством, ненадежностью поставщиков и сроками производства, — все они в принципе решаются за счет достаточных запасов, к которым можно при необхо­димости обратиться. Однако создание подобных экстренных запасов требует огром­ных затрат и площадей для хранения, при этом проблемы остаются нерешенными.

Используя подход ЛТ, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижа­ют, находят и решают следующий пласт проблем и т.д. Аналогией здесь может послу­жить лодка в водоеме, скрывающем большие подводные скалы (см. рис. 14-2). В виде скал представлены проблемы, которые могут мешать производству (лодке). Вода, ко­торая покрывает скалы,—это запасы в системе. По мере того как понижается уровень воды, сначала появляются самые большие скалы (т.е. проблемы, которые обнаружат­ся первыми). В этот момент проводится работа по удалению этих скал из воды (т.е. ре­шаются проблемы первого уровня). Как только это выполнено, из водоема еще раз от­качивают воду, пока не обнаружатся новые скалы, с которыми ведется работа. По мере удаления все большего количества скал, уровень воды, необходимый для их по­крытия, снижается. Точно так же, по мере того как решаются основные проблемы про­изводства, уменьшается и необходимость полагаться на запасы.

Основное требование «точносрочных» систем — способность работать с низким уровнем запасов. Этот уровень является результатом постоянного процесса решения проблем по мере их появления. Кроме того, поскольку маловероятно, что все пробле­мы будут обнаружены и решены, необходимо уметь быстро решать их, когда они по­явятся.

Одним из способов минимизации запасов в системах ЛТ является доставка ком­плектующих от поставщиков непосредственно на производство. Это позволяет пол­ностью исключить складирование доставляемых деталей и материалов. В конце про­цесса, готовые изделия отправляются потребителю сразу же, по мере их изготовления, что сводит к минимуму хранение готовой продукции. Все это, в сочетании с минималь­ным объемом незавершенного производства, дает в результате производственную систему с очень низким уровнем запасов.

Среди преимуществ низкого уровня запасов — меньшие складские расходы, мень­шие площади для хранения, меньшая необходимость полагаться на резервные запасы, меньше переработки при появлении брака, меньшая необходимость «избавиться» от наличных запасов перед введением усовершенствований. Но поддержание низкого уровня запасов связано с некоторым риском: в первую очередь, это связано с тем, что при появлении проблемы нет дсхтаточного «запаса прочности». Кроме этого, могут быть упущены возможности, если система не способна реагировать достаточно бы­стро.

23 Заказ 394П

706      Глава^14

Ло материалам печати: |

Исследования показали, что демократичные .

компании получают больше прибыли j

I if

і І Как показали исследования, компании, которые считают рабочих активом предпри- і

. ятия, проводят инвестиции в программы обучения и используют новейшие методы I

". организации труда, являются более рентабельными и прибыльными, чем те, которые |

этого не делают. »

Двухгодичный обзор методов организации труда в американских компаниях был J

:, проведен консалтинговой компанией Ernst & Young LLP для Министерства труда США. І

«Это поэтапное исследование, которое показало, что самый верный путь к при-!

г, былям и продуктивности — это относиться к рабочим как к активам, которые нужно

развивать, а не как к статье расходов, которые нужно сокращать», — сказал на пресс-

і конференции министр труда Роберт Рич. 1

В ходе изучения, исследователи из Гарвардской и Уортонской школ бизнеса, со-1

[ вместно с Центром по Инновациям в бизнесе компании Ernst & Young, произвели |

обзор более 100 материалов по деловой практике многих тысяч американских компа-1

;; ний. у

Отчет сфокусирован на экономических преимуществах некоторых рожденных в і

Японии концепций сотрудничества между рабочими и руководством — таких, как І

. «точносрочная» система управления запасами, когда комплектующие поступают на і

производство только в тот момент, когда в них возникает необходимость. I

'       Среди основных результатов исследования: >

і • Экономические выгоды для компаний были наибольшими, когда они сочетали I I инновации в управлении и технологиях с обучением персонала и передачей ему j *       части полномочий. )

•; j

•           Компании, которые вкладывают средства в развитие кадров, в среднем, котиру-1 ;       ются на рынке выше других.

•           Компании, которые опередили своих конкурентов в применении новой практики І управления, получили самые крупные прибыли. | Согласно исследованиям, компания Motorola оценила свой доход в $30 на каж- і

дый доллар, вложенный в обучение сотрудников. Корпорация Xerox обнаружила, что ' сотрудничество с профсоюзом работников компании позволило на 30\% уменьшить ! стоимость производства и наполовину сократить сроки разработки новых изделий. J

|

; (Источник: Rochester Times-Union, Rochester, NY, June Є, 1995, p.7B) is

Кадровые/организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для сис­тем ЛТ.

Рабочие как актив.

Обучение рабочих смежным специальностям.

Непрерывное усовершенствование.

Бухгалтерский учет.

Руководство предприятием/проектом.

Рабочие как актив. Фундаментальный принцип философии ЛТ — считать рабочих ак­тивным капиталом предприятия. Хрошо обученные и мотивированные рабочие явля­ются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Обучение рабочих смежным специальностям. Рабочие обучаются смежным специаль­ностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном про­цессе или заменить отсутствующего коллегу.

Непрерывное совершенствование. Рабочие в системе ЛТ несут большую ответствен­ность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в реше­нии проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах ЛТ обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления про­цессом, улучшения качества и решения проблем.

t Эндон — система световой ь

•;; сигнализации, установлен-ная на каждом рабочем месте, для оповещения о *

£ появлении проблемы или о ?

й замедлении темпа работ. |

Решение проблем —это краеугольный камень любой «точносрочной» системы. Особый интерес представляют проблемы, которые прерывают или могут прервать плавный поток работы через систему. Когда такие проблемы появляются, важно бы­стро их решить. Это может повлечь за собой временное повышение уровня запасов до тех пор, пока проблема изучается, но конечная цель — это устранить проблему или, по крайней мере, значительно понизить вероятность ее повторения.

Проблемы, которые возникают в процессе произ­водства, следует решать быстро. Для оповещения о по­явлении проблемы, некоторые компании используют световую сигнальную систему; в Японии такие систе­мы называются эндон(апаоп).

На каждом рабочем месте установлена система из трех сигнальных лампочек. Зеленая обозначает отсут­ствие проблем, желтая показывает рабочему, что он несколько отстает, красный свет указывает на серьезную проблему. Цель световой системы —информировать работ­ников системы о ходе работы и позволить рабочим и руководителям сразу же увидеть, когда и где появилась проблема.

Японские компании успешно создают группы из рабочих и менеджеров, которые ежедневно работают над проблемами. Кроме того, рабочих всячески поощряют сооб­щать этим группам о существующих и возможных проблемах.

Важно, чтобы руководство на всех уровнях активно поддерживало и принимало участие в решении проблем. Сюда входит и готовность оказать финансовую поддерж­ку, и поощрение достижений. Желательно формулировать цели компании при учас­тии рабочих, обнародовать эти цели и тщательно документировать все достижения. Четко сформулированные цели дают рабочим реальное направление; поощрение по­может поддержать заинтересованность и моральный дух рабочих.

В центре истинного «точносрочного» подхода — непрерывное совершенствова­ние системы уменьшение запасов, сокращение расходов и сроков подготовки к произ­водству, повышение качества, увеличение темпов выпуска, сокращение непроизводи­тельных расходов и неэффективности. В свете этого, решение проблем становится образом жизни — «культурой», укоренившейся в сознании руководителей и рабочих. Оно принимает форму непрерывного совершенствования производства, в котором участвуют все члены организации.

Рабочие в системах ЛТ испытывают большее давление, чем их коллеги в традици­онных производственных системах. Это напряжение происходит не только от боль­ших полномочий и ответственности, но также от высокого темпа работы в системе, где почти нет простоев и сделан постоянный акцент на совершенствование.

Бухгалтерский учет. Другая характерная черта «точносрочных систем» — способ рас­пределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают рас­пределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отрабо­танных часов. Однако этот подход не всегда точно отражает потребление текущих расходов различными видами работ. Кроме того, в некоторых отраслях промышлен­ности число собственно трудовых часов значительно сократилось с течением лет, и те­перь относится лишь к очень небольшой доле общих расходов. И наоборот, другие виды затрат составляют теперь основную часть общих производственных расходов. Поэтому трудоемкие виды работ (т.е. те, которые в большой степени используют не­посредственный труд) могут содержать непропорциональную долю накладных расхо­дов, которая не отражает реальных затрат. В свою очередь, это может заставить руко­водителя принять неправильное или неудачное решение. Более того, необходимость отслеживать собственно рабочее время может сама по себе требовать значительных усилий.

Альтернативным методом распределения накладных расходов является кальку­ляция, основанная на действии (activity-based costing). Данный метод разработан для более точного отражения действительного количества накладных расходов, потреб­ленных отдельным видом работ или деятельности. Используя данный вид расчетов, сначала определяют явные затраты, а затем распределяют их по различным видам дей­ствий: наладка оборудования, проверки, машинное время, прямые рабочие часы и движение материалов. Затем распределяют накладные расходы по конкретным видам работ, на основе процентного отношения составляющих действий.

Руководство предприятием/проектом. Другое свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто от­давать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и ра­бочими.

Руководителям проектов часто дана полная власть над всеми фазами проекта. Они остаются в проекте от начала до конца: в более традиционных формах руководст­ва проектом, начальник проекта часто полагается на сотрудничество других менедже­ров для выполнения целей проекта.

Планирование и управление производством

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для сис­тем ЛТ:

Равномерная загрузка системы.

Система перемещения работы.

Визуальные системы.

Тесные взаимосвязи с поставщиками.

Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Равномерная загрузка. Основной упор в системах ЛТ сделан на достижение стабиль­ных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку про­изводственных мощностей. Вследствие этого, в системах ЛТ чаще используются про­изводственные графики на основе темпов производства (традиционные рабочие гра­фики основаны на объеме выпуска продукции). Более того, когда производственный график разработан, он строго фиксируется на определенный срок — это придает сис­теме устойчивость, определенность. Но даже при этом может потребоваться некото­рая корректировка ежедневных планов, чтобы обеспечить равномерную загрузку про­изводственных мощностей.

Системы перемещения работы. Понятия тянуть и толкать используют для описания

,           «Толкающая» система —

'           система перемещения ра-

■          боты, когда продукция по

t           мере завершения «протал-

:!          кивается»   на следующий

1;         производственный участок

Ї           (направление движущей

^          силы: от предыдущего к пос-

І           ледующему).

двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производствен­ном участке, продукцию толкают на следующий учас­ток; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции.

Наоборот, в «тянущих» системах (pull system) уп­равление перемещением работы закреплено за после­дующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графи­ком. Таким образом, в «тянущих» системах работа перемещается в ответ на запрос со следующей стадии производственного процесса — тогда как в «толкающих» системах работа «проталкивается» далее по мере выполнения, без учета готовности следующе­го участка к работе. Следовательно, работа может «нагромождаться» на участке, ко­торый отстает от графика из-за неисправности оборудования или появления проблем с качеством.

«Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления пото­ком работы, когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные систе­мы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему. В систе­мах ЛТ действует обратная связь между производственными участками. Работа дви­жется точно в срок для начала следующей операции; тем самым координируется поток работы и исключается накопление излишних запасов между операциями. Разумеется, определенный запас все же существует, потому что операции не выполняются мгно­венно. Если бы рабочий участок каждый раз дожидался запроса от последующего, чтобы начать работу, то последующему участку пришлось бы ждать, пока предыду­щий участок не выполнит свою работу. Таким образом, изначально задано, что каж­дый рабочий участок производит ровно столько продукции, чтобы удовлетворить ожидаемый спрос на следующем участке. Этого можно добиться, установив связь между смежными участками, чтобы запросы передавались на предыдущий участок за­благовременно, с достаточным запасом времени для выполнения работы. Или же между участками можно поддерживать небольшой резервный запас; когда резерв по­нижается до определенного уровня, для предыдущего участка это служит сигналом к производству объема продукции, достаточного для восстановления резерва. Размер резерва зависит от времени рабочего цикла на предыдущем участке. Если цикл корот­кий, резервный запас невелик или вообще отсутствует; если же цикл длинный, то по­требуется достаточно большой резерв. Однако производство осуществляется только в ответ на потребление на последующем участке; работу «тянет» спрос, возникающий на последующей операции.

Визуальные системы. Другой способ описания «тянущей» системы: поток работы опреде- ляется спросом на последующем этапе. Этот спрос можно передавать различными спосо- бами: можно, например, кричать или жестикулировать, но гораздо чаще для этого исполь- зуется устройство под названием «карточка канбан».       ^..те.^...,.,. ...

Канбан (kanban) — японское слово, означающее ............

баниан vis.au ион,      >          ; Канбан - карточка или иное v

«сигнал» или «визуальная запись». Когда раоочему устройство, которым пере- k нужны материалы или работа с предыдущего участка, он ; даЮт запрос на работу или j использует карточку канбан. В сущности, эта карточ- | материалы с предыдущего f ка—сигнал к движению или к работе над деталью. В сис- £ участка. і, теме канбан ни одна деталь или партия не может переме-   "   ' 4           -           *    ч. і

щаться или обрабатываться без такой карточки.

Система действует следующим образом: карточк