Название: Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - Томпсон А.А.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 772

Глава 4

АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ

Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с ус­пехами конкурентов.

— Дональд Кресс

Организации преуспевают долгое время потому, что лучше конкурентов де­лают то, что нравится их потребителям.

— Роберт Хейз, Гэри Лизано и Дэвид Аптон

Большая ошибка при оценке ресурсов компании — не сравнивать их с ресур­сами конкурентов.

— Дэвид Коллинз и Синтия Монтгомери

Упорно держась одних и тех же методов, компания рискует утратить кон­курентное преимущество, если только это не самая лучшая компания в своей сфере.

— Джеймс Брайан Куинн

Только компании, способные постоянно, и при этом быстрее и дешевле кон­курентов, создавать новые конкурентные ресурсы, получают стабильную прибыль в течение долгого времени.

— С.С. Маркидес и П. Дж. Вильямсон

В главе 3 описана методика проведения анализа отрасли и конкуренции для оценки при­влекательности внешней среды компании. В настоящей главе речь пойдет об оценке ресурсов компании, относительному уровню издержек и конкурентной устойчивости. Анализ общего положения компании позволяет определитьсоответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможно­стям. В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам.

Эффективность действующей стратегии компании.

Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками.

Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа: SWOT-анализ, анализ цепочек ценности, стратегический анализ издержек и комплексная оценка конку­рентоспособности компании. Это основные аналитические инструменты для выявления плюсов и минусов положения компании, оценки устойчивости ее рыночной позиции, воз­можностей и угроз, оценки конкурентной позиции относительно основных соперников. Анализ положения компании позволяет также выявить скрытые проблемы, требующие по­стоянного наблюдения.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Для оценки существующей стратегии надо вернуться к собственно понятию стратегии (см. рис. 2.3 в главе 2). В первую очередь надо оценить основные направления конкурентной борьбы компании: по издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши рынка. На стратегию влияет и диапазон конку­ренции компании в отрасли, т.е. количество уровней цепочки производство—распространение, на которых она действует (один, несколько, все); география деятельности; размер и состав кли­ентской базы. Функциональные стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию компании. Кроме того, важной частью стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, вы­ход на новый географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение конкурентной позиции. Действующую стратегию можно усовершенствовать.

Это так называемая качественная оценка стратегии, характеризующая полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации. У нее есть свои преимущества, одна­ко надежнее пользоваться количественными показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании. Для эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли1. Проблемы с достиже­нием поставленных целей и низкие показатели говорят о существенных недостатках в разработ­ке или реализации стратегии, а возможно, на обоих этапах одновременно. Бывает, что цели компании сформулированы излишне общо и не поддаются сравнению с конкретными результа­тами деятельности, и все же стратегию почти всегда можно оценить по следующим показателям.

Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличе­ние (уменьшение) доли рынка.

Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранение прежних.

Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная эко­номическая стоимость; их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

Улучшение (ухудшение) таких внутренних показателей, как себестоимость единицы про­дукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, ко­личество возвратов продукции, оборачиваемость запасов и пр.

Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости ак­ций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли).

Репутация и имидж компании в глазах потребителей.

Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве про­дукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель каче­ственно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

' Вопрос о показателях деятельности компании, дающих представление о степени успешности ее стра­тегии, хорошо освещается в статье Robert S. Kaplan, David P. Norton, "The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance", Harvard Business Review, January-February 1992, p. 71-79.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Неустойчивое положение — верный признак слабой стратегии, плохой реа­лизации или того и другого вместе.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — соот­ветственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ по­зволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрас­ли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максималь­но эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании

Под сильными сторонами компании мы понимаем виды деятельности, в которых компа­ния превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные кон­курентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие.

2 Многие компании расценивают знания и интеллектуальный капитал как важное конкурентное пре­имущество и включают управление этими активами в свою стратегию. См. работы Michael Н. Zack, "Developing a Knowledge Strategy", California Management Review, Spring 1999, p. 125—145; Shaker A. Zahra, Anders P. Nielsen, William С Bogner, "Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development", Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 169-189.

Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприя­тий по продвижению.

Ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудо­вание, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или инфор­мационные системы, высокая ликвидность активов.

Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направ­лений, хорошие стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, вы­дающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и со­вершенствованию, создаваемые в течение длительного времени2.

Ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископае­мых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредит­ная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надеж­ные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распростра­нения  и  обмена  информацией  с   поставщиками  и   ключевыми потребителями, компьютеризированная система проектирования и управления производством продук­ции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet, достоверная база дан­ных электронных адресов потенциальных потребителей.

Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репута­ция компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.

Конкурентные возможности. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров, об­ширная сеть дилеров, налаженные связи с ключевыми поставщиками, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, хо­рошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через Internet.

Партнерство или совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт (например, ноу-хау методик исследования потребительских вкусов и привычек, методики обучения обслуживающего персонала), иногда получаются при объединении нескольких видов ресурсов компании (например, постоянная инновационная деятельность есть результат соче­тания информации о потребительских нуждах, технологических ноу-хау, результатов НИОКР, низких издержек производства, маркетинговых исследований и интеллектуального капитала)'. Если в компании налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками ме­жду различными подразделениями, то на основе их эффективного сотрудничества и взаимо­действия возникают новые конкурентные возможности, которые не сможет создать и реали­зовать каждое подразделение в одиночку.

Компании для достижения успеха необходимы ценные с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ ресурсы.

Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уни­кальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности со­ставляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании моби­лизовать их в нужный момент. Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурент­ного преимущества представлен на рис. 4.14.

Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов

3 Оценка конкурентных возможностей компании на основе анализа ресурсов подробно рассматривается в статье Nick Bontis, Nicola С. Dragonetti, Kristine Jacobsen, Goran Roos, "The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources", European Management Journal, August 1999, p. 391-401.

' В последнее десятилетие проведено много исследований роли ресурсов и конкурентных возможно­стей компании в выработке стратегии и определении прибыльности. На основе результатов этих ис­следований сформирован так называемый ресурсо-ориентированный подход к оценке компании. Наи­более серьезные публикации на эту тему: Birger Wernerfelt, "A Resource-Based View of the Firm", Strategic Management Journal, September—October 1984, p. 171—180; Jay Barney, "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of Management, 1991, p. 99—120; Margaret A. Peteraf "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View", Strategic Management Journal, March 1993, p. 179—191; Birger Wernerfelt, "The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After", Strategic Management Journal 16 (1995), p. 171—174; Jay B. Barney, "Looking Inside for Competitive Advantage", Academy of Management Executive, November 1995, p. 49—61.

Говоря о слабых сторонах, мы имеем в виду отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конку­рентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании

могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, зна­чимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способно­сти компании компенсировать их за счет других ресурсов.

В табл. 4.1 представлены факторы, которые следует учитывать при выявлении сильных и слабых сторон компании. Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании про­водится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный по­тенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значи­тельно превосходят пассивы — соотношение активов и пассивов 50:50 в данном случае нельзя считать приемлемым.

Сильные стороны компании — это ее конкурентные активы; слабые стороны — конку­рентные пассивы.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить оба списка по тому влиянию, которое они могут оказать на стратегию. Разные сильные стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении необходимого уровня прибыльности и разработке стратегии. Аналогичным образом одни слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать силь­ными сторонами. После выявления слабых сторон следует еще раз проанализировать ресурсный потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно восполнить или ком­пенсировать в первую очередь и как увеличить ресурсный потенциал компании в будущем.

Габлица 4.Оп0Т-анализ: оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании

Внутренние сильные стороны

Внутренние слабые стороны

Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно ♦ значимыми навыками и знаниями в ключевых областях

Прочное финансовое положение, достаточные для ♦ обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы t

Сильная торговая марка и репутация компании

Позиция признанного лидера рынка с мощной ♦ клиентской базой

Возможность экономии на масштабе и/или в ♦ результате эффекта обучаемости

Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты ♦

на ключевые технологии ♦   Превосходство над конкурентами по объему

интеллектуального капитала

Преимущество по издержкам 4

Эффективные рекламные кампании и методики ф продвижения товара

Инновационный опыт

Опыт в совершенствовании производственных процессов

Умелое использование электронной коммерции ♦

Грамотное управление цепочками поставок

Высокий уровень обслуживания покупателей ♦

Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами ♦

Широкая география поставок продукции и/или * возможности сбыта в глобальных масштабах

Партнерские отношения или совместная деятельность * с другими компаниями, обеспечивающая доступ

к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам

Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития

Устаревшие производственные мощности

Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов

Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами

Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами

Низкая прибыльность (по разным причинам)

Внутренние производственные проблемы

Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции

Недостаточный ассортимент

Слабый имидж, неважная репутация

Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе

Отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции

Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив

Низкий уровень загрузки производственных мощностей

Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау

Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров

Внешние возможности компании

Внешние угрозы компании

Обслуживание новых групп потребителей или освоение ♦ новых географических рынков или товарных сегментов 4

Расширение ассортимента для обслуживания новых 4 потребностей покупателей

Использование собственных технологий и ноу-хау 4 компании для производства новых видов продукции

или организации нового бизнеса

Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж *

Вертикальная интеграция (вперед и назад) *

Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках *

Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов

Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка

Приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний

Угроза выхода на рынок новых конкурентов Рост продаж товаров-заменителей Растущая конкуренция со стороны новых Internet-компаний, внедряющих стратегии электронной коммерции Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли

Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары

Замедление роста рынка

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах

Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании

Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков

Снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей

Окончание табл. 4.1

Внешние возможности компании  Внешние угрозы компании

Возможность эксплуатации новых технологий     ♦   Неблагоприятные демографические изменения,

Возможность распространения торговой марки  вызывающие сокращению спроса на продукцию компании на новые географические рынки, упрочение компании

репутации компании            ♦   Негативное воздействие движущих сил отрасли

Выявление компетенций и возможностей

Компетенция — это высокий профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта.

Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременное условие которой — отбор пер­сонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для дос­тижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта, компания переходит на более высокий уровень качества при прежних издержках; так знания и опыт трансформиру­ются в подлинную компетенцию. Примерами компетенции компании могут служить опыт в организации торговли и продвижения, искусство удачно выбирать места расположения торговых точек, навыки управления поставками по системе "точно в срок". Учитывая ком­плексный характер подобной деятельности, правильно будет сказать, что компетенция — это не просто накопленные знания и опыт, а совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных подразделений и функциональных направлений компании.

Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством уп­рочения конкурентной позиции. Не все конкурентные возможности равноценны: одни обес­печивают лишь выживание компании, поскольку примерно в равной степени характерны для всех основных конкурентов, а другие составляют основу конкурентной политики компании в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Ком­панию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредст­венных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество.

Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс

Один из самых ценных ресурсов компании — высокая эффективность в конкурентно значи­мых видах деятельности. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания дос­тигла максимальной эффективности, называются ключевыми (базисными) компетенциями. Ком­пания может быть иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Вот несколько примеров ключевой компетен­ции: создание компьютерных сетей и систем электронной коммерции, разработка инновационных товаров, качественное послепродажное обслуживание, производство высококачественной продук­ции, опыт объединения технологий для создания принципиально новых видов продукции.

5 Более подробно процесс оценки конкурентной значимости возможностей компании рассматривается в статьях David W. Birchall, George Tovstiga, "The Strategic Potential of a Firm's Knowledge Portfolio", Journal of General Management, August 1999, p. 1-16; David Teece, "Capturing Value from Know/edge Assets: The New Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets", California Management Review, Spring 1998, p. 55—79.

Компании редко обладают ключевыми компетенцией более чем в двух-трех видах дея­тельности. В целом, ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом5. Чаще всего ключевая компетенция компании связана с нематериальными активами, в частности, персо­налом и интеллектуальным потенциалом.

Уникальная компетенция как конкурентно значимый ресурс

Почти у каждой компании есть хотя бы один конкурентно значимый вид деятельности, в котором она преуспела настолько, чтобы считать его своей ключевой компетенцией. На­пример, в ключевую компетенцию почти всех розничных торговцев входят товароведение и организация сбыта; однако можно перечислить немало компаний, построивших на этой компетенции свою стратегию и проигравших в результате столкновения с конкурентом, чья компетенция в этой сфере оказалась выше. Следовательно, ключевая компетенция обеспечи­вает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является и уникаль­ной. Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно с помощью сравне­ния ее с аналогичной компетенцией конкурентов. Уникальной считается компетенция, в ко­торой компания явно превосходит своих конкурентов6.

Уникальная компетенция компании становится базой для создания прочного конку­рентного преимущества.

Уникальная компетенция корпорации Sharp в технологии производства плоских мониторов позволила ей стать лидером на мировом рынке жидкокристаллических дисплеев. Уникальная ком­петенция Toyota и Honda в организации производства качественных автомобилей при низких из­держках и ускоренной разработке и выведении на рынок новых моделей очевидно дает этим ком­паниям существенное конкурентное преимущество на глобальном рынке транспортных средств. Уникальная компетенция Intel в быстрой разработке новых поколений микропроцессоров обеспе­чила корпорации доминирующее положение в отрасли персональных компьютеров. Компания Motorola благодаря своей уникальной компетенции в организации практически бездефектного производства (со стандартом качества six-sigma, означающего дефектность продукции на уровне 3,4 единицы на миллион) стала мировым лидерства в производстве мобильных телефонов.

Достижение конкурентного преимущества упрощается, если компания владеет уникаль­ной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности, если конкуренты не имеют аналогичной или компенсирующей компетенции или ее получение связано для них со зна­чительными финансовыми и временными затратами. В идеале уникальная компетенция обеспечивает компании успех — если только конкуренты не мобилизуют более мощные ресурсы для ее нейтрализации.

Оценка конкурентной значимости ресурсов компании

Не существует двух компаний с одинаковым набором ресурсов, следовательно, у каждой компании свой неповторимый набор сильных и слабых сторон. Различия в составе ресурсной базы определяют различия в прибыльности и эффективности компаний. Шансы на успех увели­чиваются, если компания располагает адекватными и достаточными конкурентно значимыми ресурсами, в особенности обеспечивающими конкурентное преимущество. Ресурс создает устойчивое конкурентное преимущество, если соответствует четырем критериям7.

Более подробно концепция ключевой компетенции рассматривается в статье С. К. Prahalad, Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation ", Harvard Business Review, May—June 1990, p. 79-93.

7 См. статью David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 1990s", Harvard Business Review, July-August 1995, p. 120-123.

• Трудновоспроизводимость. Чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ре­сурса конкурентами, тем выше его конкурентная ценность. Трудновоспроизводимость ре­сурса может объясняться его уникальностью (исключительно удачное местоположение объ­ектов недвижимости, патентная защита), капитоемкостью (на строительство нового завода по производству микросхем с рекордно низкими издержками требуется от 1 до 2 млрд. долл.) либо значительными затратами времени (репутация, сила марки, совершенство технологии).

Длительность пользования. Чем дольше период возможной эксплуатации ресурса, тем выше его ценность. Некоторые ресурсы быстро обесцениваются из-за того, что в отрасли быстро развиваются технологии или меняются условия. Ресурс компании Eastman Kodak, состоящий в опыте производства и обработки фотопленки, быстро уменьшается из-за роста популярно­сти цифровых камер. Опыт 3Com в производстве модемов теряет свою ценность из-за повсе­местного перехода на выделенные линии и интегрирование функций модема непосредст­венно в микропроцессор. Инвестиции банков в развитие сети отделений быстро обесцени­ваются из-за роста популярности банкоматов и электронных банковских услуг.

Превосходство ресурса. Невозможно раз и навсегда обеспечить себе преимущественное положение на рынке за счет уникальности ключевой компетенции или более сильной торговой марки. Можно ли считать, что маркетинговая политика Coca-Cola лучше, чем Pepsi-Cola, а торговая марка Mercedes-Benz сильнее, чем BMWwm Lexus0.

Устойчивость к нейтрализации. Многие коммерческие авиалинии (American Airlines, Delta Airlines, United Airlines, Singapore Airlines) преуспели благодаря наличию ресурсов и возмож­ностей для организации удобных, надежных и безопасных авиаперевозок при большом разнообразии дополнительных услуг. И все же компания Southwest Airlines превзошла их по уровню прибыли, потому что предложила все то же самое по ценам гораздо ниже. Пре­стижные марки Cadillac или Lincoln в последние годы утратили свою славу самых попу­лярных дорогих автомобилей, поскольку Mercedes, BMW и Lexus создали более удачные модели дорогих автомашин. Успехи Amazon.com изрядно омрачает перспективы традици­онных книжных магазинов, таких как Barnes & Noble и Benders; точно так же eToys (Internet-магазин) и Wal-Mart (со своими традиционно низкими ценами) значительно по­теснили Toys"R"Us, прежнего лидера в розничной торговле игрушками.

Первоклассным конкурентным ресурсом располагают лишь немногие компании, чаще всего это признанные лидеры отрасли или удачливые новички, а большинство компаний не имеют значительных конкурентно ценных ресурсов, особенно таких, которые удовлетворяли бы сразу всем четырем из перечисленных критериев. Обычное явление — разнородный набор ресурсов, один или два из которых действительно значимы, а ценность остальных колеблется от средней до низкой. Кроме того, почти у всех компаний есть слабые конкурентно значимые стороны, в частности организационные проблемы или недостаток активов, знаний и ресурсов.

При разработке стратегии следует опираться на ресурс, в котором компания превосхо­дит конкурентов, будь то уникальный опыт, значительные резервы или мощные конку­рентные возможности.

Отсутствие у компания первоклассного конкурентного ресурса не означает невозмож­ность достижения конкурентного преимущества. Иногда компании демонстрируют удиви­тельную конкурентную живучесть и даже превосходство благодаря удачному сочетанию ре­сурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой. Ноутбуки Toshiba удерживали лидерство в своей отрасли на протяжении всех 1990-х годов, и это очевидный показатель уни­кальной компетенции Toshiba. При этом компания не отличалась от конкурентов качеством технической поддержки, а ноутбуки Toshiba не выделялись на фоне прочих ни особым быст­родействием, ни низкой ценой, ни какими-либо другими потребительскими свойствами (размер экрана, объем памяти, срок службы батареек, свойства манипулятора и пр.). Лидерства на рынке компания Toshiba добилась благодаря сочетанию нескольких хороших, но не перво­классных ресурсов и возможностей — стратегического партнерства с производителями ком­плектующих, эффективной организации сборки, опыта в разработке дизайна, умения выби­рать лучшие комплектующие, широкого выбора моделей, хорошего набора функций в соче­тании с разумной ценой, высокой надежностью (по мнению покупателей) и отличной технической поддержкой (также по отзывам потребителей). В результате потребители счита­ли, что ноутбуки Toshiba по всем показателям лучше, чем аналогичные модели конкурентов.

Учет сильных и слабых сторон компании при разработке стратегии

Сильные стороны компании очень важны, поскольку на них можно выстроить стратегию и использовать как базу для достижения конкурентных преимуществ. Если у компании нет ре­сурсов и возможностей, на основе которых можно создать стратегию, то менеджеры компании должны срочно принять меры по усовершенствованию имеющихся ресурсов и возможностей организации и дополнению их новыми. В то же время менеджмент должен устранять конку­рентно слабые стороны компании, потому что они делают ее уязвимой, ведут к снижению при­быльности и темпов роста, препятствуют использованию новых рыночных возможностей. Стра­тегия компании должна разрабатываться на основе имеющихся ресурсов и с учетом сильных и слабых сторон компании. Компания, имеющая уникальную компетенцию в какой-либо сфере или первоклассные конкурентные ресурсы, должна учитывать возможность обесценения этих ресурсов с течением времени или в результате воздействия конкуренции8. Необходимо уделять постоянное внимание формированию прочной ресурсной базы на будущее и поддержанию конкурентного преимущества на основе имеющейся уникальной компетенции.

Концентрация усилий на избранных ресурсах и возможностях

Компании длительное время преуспевают на рынке потому, что лучше, чем конкуренты, удовлетворяют нужды потребителей. При разработке эффективной стратегии главное — вы­брать те ресурсы и возможности, на которых должна сосредоточиться компания и которые могут стать основой ее стратегии. Если у компании нет конкурентно значимых ресурсов и возможно­стей, ей приходится активно развивать их или создавать новые. Иногда необходимые ресурсы и возможности можно создать внутри компании, иногда целесообразнее приобрести их за счет партнерства или заключения стратегических союзов с компаниями, уже их имеющими.

Выявление рыночных возможностей компании

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. Стратегия развития, соответствующая положению компании, создается в результате оценки всех возможностей компании и того потенциала роста и прибыльности, который каждая из них обеспечивает. Возможности зависят от условий отрасли; самые привлекательные необходимо использовать, остальные периодически пересматривать. В табл. 4.1. представлены факторы, которые ком­паниям надо учитывать при выявлении рыночных возможностей.

ЯЯУЬ-1 TCI: опыт разработки и реализации стратегии

В начале 1997 года Tele-Communications Inc. (TCI), крупнейшая на тот момент телекоммуника­ционная компания с более чем 14 миллионами абонентов в США, сделала сенсационное за­явление. TCI признала, что ее широко известная стратегическая цель превращения из обыч­ной компании в информационную и мультимедийную супермагистраль, предоставляющую обширный пакет услуг кабельного телевидения, телефонной связи, доступа в Internet и пр. всем потребителям через кабельные каналы, оказалось "преждевременной, преувеличенной и не способна обеспечить запланированный уровень прибыли в установленные сроки". Глава компании Джон Малоун, который так любит рассказывать о том, как суперскоростные ин­формационные технологии со временем изменят мир прессы и телекоммуникаций, заявил.

Мы просто погнались за слишком многими зайцами сразу. Компания имела преувеличен­ное представление о количестве направлений, которое она сможет развивать одновременно.

David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 1990s", Harvard Business Review, July-August 1995, p. 124.

Если прочесть наш прошлогодний годовой отчет, может сложиться представление, что наша деятельность делится на три равные части: информационные услуги, телефонные услуги и видеоигры. На самом деле у нас один основной вид деятельности — индустрия видеоигр — и два экспериментальных. На данный момент мы не получили ни доллара прибыли от услуг телефонной связи в США, наш доход от высокоскоростных линий дос­тупа в Internet падает, и только индустрия видеоигр принесла 6 млрд. долл. прибыли.

Моя работа — прокалывать воздушные шары. Вернемся к реальности.

Годами Малоун и его коллеги рассказывали о новых возможностях телекоммуникацион­ных технологий, позволяющих предоставлять через кабельную сеть десятки видов инфор­мационных и телекоммуникационных услуг и продуктов. За счет этих новых технологий компания собиралась опередить в конкурентной борьбе телефонные компании. Мощные инвестиции TCI ъ новую производственную инфраструктуру (1,6 млрд. долл. в 1996 году) для расширения ассортимента товаров и услуг полностью поглотили прибыль компании, вследствие чего курс акций TCI катастрофически упал при в целом стабильном состоянии фондового рынка. К тому же новый закон о телекоммуникациях, введенный в действие в 1996 году, вызвал резкое обострение конкуренции в отрасли, поскольку телефонные ком­пании США стали вести конкурентную борьбу одновременно в сферах телекоммуникаций и телефонных услуг. В результате компании кабельных сетей неожиданно для себя столкну­лись с целой группой крупных и располагающих колоссальными ресурсами конкурентов. Новая, более узкая концепция TCI сводится к концентрации усилий на предоставлении услуг кабельного телевидения (через спутники и по арендуемым у телефонных компаний оптово­локонным каналам — во избежание конкурентного давления со стороны ближайших сопер­ников). Превращение компании в суперскоростную мультимедийную магистраль откла­дывается на будущее и будет зависеть от создания соответствующих технологических воз­можностей, окупаемости инвестиций, модернизации существующих кабельных сетей и разработки новых видов товаров и услуг коммерческого и индивидуального назначения. Однако эта стратегия просуществовала недолго, поскольку А Т& Т, желая реализовать те же возможности объединения локальных и международных телефонных услуг, беспроводных коммуникаций, кабельного телевидения и высокоскоростного доступа в Internet, в 1998 юду обратилась к Джону Малоуну с предложением купить TCI, объединить ресурсы ком­паний и попытаться вместе достичь тех целей, которые TCI пыталась достичь в одиночку.

Источники. По материалам статьи "Malone Says TCI Push into Phones, Internet Isn't Working for Now", Wall Street Journal, January 2, 1997, p. Al, A3; годовые отчеты и пресс-релизы AT&T.

Компании не следует приниматься за реализацию рыночных возможностей, если она не имеет и не может получить для этого соответствующих ресурсов.

Оценивая возможности и привлекательность отрасли, менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Не каждая компания за­нимает положение, позволяющее использовать все существующие в отрасли возможности. Менеджеры всегда должны думать над тем, как использовать ресурсный потенциал компании в реализации привлекательных перспектив. Наиболее выгодны для компании те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли либо максимальные конку­рентные преимущества, а также те, которые оптимально соответствуют финансовому поло­жению и организационным возможностям компании.

Выявление угроз прибыльности компании

Некоторые факторы внешней среды отрицательно влияют на благосостояние компании, например, появление более дешевых или эффективных технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок иностранных конкурентов с низ­кими издержками; появление нормативных актов, негативно влияющих на деятельность компа­нии; поглощение более крупным конкурентом; демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические изменения в стране, где компания имеет фи­лиалы и пр. Одни внешние факторы риска одинаково угрожают всем действующим на рынке ком­паниям, другие лишь некоторым. В обязанности менеджеров входит выявление угроз благополу­чию компании в будущем и разработка мер, способных нейтрализовать или уменьшить их влияние.

Успешная стратегия направлена на реализацию перспективных возможностей и защиту от угроз в настоящем и будущем.

В табл. 4.1 представлены основные факторы риска. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических измене­ний. Разработка стратегии в соответствии с фактическим положением компании предусмат­ривает, во-первых, реализацию возможностей, соответствующих ресурсам компании, и во-вторых, обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это оценка фактического положения и стратегических перспектив ком­пании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пе­ресмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угро­зы'. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые усло­вия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробе­лы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные воз­можности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. Другими словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ ПО ЦЕНАМ И ИЗДЕРЖКАМ

Случается, что на рынке появляется новая компания с очень низкими ценами или конку­рент резко снижает цены на свои товары. Это не обязательно означает политику демпинга (продажи большого количества товара по ценам ниже рыночных) для захвата доли рынка или достижения определенного объема продаж; возможно, у него просто низкие издержки. В та­кой ситуации и выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам. Особенно важна такая способность для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль; на таком рынке лидируют компании с низкими из­держками. Но даже в тех отраслях, где товары значительно дифференцированы, а конкурен­ция идет не только по цене, компании должны стараться удерживать издержки на уровне кон­курентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издер­жек и повышения цены те получают дополнительный выигрыш.

' См. статью Jack W. Duncan, Peter Ginter, Linda E. Swayne, "Competitive Advantage and Internal Organizational Assessment", Academy of Management Executive, August 1998, p. 6-16.

Оценка конкурентоспособности компании по издержкам — важнейшая часть анализа положения компании.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Эта разница может иметь определяющее значение для конкурен­ции и объясняется одной или несколькими перечисленными ниже причинами.

Разные цены на сырье, комплектующие, энергию и другие материалы, приобретаемые у поставщиков.

Различия в технологиях, разный срок службы оборудования и производственных мощно­стей. Конкуренты обновляют оборудование и производственные мощности в разное вре­мя, поэтому их предприятия различаются по производительности и постоянным издерж­кам. У старого оборудования ниже производительность, но если его монтаж или приобре­тение дешево обошлись владельцам, компания может конкурировать по издержкам с более современным и дорогим оборудованием.

Разница в издержках производства, в свою очередь связанная с разницей в уровне произ­водительности, эффекте обучаемости, накопленном опыте, оплате труда и пр.

Разные затраты на маркетинг, рекламу, продвижение, содержание складских помещений, административные расходы.

Разные расходы на транспортировку материалов и готовой продукции, а также на достав­ку заказов покупателям.

Различия в издержках на сбыт (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и рознич­ных продавцов на доставку товара от производителя конечному потребителю).

Различия в чувствительности конкурирующих компаний к инфляции, колебаниям кур­сов иностранных валют, изменению налоговых ставок (процессы, обычные для гло­бальных рынков).

Чем выше издержки компании по сравнению с издержками конкурентов, тем уязвимее ее конкурентная позиция.

Чтобы сохранить конкурентоспособности, компания должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов. Небольшая разница в издержках оправдана в условиях сильной дифференциации; однако уязвимость компании с более высокими издержками воз­растает с увеличением разницы в издержках у нее и конкурентов.

Цепочка ценности и стратегический анализ издержек

Компании-конкуренты постоянно сравнивают свои издержки, проводя внутренний ана­лиз расходов и затрат. Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по из­держкам относительно конкурентов.

Все стандартные виды деятельности — разработка, производство, сбыт, доставка, послепро­дажное обслуживание — связаны с затратами, определяющими в совокупности структуру внут­ренних издержек компании. Эти издержки, в зависимости от объема, ослабляют либо усилива­ют позицию компании относительно конкурентов. Задача стратегического анализа издержек как раз и состоит в выявлении видов деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли, методом поэтапного сравнения издержек компании с аналогичными показателями конкурентов и в определении видов деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами. Относительная позиция компании по издержкам зависит от соотношения совокупных издержек ее и конкурентов.

Стратегический анализ издержек — сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.

Цепочка ценности компании

Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги ко­нечному потребителю10.

Цепочка ценности компании — основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и роз­ничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании. В цепочку цен­ности входит и валовая прибыль (рис. 4.2), поскольку надбавка к сумме затрат, возникающих в ходе создания стоимости будет естественной составляющей цены, которую платят потреби­тели, — без превышения созданной стоимости над суммой издержек бизнес невозможен. Расчленение операций компании на стратегически значимые элементы и процессы дает воз­можность определить основные составляющие издержек компании. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками и требует наличия определенных активов; распределение операционных издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет коли­чественно оценить каждое из них. Звенья связаны между собой, и их издержки взаимозави­симы, вызываемые другими видами деятельности. Например, японские производители ви­деомагнитофонов снизили цену на свою продукцию с 1,3 тыс. долл. в 1977 году до менее 300 долл. в 1984 году, потому что выявили влияние одного из первых звеньев в цепочке ценности (разработки модели) на издержки последующих звеньев (производство и пр.) и изменили конструкцию изделия, резко сократив количество входящих в него компонентов".

Причины различий в цепочках ценности конкурирующих компаний

Цепочка ценности компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности'2. Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компа­ний различаются — этот факт значительно усложняет сравнительную оценку издержек компаний-конкурентов. Например, если конкурирующие компании имеют разную сте­пень вертикальной интеграции, то сопоставление их цепочек ценности требует специаль­ных поправок на масштаб деятельности. Совершенно очевидно, что издержки промыш­ленной компании, самостоятельно производящей все комплектующие для своей продук­ции, выше, чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей лишь сборку готовой продукции.

Цепочки ценности и стратегический анализ издержек более подробно описаны в работах Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2, 3; Robin Cooper, Robert S. Kaplan, "Measure Costs Right: Make the Right Decisions", Harvard Business Review, September-October, 1988, p. 96-103; John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), chapters 2—6, 10.

" M. Hegert, D. Morris, "Accounting Data for Value Chain Analysis", Strategic Management Journal, October 1989, p. 183.

12 Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 36.

Логично предположить, что компания, проводящая политику низких цен и низких издер­жек, будет отличаться от цепочки ценности компании, предлагающей престижную высокока­чественную продукцию с большим количеством дополнительных потребительских свойств. На тех звеньях ценности, где первая компания может сэкономить, вторая вынуждена нести дополнительные издержки, чтобы предложить клиентам больше дополнительных потреби­тельских свойств и выше качество.

Основные виды деятельности и связанные сними издержки

Приобретение сырья

и материалов, логистика поставок

Производство

Распространение и логистика сбыта /

Продажа и маркетинг

Обслуживание

Прибыль

Вспомогательные виды деятельности и связанные сними издержки

НИОКР; совершенствование технологий

Управление персоналом

Общее управление

Рис. 4.2. Стандартная цепочка ценности компании

Основные виды деятельности

Материально-техническое обеспечение. Действия, издержки и активы, связанные с приоб­ретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров и вспомогательных материалов; приемка, хранение и сортировка материалов и товаров от поставщиков; контроль; управ­ление материально-техническими запасами.

Изготовление. Действия, издержки и активы, связанные с преобразованием исходных ма­териалов в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудова­ния, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, защита ок­ружающей среды).

Распространение. Действия, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара к покупателям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка, транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов).

Продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товаров на рынок, маркетинговыми исследования­ми и планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов.

Обслуживание. Действия, издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупа­телями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом со­провождении, а также информирование покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательные виды деятельности

Исследования и разработки. Действия, издержки и активы, связанные с научно-исследовательс-кими и опытно-конструкторскими работами по созданию и совершен­ствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологий проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения, систем те­лекоммуникаций, технологий компьютерного проектирования, баз данных, компью­терных систем поддержки производства.

Управление персоналом. Действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации.

Администрирование. Действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфи­денциальности, информационной системе управления, заключению стратегических сою­зов и развитию партнерских отношений, а также другим функциям высшего руководства.

Источник. Составлено по материалам книги Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 37-43.

Различия в ценах и издержках возникают также за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. Поставщики (дистрибьюторы) могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек (размер прибыли), подвергающий риску конкурентоспо­собность компании по издержкам, даже если ее собственные расходы не превышают средних по отрасли. Например, при сравнении трех производителей автомобильных покрышек — компа­ний Michelin, Goodyear и Bridgestone — нельзя ограничиться сопоставлением только производст­венных издержек. Предположим, покупатель платит 400 долл. за комплект покрышки Michelin и лишь 350 долл. за комплекты Goodyear и Bridgestone. Разница в 50 долл. может быть обусловлена не только более высокими издержками производства (связанными, возможно, с более высоким ка­чеством продукции Michelin), но также и другими факторами: разницей в затратах на сырье и ком­поненты (все три компании производят закупки у разных поставщиков по разным ценам) или раз­ницей в эффективности, издержках и надбавках оптово-розничных сетей трех компаний. Таким образом, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам необходимо учи­тывать не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов.

Отраслевые цепочки ценности

Как видно из примера с покрышками, цепочка ценности компании-производителя входит в ее систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и за­канчивается в цепочках ценности компаний-потребителей или дистрибьюторов, доставляющих продукцию конечному потребителю". Чтобы точно оценить конкурентоспособность компании на рынке конечных потребителей, менеджеры должны учитывать цепочки ценности поставщиков и системы сбыта, как показано нарис. 4.3.

Цепочка ценности поставщика

Цепочка ценности компании

Цепочка ценности дистрибьютора

Цепочка ценности потребителя

Рис. 4.3. Цепочка ценности отрасли

Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

" Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 34.

Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компа­нии, следовательно, формирует их стоимость; качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффек­тивности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность, и это уже достаточно веская причина для сотрудничества с поставщиками.

Необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения также, поскольку издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный по­требитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворение покупате­ля. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон. Любые действия, оказывающие благоприятное влияние на цепочку ценности потребителя, повышают конку­рентоспособность компании.

Например, производители пивных банок строят свои заводы рядом с пивоварнями и ор­ганизуют поставку банок непосредственно в цех розлива, достигая значительной экономии на организации производства, перевозке и хранении запасов и у поставщиков, и у пивова­рен14. Многие поставщики комплектующих к автомобилям также строят свои предприятия рядом со сборочными цехами, что позволяет использовать систему поставки "точно в срок", сокращать складские и транспортные издержки, совместно разрабатывать и производить комплектующие. В Калифорнии — винодельческом штате, насчитывается около 700 вино­градников, и вокруг них сконцентрировали свои производства все поставщики: производите­ли ирригационных систем и оборудования, машин для уборки винограда и производства ви­на, изготовители тары и этикеток".

На рис. 4.2 и 4.3 показаны стандартные цепочки ценности, а в реальной жизни они различны в разных отраслях и компаниях. Например, цепочка ценности в целлюлозно-бумажной промыш­ленности (выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценности производства бытовых приборов (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценности производства безалкогольных напитков (производство основных компонентов, приготовление сиропа, розлив напитков в бутылки и банки, оптовая торговля, розничная продажа) отличается от цепочки ценно­сти отраслей программного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, рас­пространение). Производитель бытовой сантехники сильно зависит от оптовой и розничной тор­говли строительными материалами; производителю небольших двигателей внутреннего сгорания в этом отношении проще: он продает продукцию непосредственно производителям газонокоси­лок. Доставка заказов потребителям — один из важнейших видов деятельности в пиццериях Domino Pizza, совершенно излишний, однако, при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании Coca-Cola, но второстепенную в компаниях электро-и газоснабжения. Поэтому стандартную цепочку ценности, показанную на рис. 4.2 и 4.3, следует скорректировать в соответствии с условиями и особенностями конкретной компании.

Сбор данных для стратегического анализа издержек

М. Hegert, D. Morris, "Accounting Data for Value Chain Analysis", Strategic Management Journal, October 1989, p. 180.

15 Дополнительные материалы о формах сотрудничества поставщиков и производителей и их влиянии на уровень издержек и конкурентоспособность компаний см. в статье Michael Е. Porter, "Clusters and the New Economics of Competition ", Harvard Business Review, November—December 1998, p. 77—90.

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности'6. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целе­сообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании".

В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зар­плата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расхо­ды. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классифи­кацию тех же затрат — по ключевым операциям цепочки ценн