Название: Управление производством - Вильям Дж. Стивенсон

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 2081


Глава 2

 

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ

 

Цели изучения

Завершив изучение этой главы, вы должны уметь:

Дать определение термину «производительность» и объяснить, почему он так важен для предприятия и для экономики страны в целом.

Назвать некоторые причины низкой производительности и пути ее повыше­ния.

Назвать и кратко описать основные пути конкуренции предприятий.

Назвать 5 причин низкой конкурентоспособности некоторых американских компаний.

Дать определение термину «стратегия» и объяснить, почему производствен­ная стратегия важна для конкурентоспособности.

Сравнить понятия «стратегия» и «тактика».

Сравнить организационную стратегию и производственную стратегию и объ­яснить, почему важно связывать эти понятия.

Описать и привести примеры стратегии, основанной на факторе времени.

 

Содержание главы

Введение

Производительность

Факторы, влияющие на производительность

Повышение производительности Конкурентоспособность Стратегия

Задачи

Стратегия и тактика Производственная стратегия Определение стратегии Новые стратегии

Стратегии, основанные на факторе времени

Скудное производство Заключение Ключевые термины Решение задач

Вопросы для обсуждения и повторения

Упражнения по написанию служебных записок Задачи

Избранная библиография

М атериал для чтения: Завод Whirlpool повышает производительность — и зарплату Примеры изпрактики:

Американская трагедия: как погибла хорошая компания

Приготовление домашнего печенья

Еще раз о Хейзел Приложение: Принятие решений

В этой главе обсуждаются производительность, конкурентоспособность и страте­гия: три отдельные, но взаимосвязанные темы, жизненно важные для организации бизнеса и производства. Производительность определяет, насколько эффективно ор­ганизация использует свои ресурсы; конкурентоспособность показывает, насколько эффективно данное предприятие действует на рынке по сравнению с другими пред­приятиями, предлагающими сходную продукцию или услуги; производственная стра­тегия — это форма, в которую облекаются планы, определяющие направление, кото­рое предприятие выбрало для достижения своих целей.

Резкое падение роста производительности в конце 80-х годов и успех иностран­ных компаний на американском рынке — все это заставило многие компании США не только переосмыслить свои стратегические планы, но и сделать особый акцент на про­изводственную стратегию.

 

Введение

Из этой главы вы узнаете, что такое производительность, почему она так важна, и не­которые способы ее улучшить. Вы узнаете о различных формах конкуренции компа­ний, а также почему некоторые фирмы не способны к конкуренции. Вы узнаете как эффективная стратегия может привести к появлению производительного, конку­рентоспособного предприятия. Отдельно рассматриваются стратегия, основанная на факторе времени, и бедное производство, которые описаны в конце главы.

 

П роизвод ител ьн ость

pкrл:^;i.^;лж«таawiг»•^>>a».-»»•       Одна из основных обязанностей производственного

л Производительность — і: руководителя — достижение производительного ис- \%Ь£!\%\%^об£ ! пользования ресурсов предприятия. Для описания i но выражается отношением \% этого используется термин «производительность». і выхода продукции к затратам Р Производительность есть индекс, который измеряет ■; на производство.  выход продукции (товаров и услуг) относительно вло-

ілv>m^j»-..y v~-.u.-v.vi.-.г ..;:.л...'.г.ї   жений (труда, материалов, энергии и других ресурсов)

в производство. Обычно производительность выража­ется как отношение выхода продукции к затратам на ее производство:

„           Выпуск /9-1)

Производительность =         г—       к^ 4

Затраты

Норма производительности может быть вычислена для отдельного производст­венного процесса, производственного отдела, всего предприятия и даже для целой страны.

Расчет производительности может базироваться на одном виде затрат (неполная производительность), на нескольких видах затрат (мультифакторная производитель­ность), или на общей величине затрат на производство (общая производительность). В таблице 2-1 дано несколько примеров расчетов производительности. Выбор способа расчета производительности зависит в основном от цели такого расчета. Если цель — проследить повышение производительности труда, тогда, естественно, единицей из­мерения затрат станут затраты труда.

Таблица 2-1. Примеры различных типов расчета производительности

Неполная произ-       Выпуск продукции    Выпуск продукции    Выпуск продукции    Выпуск продукции

водительность           труд     машины и оборудование      капитал энергия

Мультифаеторная      Выпуск продукции    Выпуск продукции

"о°уЬ   Труд + Машины и оборудование     Труд + Капитал + Энергия

Общая производи-    Произведенные товары или услуги           

тельность       Все вложения, использованные  для их производства    

Часто наибольший интерес для руководства представляет измерение неполной производительности. В таблице 2-2 приведено несколько примеров таких вычисле­ний.

Таблица 2-2. Примеры расчетов неполной производительности

Производительность труда

Количество единиц готовой продукции на человеко-час

Количество единиц готовой продукции в смену

Добавочная стоимость на человеко-час

Готовая продукция в долларах на человеко-час Производительность машин и оборудования

Количество единиц готовой продукции на машино-час

Готовая продукция в долларах на машино-час Производительность капитала

Количество единиц готовой продукции на доллар вложений

Готовая продукция в долларах на доллар вложений Производительность энергии

Количество единиц готовой продукции на киловатт-час

Готовая продукция в долларах на киловатт-час   

Единицы выхода продукции для расчета производительности зависят от вида произведенной работы.

Вот некоторые примеры производительности труда:

Количество ярдов покрытия т,

            ^          :—"г     = Количество ярдов покрытия в 1 час

Время работы (час)

Число убранных офисов       , _

            tr^        1          = Число офисов, убранных за 1 смену

Число смен

Заготовлено футов досок „

            —        = Заготовленное количество за 1 неделю

Число недель

ПРИМЕР 1

Определите производительность для следующих случаев:

а.         4 рабочих положили 720 квадратных ярдов напольного покрытия за 8 часов.

б.         Машина произвела 68 штук продукции за два часа.

Решение:

„           Площадь напольного покрытия

а. Производительность = —гр         ^          =

^          Количество часов работы

Подобные примеры можно привести для производительности оборудования (т.е. количество единиц продукции, произведенных машиной за один час работы).

720 кв. ярдов

4 рабочих х 8 час. каждого рабочего

720 кв. ярдов _ 22 5 , 32 часа    ~ гг'Ь кв' ярдо^о

, „         Количество единиц продукции

б. Производительность = -5 7        

^          Время, затраченное на производство

68 единиц _ =   2 часа   =34 ед/час

 

При расчетах мультифакторной производительности пользуются обычными еди­ницами измерения, такими как затраты или стоимость. Например, можно использо­вать величину вложений в производство и стоимость выпущенной продукции:

            Количество продукции при нормативной цене    ^2-2)

Стоимость труда + Стоимость материала + Накладные расходы

 

ПРИМЕР 2

Определите мультифакторную производительность для комбинированных затрат труда и машинного времени, используя следующие данные:

Выпуск продукции: 16000 единиц. Затраты:

Труд: 65 часов

Оборудование: 15 часов

Решение:

.    . Выпуск Мультифакторная производительность = Труд + оборудование =

16000 ед.

65 час. + 15 час.

200 ед/час |

 

 

Критерий производительности используется на многих уровнях. Для производст­венного отдела или предприятия, показатели производительности служат для отсле­живания количества работы за единицу времени. Это позволяет руководству оцени­вать работу и определять, где требуются усовершенствования.

Показатели производительности могут также использоваться для оценки работы всей отрасли промышленности или (национальной) производительности страны в целом. Такие показатели производительности объединяют показатели производи­тельности различных компаний или отраслей промышленности.

По существу, измерения производительности используются в качестве показате­ля, характеризующего эффективность использования ресурсов. Руководителей пред­приятий производительность интересует постольку, поскольку она связана с конку­рентоспособностью. Если у двух компаний одинаковый уровень выхода конечного продукта, но одна из них требует меньше вложений в производство благодаря более высокой производительности, то она сможет установить более низкую цену на свой товар и, следовательно, увеличить свою долю на рынке. Или же эта компания может назначить такую же цену, тем самым увеличив долю прибыли. Правительство волнует национальная производительность из-за связи производительности с уровнем жнзни в стране. Высокий уровень производительности в значительной степени обуславливает относительно высокий жизненный уровень в промышленно развитых странах. Более того, повышение цен и заработной платы без увеличения производительности, как правило, вызывает инфляционное давление на экономику страны.

Рост производительности в Соединенных Штатах в 70-х и 80-х годах отставал от аналогичных показателей других промышленно развитых стран, в особенности Япо­нии, Кореи, Великобритании и Западной Германии. Это вызывало озабоченность у американского правительства и ведущих предпринимателей. Хотя производитель­ность в США была все еще среди самых высоких в мире, она начинала уступать другим странам. Более того, в значительной степени показатели производительности в США были обусловлены высокой производительностью в сельскохозяйственном секторе, а производственная производительность имела тенденцию к снижению. Рост произво­дительности в США замедлялся на протяжении 80-х годов, и этот показатель был фак­тически отрицательным в 1989 г. Однако начиная сэтого времени производительность стала расти (см. рис. 2-1).

Процентное изменение производительности в США, 1983-1994

3-г

 

s 2-Н х а х

I 1 о S

^ л

1984

1986

1988

1990

1992

1994

-1-»-

Год

Рис. 2-1. Показатели роста производительности в США за последнее десятилетие

 

Здесь с очевидностью возникает вопрос: Каким образом одни страны, отрасли промышленности или компании достигают увеличения производительности — в то время как другие этого не могут? Теоретики и исследователи ссылаются на ряд отри­цательных факторов, влияющих на производительность. Среди важнейших факторов:

Меньшая склонность к сбережению и большая склонность к потреблению, что замедляет накопление капитала и привлекает иностранные товары.

Усиленное государственное регулирование увеличивает административные (непроизводственные) расходы многих компаний.

В Соединенных Штатах существует растущий спрос на услуги, которые зачас­тую менее производительны, чем производство.

Перенесение центра тяжести на краткосрочное планирование (т.е. погодовые доходы и продажи) уменьшает стимул к разработке долгосрочных решений и программ. Кроме того, в периоды инфляции и увеличения ставок по ссудам, руководство не идет на инвестиции в долгосрочные программы — потому что это сокращает гибкость производства и не дает реализовать возможности, ко­торые могут появиться за это время.

Многие возлагают большую долю ответственности за отставание в росте производи­тельности в США в 70-е и 80-е гг. на управление производством. Они указывают на то, что иностранные конкуренты работали в подобных (или даже худших) условиях. И все же вышли вперед в повышении производительности. Другие отвечают на это, что большинство иностранных конкурентов начинали работу с производительностью на­столько низкой, что все усовершенствования лишь поднимают их до уровня американ­ских производителей. В определенной степени это верно. Более того, иностранные конкуренты многое узнали относительно качества и методов повышения производи­тельности, изучая западные методы. Тем не менее, многие из этих компаний достигли уровня производительности, равного или даже превосходящего аналоги в США. По­хоже, что они использовали полученные уроки и превзошли своих преподавателей. Кое-кто ссылается на неспособность американских менеджеров успешно включать технологические усовершенствования в процесс производства; общее мнение таково, что менеджеры скорее «забросают проблему технологиями», чем займутся осторож­ным и тщательным анализом собственного производственного процесса, чтобы опре­делить, можно ли и как именно использовать технологию для получения преимущест­ва перед конкурентами.

Другая проблема управления производством — трудность точного измерения производительности. Например, сложно измерить производительность труда «белых воротничков» (т.е. служащих), в особенности если работа предполагает умственные или творческие усилия. Сходным образом, неоднородность труда в сфере обслужива­ния может исказить измерения производительности. Предположим, например, что в ресторане работают 4 официантки, которые обслужили 80 мест в среду и 90 мест в чет­верг в течение одного и того же 2-часового интервала. Казалось бы, что в четверг офи­циантки работали с большей производительностью; но возможно, что более низкая производительность их труда в среду вызвана тем фактом, что в ресторан пришло меньше людей. Или же рассмотрите случай с двумя врачами в травматологическом пункте: у одного было 6 пациентов с незначительными травмами, а другой потратил столько же времени на одного — с серьезной травмой. Утверждение, что у первого из этих двух врачей производительность выше, абсолютно не соответствует действитель­ности.

Качественные различия также могут исказить измерения производительности. Такое может случиться, когда сравнения сделаны через какой-то промежуток време­ни, — например, сравнение показателей производительности предприятия в 90-х и в 60-х гг. Трудно не согласиться, что качество теперь гораздо выше, чем раньше, но очень нелегко включить качество в показатели производительности.

В целом, показатели производительности должны рассматриваться с учетом смежных факторов и с учетом определенного искажения в цифрах. Следовательно, лучше всего считать производительность скорее приблизительным индикатором, чем точным показателем.

 

Факторы, влияющие на производительность

На производительность влияют очень многие факторы. Среди них — методы работы, вложения в производство, качество, технологии и управление.

Рассмотрим пример студента, который планирует напечатать объемную курсо­вую работу. Студент умеет печатать на среднем уровне и может справиться приблизи­тельно с 3 страницами за час. Как он может увеличить свою производительность (т.е. напечатать большее количество страниц за час)?Первый путь — пройти краткий курс в колледже по улучшению навыков печатания (метод работы). Другой путь — заме­нить пишущую машинку на более дорогой компьютер с пакетом текстовых программ (капитал),чтобы увеличить скорость за счет автоматической проверки и исправления ошибок (качество). Можно еще дополнительно повысить производительность через улучшенную организацию труда и подготовку к процессу печатания (управление). Стимул получения хорошей оценки за курсовую работу и гордость за выполнение хо­рошей работы также очень важен. Вообще, все эти факторы — потенциальные источ­ники повышения производительности нетолько при печатании, но любого вида рабо­ты. Задача менеджера — убедиться в том, что все эти возможности учтены и используются в полной мере.

Широко распространено совершенно неверное представление о том, что рабо­чие— основной определяющий фактор производительности. Согласно этой теории, путь к повышению производительности труда — заставить персонал работать интен­сивнее. Однако известно, что в прошлом многие достижения в сфере производитель­ности были результатом усовершенствования технологии. Всем знакомые примеры:

Покраска роликом Механические газонокосилки Электрические пишущие машинки

Копировальные машины М икроволновые печи

Автоматические мойки, фены, посудомоечные машины, миксеры Прямая дальняя телефонная связь, сотовые телефоны Компьютеризованная бухгалтерия и управление ресурсами Автоматизация производства Калькуляторы

Вычислительная техника, персональные компьютеры.

Однако только одна технология не обеспечит повышение производительности. Без тщательного планирования, технология может фактически снизить производи­тельность, особенно если она поведет к уменьшению гибкости производства, высоким затратам или разрозненности производственных процессов.

 

Повышение производительности

Компания или производственный отдел могут предпринять ряд ключевых мер для по­вышения своей производительности:

Определить критерии производительности для всех рабочих процессов; это первый шаг в управлении и контроле за процессом.

Взглянуть на систему в целом и решить, какие процессы являются ключевыми; важна общая, конечная производительность. Эта концепция иллюстрируется на рис. 2-2, на котором показано, как несколько операций производственного процесса вливаются в одну, стопорящую общий процесс. Пропускная способ­ность этой операции меньше, чем общая мощность ее составляющих, поэтому возникает очередь на обработку; отсюда термин «затор в производственном процессе» (bottleneck operation). Усовершенствования производительности любых остальных операций не повлияют на общую производительность сис­темы. А вот совершенствование узкого места в производственном процессе будет вести к увеличению общей производительности — вплоть до того мо­мента, когда пропускная способность этой операции сравняется с мощностью ее составляющих.

 

Разработать методы повышения производительности, например, поступаю­щих идей от рабочих (возможно, путем организации трудовой группы из ра­бочих, инженеров и менеджеров); изучить, как другие компании увеличили свою производительност ь.

Установить разумные цели для совершенствования.

Дать всем понять, что руководство поддерживает и поощряет повышение производительности. Рассмотреть систему стимулирования и вознагражде­ния рабочих за рацпредложения.

Измерять показатели производительности и предавать их гласности.

Не следует путать производительность с эффективностью. Эффективность — более узкое понятие: извлечь максимум из имеюшцхся ресурсов. Производи­тельность — более широкая концепция, в которой предусмотрено эффектив­ное использование всех возможных ресурсов. Например, проблема эффектив­ности при подстрижке травы на лужайке ручной газонокосилкой заставит сфокусироваться на том, как оптимально использовать уже имеющуюся руч­ную газонокосилку. Проблема производительности включила бы возмож­ность использования электрической газонокосилки.

 

Конкурентоспособность

Чтобы продать свои товары и услуги на рынке, компании должны быть конкуренто­способными.

1          Конкурентоспособность — І

I           насколько эффективно ком- I

Ї           пания удовлетворяет потреб-

ш         ноет клиента, по сравнению

I           с другими компаниями, пред-

|           лагающими сходный продукт

І           или услугу.

Конкурентоспособность — важный фактор при определении: процветает компания, просто держится на плаву или терпит крах. Предприятия конкурируют друг с другом разнообразными способами. Ключевые среди них : цены, качество, специфические особеннос­ти товаров или услуг, производственная или сервисная направленность, подвижность производства и сроки выполнения определенных операций.

Цена — это сумма, которую заказчик должен заплатить за изделие или услугу. При равных прочих факторах, потребитель выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Компании, которые конкурируют по цене, могут устано­вить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство старается снизить затраты на производство.

Качество относится к материалам и исполнению в такой же степени, как и к дизайну. Обычно понятие качества связано с оценкой покупателя, насколько хорошо изделие или услуга будет служить своей цели.

Отличительные особенности продукции могут относиться к любым характе­ристикам товара (например, дизайну, цене, качеству, легкости в использова­нии, удобному местоположению, гарантиям), — которые заставляют покупа­телей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделия или услуги конкурента.

Гибкость производства — способность реагировать на изменения. Чем лучше компания или производственный отдел реагируют на изменения, тем больше преимуществ у них будет перед другой компанией, которая реагирует медлен­нее. Изменения могут касаться увеличений или уменьшений объема спроса или изменений в ассортименте изделий.

Время (сроки) относится к ряду различных аспектов деятельности организа­ции. Например, как быстро изделие или услуга поставляются заказчику. Или как быстро новые изделия или услуги разработаны и представлены на рынок. Или насколько быстро производятся усовершенствования в изделиях или производственных процессах.

В прошлом, американские компании были среди самых конкурентоспособных в мире. Некоторые из них такими и остаются. Однако с начала 50-х гг., большое число амери­канских фирм потеряли свою роль лидеров на рынке, уступив иностранным конкурен­там — в основном японским, но не только. Выпуск изделий типа видеокамер, телеви­зоров, видеомагнитофонов и автомобилей был когда-то приоритетом США. Это больше не так. В 1960 году на долю Японии приходился только 1\% от общего выпуска :втомобилей, на долю Соединенных Штатов—более чем 50\%. За последующие 20 лет, 10ля Японии выросла до 24\%, в то время как доля США упала до 22\%. Затем в 80-е -оды обе стороны уступили по несколько пунктов, так как другие иностранные произ­водители завоевали свою долю рынка. Японцы продолжают внедряться на американ­ский рынок, открывая свои автомобильные заводы в Соединенных Штатах.

Как это случилось?В основном потому, что многие американские компании поте-эяли конкурентные преимущества. Некоторые из основных причин этой неудачи по­дробно рассмотрены в исследовании, проведенном Министерством Внешней торгов­ій.

 

Материал для чтения

Причины недостаточной конкурентоспособности США

и способы исправить положение

і

Согласно отчету Комиссии Министерства Внешней торговли, имеется пять основных ? причин недостаточной конкурентоспособности США на мировом рынке. Первое — производственное планирование, основанное на краткосрочной пер- j спективе. Избыточный акцент на краткосрочных финансовых результатах привел к | снижению инвестиций в опытно-исследовательские проекты (research and develop- ment — R&D) в пользу вариантов, которые обещали быстрое получение прибыли. j Второе — определенная слабость общей стратегии, в результате чего не распо- | знавалась угроза, исходящая от иностранных конкурентов; пренебрежение производ- jj ственной функцией на фоне других функциональных областей работы компаний; и jj недостаточное инвестирование в физический и человеческий капитал. | ,      Третье — недостаточные связи между отделами компании — что привело практи-1 | чески к полному отсутствию обмена информацией между маркетингом, дизайном ї j продукта, дизайном процесса, техническими службами и собственно производством. ; І Таким образом, в итоге фирмы оказались с изделиями, не соответствующими по- и j требностям и пожеланиям потребителя; с изделиями, которые нуждались в перепро- I І ектировании; с изделиями, не отвечающими возможностям производства; с изделия- 1 I ми, недостаточно качественными, чтобы конкурировать на рынке. 1 І      Четвертое — тенденция рассматривать рабочую силу как фактор стоимости про- { | изводства, который нужно максимально сократить — а не как ценный производствен- і | ный ресурс. Отсюда недооценка важности обучения, стимулирования и адаптации. J I       Пятое — слабости технологической практики, причем была обычна разработка ) j изделия за счет разработки процесса; это привело к неспособности быстро пред- ; j ставить на рынок новые изделия — и, соответственно, к потере положения на рынке. | S      Как считает Комиссия, поднять недостаточную конкурентоспособность могли бы | І следующие меры: jj ]   1. Уделять меньше внимания краткосрочным финансовым результатам и больше | *      инвестировать в исследования и разработки. ' j  2. Изучать стратегию иностранных конкурентов и совершенствовать собственную, 1 і      уделять больше внимания производственной функции и больше инвестировать в I I      оборудование и кадры. j |  3. Устранить коммуникативные барьеры в пределах организации; поощрять сотруд- Ї. I      ничество различных функциональных отделов организации. Признать ценность I      информационных связей с другими организациями.

І 4. Признать, что рабочая сила может быть ценным фондом производства и дейст- г j      вовать соответственно, развивая этот фонд.

} 5. Уделять большее внимание разработке производственного процесса и мень- і 1 шее — разработке изделия. Уделять особое внимание качеству уже на стадии I 1      проектирования. і

(Источник: Lester Thurow et а/. "Interim Results of the MIT Commission on Industrial Productivity. Издательство AAAS Annual Meeting. Бостон, 15 февраля 1988 г.)

Стратегия

Стратегия организации имеет долгосрочное воздействие на природу и характеристи­ки предприятия. В значительной степени, стратегия определяет способность организа­ции конкурировать или, в случае некоммерческой организации, способность служить поставленной цели.

В этом разделе вы узнаете об организационной стратегии и о производственной стратегии, и о том, как они влияют на работу предприятия. Характер стратегий орга­низации зависит от стоящих перед ней задач.

 

Задачи

Задачи организации-

это основа организации и причина ее существования.

і Задача — причина создания 1

организации.

Задачи организаций могут быть самыми разнооб­разными, в зависимости от характера их деятельности. Для больницы цель — оказание медицинской помощи; задачей строительной фирмы может быть, например, строительство коттеджей на одну семью; а задачей страховой компании может быть страхование жизни или же полный набор различных видов страхования (страховка дома, автомобиля, жизни, страхование от несчастного случая). Частью задач некоммерческих организаций должно быть предоставление ус­луги клиенту, в то время как частью задач коммерческих организаций должна быть прибыль для владельцев (акционеров, партнеров).

Важно, чтобы организация имела ясную и простую формулировку своей основной цели (mission statement), формулировку, которая отвечала бы на простой вопрос: Чем

мы занимаемся?

Формулировка основной задачи организации — чет­кое определение задачи, ко­торое должно служить руко­водством для определения стратегии и принятия произ­водственных решений.

Формулировка основной задачи организации должна служить основой для определения стратегии организации, а также для принятия решений на всех уровнях. Не все организации четко формулируют свои задачи; возможно, руководство таких компаний недо­статочно хорошо понимает, насколько важной являет­ся такая формулировка, или им не совсем ясно, какими должны быть задачи. Без ясно определенной цели ком­пания едва ли достигнет своего истинного потенциала, потому что нет основы для формулировки стратегии.

 

Стратегия и тактика

Формулировка общей задачи указывает общее направление для организации и помо- гает поставить конкретные цели деятельности организации. Например, одна цель ор- ганизации может заключаться в захвате определенного процента рынка для сбыта своей продукции; другая цель может состоять в достижении определенного уровня до- ходности. Взятые вместе, цели и задачи дают общее на- |«.«*!«шю!сжя»»ь.«     ,|   Правлениеразвихия организации.

S^o^KT" I Ст1™ - это план Достижения целей. Если 8          і   считать цель организации пунктом назначения, то

стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. Стратегии дают фокус для принятия производственного ре­шения. Собственно говоря, у каждой компании есть общая стратегия — стратегия ор­ганизации, относящаяся ко всему предприятию, — и функциональные стратегии, от­носящиеся к каждой из функциональных сфер предприятия. Функциональные стратегии лежат в основе общей стратегии организации, точно так же, как стратегия организации дает обеспечение целям и общей задаче компании.

Тактика — это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии.

Тактика более определенная по своей природе,   щ          " щ

чеМ стратегия, она руководит и направляет конкрет-   < - .

ньіе действия и процессы, для которых нужны конкрет-   | стратегии ньіе и детально проработанные планы и производст-   ' , венные решения. Тактика — часть производственного

процесса, отвечающая на конкретный вопрос «как это сделать?» (т.е. как добраться до места назначения, используя дорожную карту) — в то время как производственные операции — это фактическое осуществление тактики.

Очевидно, что в целом отношения между общей задачей организации вплоть до фактических действий, иерархичныпо своей природе. Это показано на рис. 2-3.

 

Миссия Цели

 

Стратегия организации

Функциональные стратегии Финансы    Маркетинг ПроизводствоЛ

4      £ I

Гактика           Тактика Тактика

*       * 4

Осуществление     Осуществление Осуществление финансовой        маркетинговой производственной стратегии       стратегии стратегии

 

Рис. 2-3. Планирование и принятие производственных решений в организации имеют иерархи­ческую структуру

 

Простой пример поможет увидеть эту иерархию в перспективе.

 

ПРИМЕР 3

Рита —ученица средней школы в Южной Калифорнии. Она хотела бы сделать карье­ру в бизнесе, иметь хорошую работу и зарабатывать достаточно денег, чтобы жить с комфортом.

Возможный сценарий для достижения ее целей мог бы выглядеть так: Общая задача: Хорошо прожить жизнь Цель: Успешная карьера, хороший доход Стратегия: Получить образование в колледже

Тактика: Выбрать колледж и факультет; решить, как оплачивать обучение Действия: Поступить в колледж, купить учебники, выбрать учебную программу, учиться

Производственная стратегия

Производственная стра­тегия — подход, вытекаю­щий из общей стратегии; его задача — направлять производственную деятель­ность компании.

Общая стратегия организации определяет направление деятельности организации. Она охватывает всю организацию в целом. Производственная стратегия имеет мень­ший радиус действия и касается прежде всего собствен­но производственного аспекта деятельности компа­нии.

Производственная стратегия относится к издели- ям, процессам, методам и ресурсам производства, ка- честву и ценам, срокам изготовления и графикам рабо- I ность компании.     j   ты. В таблице 2-3 сравниваются задачи организации,

общая стратегия, производственная стратегия, такти­ка, и рабочие операции.

 

Таблица 2-3. Сравнение задачи компании, ее общей стратегии и производственной стратегии

Уровень Период управления времени

Охват

Степень          Относится к проблемам:

детализации

Вся организа­ция

Общая задача Стратегия

Производство

Стратегия

 

Тактика

 

Действия

 

Высший          Длительный   Широкий Низкая

Высокий        Длительный   Широкий Низкая

 

Высокий

Умерен-        Широкий Низкая ный/ дли­тельный

Умеренный    Умеренный Умеренная

высокая

Низкий

Средний

 

Короткий Узкий

 

Выживание, доходность Темпы роста, доля рынка

 

Дизайн продукции; выбор местоположения, технологии, новых средств производства

Количество рабочих, объем выпуска, выбор оборудования, расположение средств производства

Составление штатного расписания, регулирование темпов выпуска продукции, управление запасами, закупки          

 

Для того, чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким об­разом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отде­лами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживаю­щие друг друга и общее целое. Все это, казалось бы, очевидно, — однако на практике такое бывает далеко не всегда. Вместо этого, мы можем увидеть борьбу за власть между различными функциональными отделами компании. Эта борьба вредна для ор­ганизации, потому что она настраивает функциональные подразделения друг против друга, вместо того чтобы сфокусировать их энергию на достижении единой цели: сде­лать компанию более конкурентоспособной и лучше обслуживать потребителя. Неко­торые новейшие подходы, когда создаются команды менеджеров и рабочих, отража­ют все возрастающее осознание преимущества совместной работы перед внутренней конкуренцией.

Производственная стратегия может иметь огромное воздействие на конкуренто­способность организации. Если она хорошо разработана и хорошо выполнена, то есть все шансы, что организация будет успешно работать; если она плохо разработана или выполнена, то гораздо меньше шансов, что компания преуспеет.

В 1970-х и в начале 1980-х годов, производственной стратегией часто пренебрега­ли в пользу маркетинга и финансовой стратегии. Это происходило потому, что многие исполнительные директора предприятий (chief executive officers — CEO) не имели про­изводственного опыта и не могли в полной мере оценить важность для предприятия производственной функции. Слияния и поглощения были обычным делом, создава­лись конгломераты, объединявшие совершенно несходные типы производства. Все это мало способствовало созданию прибавочной стоимости и имело чисто финансо­вый характер. Решения часто принимались людьми, не знакомыми с делом, и часто в ущерб этому делу. Тем временем, иностранные конкуренты начали заполнять образо­вавшийся вакуум, сфокусировав свои усилия на производственной стратегии.

В конце 80-х и начале 90-х годов, многие компании начали осознавать, что такой подход не работает. Они поняли, что стали менее конкурентоспособными, чем другие компании. Это заставило их сосредоточить внимание на производственной стратегии. (Вспомните предложения по повышению конкурентоспособности, предложенные ко­миссией Министерства Внешней торговли). И вот уже большое число фирм разраба­тывает стратегии, главная цель которых — забота о качестве или сроках.

Это совпадает с недавним исследованием*, в ходе которого производственных директоров и менеджеров просили определить стратегические и тактические пробле­мы, на которых американские производители должны сосредоточиться, чтобы конку­рировать на мировом рынке в 90-х гг. Две главные стратегические проблемы — это управление качеством, а также планирование производства и системы контроля. Клю­чевой элемент общей и производственной стратегии — формирование стратегии.

 

Определение стратегии

Чтобы разработать эффективную стратегию, руководству компании нужно принять во внимание отличительные особенности организации, а кроме того изучить обста­новку на рынке.

ОтЛИЧИТеЛЬНЫе  ОСОбеННОСТИ                     ЭТО  ТЄ  ОСОбые іж-мяявівжііашїжий

черты или возможности, которыми обладает органи-   | Отличительные особен-зация, и которые делают ее конкурентоспособной.         | ^^сг«"иТх^акУе-На практике, отличительные особенности компа-   | риСтики компании, которые нии связаны со способом конкуренции. Как отмена-   | делают ее конкурентоспо-лось ранее, в основе этих способов может быть цена   | собной. \% (обусловленная низкими затратами на производствен- >»мшмшмшгомм»«мми4 ные ресурсы, такие как рабочая сила и материалы, низ­кими эксплуатационными расходами, и низкой стоимостью производства); качество (мастерство исполнения или однородное качество); время (быстрая поставка ил и свое­временная поставка); гибкость (ассортимент или объем); обслуживание заказчика и местоположение. В таблице 2-4 даны примеры основных отличительных особенностей ряда компаний.

*   Manoj K.Malhotra, Daniel C.Steele, and Varun Grover, ((Important Strategic and Tactical Manufacturing Is­sues in the 1990s». Decision Sciences, 25, no.2. March/April 1994, pp. 189-214.

Наиболее эффективные компании используют подход, когда развиваются не только отличительные особенности, лежащие в основе конкуренции, но также и осно­ванные на потребностях клиентов. Маркетинг и производство должны работать в тес­ном контакте, увязывая потребности заказчика с производственными возможностя­ми. Конкурентные характеристики важны по целому ряду причин. Например, если конкурент производит продукцию высокого качества, необходимо ставить показа­тель качества в основу конкурентной борьбы. Однако недостаточно только лишь выйти на уровень конкурента, для того, чтобы завоевать долю на рынке. Необходимо

$г.*хжвтш*тпшнт*жктж'^   превзойти конкурента по качеству или по какому-либо

\% Изучение обстановки - j*   другому показателю, например, быстрой доставке или

І анализ событий и тенден- |   послепродажному обслуживанию.

I ций,   благоприятных   или |          Изучение обстановки — это изучение событий и

ч опасных для деятельности I,         J „ 1

X компании.  І   тенденции, которые могут представлять угрозу или,

lm«m*»m*mmmmmmm*m*J   напротив, благоприятствовать деятельности органи­зации.

Обычно сюда относятся: действия конкурентов; изменение запросов потребителя; юридические, экономические, политические и экологические проблемы; потенциал для новых рынков и т.п.. В зависимости от характера деятельности организации и мес­тоположения заказчиков, эти проблемы могут носить общемировой, национальный, региональный или местный характер. Например, дезинтеграция бывшего Советского Союза в 199]-92 гг., объединение Германии и образование Европейского Союза оказа­ло решающее влияние на стратегические планы таких глобальных компаний как F ord Motor Company, General Motors, Kodak, CocaCola, PepsiCo, IBM, — но имело очень небольшое прямое воздействие на местное предпринимательство типа супермаркетов или фирм, занимающихся ландшафтным дизайном. Однако компании, которые явля­ются местными поставщиками для глобальных компаний, такими событиями были за­тронуты.

Другой ключевой фактор при разработке стратегии — изменения технологий, ко­торые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения происходят в изделиях (телевизоры с повышенной рез­костью изображения, усовершенствованные компьютерные микросхемы, сотовые те­лефоны и т.д.); в услугах (ускоренная обработка заказа, ускоренная доставка); и в про­цессах (робототехника, автоматизация, компьютеризация, гибкие системы производства).

Очевидная польза в данном случае — это расширение возможностей для конкуренции; риск состоит в том, что неправильный выбор, некачественное исполнение и эксплуата­ционные расходы выше ожидаемых могут создать неблагоприятные условия для кон­куренции.

Все эти факторы — внешние. Ключевые внешние факторы:

Экономические условия. Они включают общее состояние здоровья и направ­ление развития экономики, инфляцию и дефляцию, процентные ставки, нало­гообложение и тарифы.

Политические условия. Они включают благоприятное или неблагоприятное отношение к бизнесу, политическую стабильность или нестабильность, войны.

Юридическая среда. Она включает антитрестовские законы, правительствен­ные постановления, торговые ограничения, минимальные размеры заработ­ной платы, законы об ответственности за качество выпускаемой продукции и соответствующую судебную практику, законы о труде и патенты.

Технология. Она может включать темпы возникновения инноваций и усовер­шенствований, текущие и будущие производственные технологии (оборудо­вание, обработка материалов) и дизайнерские технологии.

Конкуренция. Она включает количество и мощность конкурентов, основу для конкуренции (цена, качество, специфические особенности) и степень доступ­ности рынка (насколько легко выйти на рынок).

Рынки. Сюда входит размер, местоположение рынка, ответственность за тор­говую марку, степень доступности рынка, потенциалы роста, долгосрочная стабильность и демографические факторы.

Компания должна также принимать во внимание различные внутренние факторы, ко­торые касаются возможных сильных или слабых сторон организации. Среди ключе­вых внутренних факторов находятся:

Кадры. Сюда входят профессиональные навыки и способности руководящего персонала и рабочих; особые способности (творческий подход, проектирова­ние, методы решения проблем); лояльность по отношению к организации; от­ношение к работе; опыт.

Производственные мощности и оборудование. Мощности, расположение про­изводства, возраст оборудования и стоимость его обслуживания или замены могут иметь существенное воздействие на производственный процесс.

Финансовые ресурсы. Поток наличности, доступ к дополнительным фондам, наличие долгов, стоимость капитала —все это очень важные факторы.

Потребители. Здесь важны лояльность по отношению к потребителю, сущест­вующие отношения, понимание запросов и потребностей.

Изделия и услуги. Они включают существующий ассортимент изделий и услуг, а также потенциал для создания новых изделий и услуг.

Технология. Существующая технология, способность к внедрению новых тех­нологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие произ­водственные процессы.

Поставщики. Здесь следует принимать во внимание отношения с поставщика­ми, зависимость от поставщиков, качество, гибкость и уровень обслужива­ния.

Прочее. Прочие факторы включают патенты, трудовые отношения, имидж компании или продукта, каналы сбыта, отношения с дистрибьюторами, об­служивание производственных мощностей и оборудования, доступ к ресур­сам, доступ к рынкам.

Новые стратегии

І Стратегия, основанная на 5 качестве, — стратегия, ста-І вящая во главу критерий ка-jj чества на всех стадиях про-Ц из водетва.

Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к мини­муму затрат или модификацию изделий. Не отказываясь от этих стратегий, многие ор­ганизации принимают сейчас новые стратегии, кото­рые основаны на качестве и/или времени (сроках).

Основанные на качестве стратегии фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя пока­затель качества на всех стадиях производства.

I           Стратегии, основанные на 1

,|          времени, — это стратегии, §

й          фокусирующиеся на сокра- |

I           щении сроков исполнения і

j           производственных задач. ц

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предостав­ляемой потребителю, но также ко всем соответствую­щим процессам — проектированию, производству и послепродажному обслуживанию.

Основанные на времени стратегии фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выпол­нения различных операций (например, для разработки и сбыта новых изделий или услуг, для реагирования на изменение потребительского спроса, для поставки из­делия или предоставления услуги).

Таким образом организации стремятся повысить качество обслуживания потре­бителя и получить конкурентное преимущество перед соперниками, которым требует­ся больше времени для выполнения тех же самых задач.

Эти новые подходы быстро получают признание всего делового мира. Они вызы­вают интерес и азарт, потому что они в состоянии кардинально изменить организа­цию работы компаний. Основанные на времени стратегии описаны дальше в этой главе, а основанные на качестве — в следующей главе.

 

Стратегии, основанные на факторе времени

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени проведе­ния различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повы­шается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя в целом улучшается.

Организации могут сократить затраты времени в следующем: Время планирования: это время, которое требуется на определение угрозы со сто­роны конкурентов, разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предло­женных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий и т.д.

Время на разработку изделия/услуги: время, которое требуется на разработку и маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг. Время производства: время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризация, обучение персонала и т.п.

Время перехода к новой продукции: время, которое требуется для перехода от про­изводства одного типа изделия (или услуги) к другому. Может включать установ­ку нового оборудования, составление новых производственных графиков, пере­ход на новые методы или материалы.

Сроки поставок: время, необходимое для исполнения заказов (поставок). Время ответа по рекламациям: рекламациями здесь могут быть жалобы заказчика относительно качества, срока поставок и неправильных отгрузок. Жалобы могут также поступать от служащих относительно условий работы (например, безопас­ности, освещения, микроклимата), проблем с оборудованием — или проблемы качества.

Следующий материал для чтения из Гарвардского Бизнес-обзора (Harvard Business Review) приводит два примера компаний, улучшающих свою конкурентоспособности через изменения временных параметров своей работы.

 

Материал для чтения

Инновации, основанные на факторе времени

Джордж Сталк, Мл.

Компания, которая может представить на рынок новое изделие в три раза быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня — в одной облас- , ти промышленности за другой — японские изготовители именно в этом опережают . своих западных конкурентов:

Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза бы- ^ стрее, чем изготовители США.

В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские компании могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты. ~

В автомобильной промышленности японские компании могут создать новое из­делие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с аме­риканскими и немецкими конкурентами.

Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсо­лютно параллельные их подходу к гибкому производству:

•           В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство малень­ких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают не-

значительные усовершенствования в новых изделиях — но делают эти усовер-I шенствования чаще. В то время как западный подход — более значительные и 1       более редкие усовершенствования.

I           • В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные | ячейки — перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по раз-I       работке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами.

ї • При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответст-f венность на местах — точно так же как децентрализован график разработки из-I делия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) I       требует централизованного планирования,

I Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны; попросту | говоря, американские компании теряют лидерство в области технологий и модифи-! каций — а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики І Америки. Если американские компании не сократят сроки разработки и запуска в | производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, японские произво-| дители легко их обставят. А перехват инициативы потребует еще большего сокраще-I ния циклов.

1 Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями І иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений — в I конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появле-| нию изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новше-I ства в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их амери-

І

канские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают американские на 7-10 лет. Взглянем на изменения, проведенные компанией Mitsubishi Electric в производ­стве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического кор­; пуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить j J затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен | j аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить :

вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов.

j       В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: | в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондициони- ; 1 рования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила еще ; J два важных новшества, чтобы увеличить потребительский спрос. Первое из них —; 1 фреоновые линии «быстрого соединения». На старой (и на американской) модели из-) делия фреоновые линии были сделаны из медных трубок, которые изгибались, спаи- ■■ вались вместе, очищались, и заполнялись фреоном — операции, которые требуют ■ j большого мастерства для производства действительно надежного кондиционера. I Японцы внедрили быстрое соединение конусовыми брандспойтами — трубки теперь

нужно было только соединить вместе. Второе новшество — упрощенный монтаж. В *; ? старой японской модели (а в американской и до сих пор) каждый аппарат имел шесть *

проводов с цветовым кодированием. Появление микропроцессоров сделало возмож- : 5 ным применение двухпроводной связи с нейтральной полярностью. ;       Эти два изменения не улучшали энергетический кпд изделия; они для этого и не ■ ; предназначались. Цель усовершенствований — изготовление более простого для ус- * ; тановки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и '

увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта за- ; і полнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать. I       В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически і усовершенствованную в процессе производства. Высокоэффективный роторный -

компрессор заменил устаревший поршневой. Единица сжатия стала более высокой,

< произошла замена теплоносителя и внутренних трубопроводов для лучшей передачи ; і высокой температуры. Так как изменился баланс всей системы, электроника также • должна была измениться. В результате, энергетический кпд был поразительно улуч- '

Ішєн- і В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную ;

J мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила

энергетический кпд. '■•

j       В 1984 г. Mitsubishi вышла с еще одной моделью изделия, на этот раз с преобра- ?

| зователем (инвертером), который еще больше повысил энергетический кпд изделия. ;

I Инвертер требовал дополнительного электронного оснащения установки и делал ,

г возможным не имеющий себе равного контроль за скоростью электрического двига- *

г теля, — что потрясающе повышало эффективность прибора. I

І       Используя основанные на факторе времени инновации, Mitsubishi преобразова- •

; ла воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они *.

і обеспечили Mitsubishi — и другим японским компаниям, последовавшим ее приме- '<

| ру — положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондици- з

! онеров для жилых помещений.

В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возмож- і : ность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки : I цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие j раньше 1989 или 1990 года. Таким образом американские компании оказались на ; | десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании 1 I по производству кондиционеров последовали примеру многих американских произ- ; I водителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться '■. | в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов. ; І Рассмотрим замечательный пример Atlas Door, американской компании с 10-| летним стажем. Ее средний ежегодный прирост составляет 15\% —в отрасли промыш- ; | ленности с общим ежегодным темпом роста менее 5\%. В последнее время ее общий ? доход до уплаты налогов составлял 20\% от объема продаж, что примерно в 5 раз ; Ї выше среднего показателя по промышленности. Atlas не имеет долгов. На десятом , году своего существования компания стала первой по конкурентоспособности в своей отрасли промышленности. .'Jiff- WW

Продукция компании — промышленные двери. Это изделие с почти бесконечным | разнообразием модификаций по ширине, высоте и материалу. Учитывая значение .1 разнообразия при исполнении заказов потребителя, создание материально-произ- v водственных запасов практически бесполезно; большинство дверей могут быть изго- -товлены только после того, как заказ размещен. * На практике, промышленности нужно было почти четыре месяца для исполнения ; заказа на дверь с нестандартными параметрами или уже распроданного образца, і Стратегическим преимуществом Atlas стало время; эта компания могла выполнить І любой заказ в течение нескольких недель. Исходя из этого была разработана такая J технология приема заказа, разработки изделия и его производства, система матери- J ально-технического обеспечения, —чтобы движение информации и материалов про- • исходило как можно быстрее и надежнее. ; І Во-первых, Atlas построил моментальное производство. Его концепция доста- j 1 точно проста. Требуются дополнительные инструменты и оборудование, чтобы со- J | кратить время перехода на другой производственный процесс; производственный j | процесс определяется видом изделия и планируется таким образом, чтобы начать и ' закончить все части заказа одновременно. Но даже работа фабрики — важнейший показатель для общего времени исполнения заказа — по-прежнему занимала 2 1/2 , ? недели от полного цикла поставки изделия. і і Во-вторых, Atlas максимально сократил время начальной стадии исполнения за- | каза, когда заказ впервые принимается и обрабатывается. Обычно, когда заказчик, | | дистрибьютор или продавец запрашивал изготовителя о цене и поставке, им прихо- | І дилось ждать ответа больше недели. Если же нужного вида двери не было в наличии ■ на складе или в производственном плане, или он еще не был разработан, то постав- j | щик тратил впустую еще больше времени, прогоняя запрос по всей системе. і | Осознав возможности значительно сократить расход времени в этой части сис-І темы, Atlas сначала ускорил, а потом автоматизировал все процессы обработки зака- * ! за, разработки изделия, определения цены и планирования производственного про- цесса. Сегодня Atlas может определить цены и график для 95\% всех поступающих j | заказов сразу же, пока клиент еще у телефона. Компания может быстро спроектиро- вать новый специальный заказ, потому что в памяти компьютера хранится вся инфор- j мация по дизайну и срокам производства всех предыдущих спецзаказов — что значи- I I тельно сокращает необходимость и объем новых разработок. | і В-третьих, Atlas строго контролирует материально-техническое обеспечение | I производства, так чтобы всегда отправлять на строительные площадки только пол- і j ностью укомплектованные заказы. Заказы включают большое количество компонен- j • тов. Собрать их все на фабрике и проверить, чтобы они находились в нужной после- ' і довательности — может стать задачей, требующей много времени. Еще больше | I времени может потребоваться, чтобы доставить необходимые части к месту сборки і J после того, как они прошли начальную отгрузку. Atlas разработал систему отслежи- • І вания частей, находящихся в производстве, и уже закупленных частей для каждого ; . заказа, — обеспечивая своевременно прибытие всех необходимых частей к месту от- ; I грузки — моментальная операция материально-производственного снабжения. < ; Когда Atlas начал производство, дистрибьюторы н


Оцените книгу: 1 2 3 4 5