Название: Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - Томпсон А.А.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 772

Глава 7

Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

Если вы хотите преуспеть в электронной коммерции, создайте такую биз­нес-модель, которая разрушит все прежние.

— Джон Б. Мак-Кой, глава Bank One Corp.

От использования Internet выиграют многие, но лишь единицы выиграют по-настоящему много.

— МэриДж. Микер, Morgan Stanley

Если мы хотим сохранить конкурентоспособность, надо осваивать элек­тронную коммерцию.

— Джессика Чу, менеджер по маркетингу, Aaeon Technology, Тайвань

Наша стратегия — внедрение Internet во все сферы деятельности компании.

— Томас Миддлхофф, глава Bertelsmann AG, Германия

Воздействие Internet и быстро развивающейся электронной коммерции на бизнес трудно переоценить. Электронная коммерция изменила характер рынка, породила новые движущие силы и ключевые факторы успеха, создала условия для формирования новых стратегических групп. Для многих компаний применение электронной коммерции становится решающим конкурентным ресурсом, а отказ от него означает поражение в конкурентной борьбе. Творче­ский подход к разработке и реализации проектов электронной коммерции создает колоссаль­ные возможности реструктуризации цепочки ценностей и укрепления конкурентоспособно­сти компании. Уже ясно, что Internet-экономика таит в себе новые возможности и опасности, требующие изучения иновых стратегических решений, что в свою очередь означает для ме­неджеров необходимость разработки новых высокоэффективных стратегий.

Эта глава посвящена проблемам, с которыми компания сталкивается при разработке кон­курентных стратегий в отраслях, где Internet и электронная коммерция играют важную роль. Предметом нашего обсуждения станут также изменчивость бизнес-среды и особенности кон­курентной борьбы в электронной коммерции, новые типы бизнес-моделей и стратегий Internet-компаний, наступательные и оборонительные действия для превращения электрон­ной коммерции в центральное звено операций традиционных компаний.

INTERNET-ТЕХНОЛОГИИ И СТРУКТУРА РЫНКА

Internet — это единая электронная сеть, состоящая из множества серверов и высокоскорост­ных компьютеров, цифровых АТС, маршрутизаторов, телекоммуникационного оборудования, линий связи и персональных компьютеров. Основу Internet составляют телекоммуникационные линии (оптоволоконные и телефонные с большой пропускной способностью), соединяющие страны и континенты и обеспечивающие передачу данных в цифровом виде. Пропускная спо­собность линии определяется скоростью и объемом передаваемых по ней данных. Эти линии объединены цифровыми АТС, направляющими данные по основным магистралям: некоторые АТС выполняют функции маршрутизаторов, определяя каналы передачи данных и обеспечивая доставку информации на ПК исходя из места нахождения последних и степени загруженности линий. Пользователи получают доступ в глобальную сеть через серверы локальных сетей или Internet-провайдеров, которые регулируют обмен данными между подключенными к ним ко­нечными пользователями. Для нормального работы в Internet и применения электронной коммерции требуется очень много разнообразного программного обеспечения.

Предложение в Internet-экономике

Согласно проведенным исследованиям, в конце 2000 года в мире насчитывалось 325 мил­лионов постоянных пользователей Internet: около 150 миллионов в Северной Америке, 100 мил­лионов — в Европе, 58 миллионов — в Азиатско-Тихоокеанском регионе, 11 миллионов — в Ла­тинской Америке и свыше 7 миллионов в остальных регионах мира'. Все больше компаний и от­раслей участвуют в производстве и поддержке инфраструктуры Internet и цепочки ценности Internet-экономики. Предложение в Internet-экономике формируют, в частности, такие компании.

Производители специализированного оборудования и комплектующих. Компания Cisco Systems (мировой лидер в производстве коммутационных устройств и маршрутизаторов); компании Lucent Technologies, Motorola, Broadcom, Texas Instruments, PMC Sierra и 3Com.

Провайдеры коммуникационных услуг, занимающиеся созданием и наладкой телекоммуни­кационных сетей для обеспечения инфраструктуры Internet и обеспечения услуг. Это компании, ответственные за установку и поддержку оборудования для функционирования Internet — местные телефонные компании, кабельные компании, провайдеры беспровод­ных коммуникаций. Крупнейшие компании, работающие в этой сфере, — WorldCom, AT&T, Qwest Communications, Deutsche Telekom, British Telecom, Vodaphone AirTouch, Bell Atlantic, SBC Communications и Global Crossing.

Поставщики компьютерной техники и комплектующих. Это компании, производящие компьютерную технику, рабочие станции, серверы и периферийное оборудование, а так­же внутренние устройства. В эту группу компаний входят Intel, Sun Microsystems, Seagate Technology, IBM, Iomega, Fujitsu, NEC, Matsushita/Panasonic, Acer, Philips Electronics, Toshiba, Gateway и Hewlett-Packard.

Разработчики специализированного программного обеспечения. Эти компании разрабатыва­ют программное обеспечение для коммерческих операций, включая программы шифро­вания, программы обработки заказов и приема платежей, "электронные тележки", бро­узеры, программы поддержки баннерной рекламы и разработки Web-страниц, а также программы для ПК модемов, беспроводных устройств, рабочих станций, локальных сетей и пр. DoubleClick поставляет специальную программу для сбора демографических данных пользователей Web, анализирующую полученные сведения на основании указанных кри­териев и выводящую на экраны пользователей рекламу с учетом их индивидуальных ха­рактеристик. Программы DoubleClick также собирают для заказчиков информацию о час­тоте обращений к баннерной рекламе и характеристики пользователей, которые ею инте­ресуются. IClickCharge, подразделение компании CMGI, разрабатывает программное обеспечение для электронных платежей. Молодая, но амбициозная компания Blaxxun специализируется на разработке программного обеспечения для трехмерного проектиро­вания Web-сайтов, что очень интересно розничным торговцам. Другая начинающая ком­пания, Engage Technologies, предложила программы для отслеживания трафика в Сети и создания профилей стандартного пользователя; на основе этой информации компании совершенствуют свои электронные маркетинговые стратегии. В число крупных разработ­чиков программного обеспечения входят также Microsoft, IBM, SAP, Commerce One, Seibel Systems, Ariba, Oracle, Inktomi, Baan, Sun Microsystems, Macromedia и Novell.

Предприятия электронной коммерции. В эту категорию входят, во-первых, компании, ве­дущие торговлю на рынке В2В: Cisco, Intel и Dell Computer практически все операции

' По материалам Business Week, October 7, 1999, p. 77.

с корпоративными клиентами перенесли в Internet, a General Electric ведет через Internet все операции с поставщиками; во-вторых, компании, работающие на уровне В2С: напри­мер, EMusic.com, eBay, CarParts.com, Fumiture.com, MotherNature.com, Priceline.com, Buy.com viCharles Schwab; в-третьих, бизнес развлечений в Internet— это компании Disney, Nintendo, Electronic Arts и Sony; в-четвертых, компании — контент-провайдеры: America Online, Yahoo, Brieflng.com, The Motley Fool и iVillage.

По некоторым оценкам, объем коммерческих операций в Internet к 2003 году достиг­нет 1,3 трлн. долл. В 1999 году три компании — Dell Computer, Intel, Cisco Systems — ежедневно проводили через Internet операций на сумму 100 млн. долл.

Многие компании работают сразу по нескольким из перечисленных направлений. Хол­динговая компания CMGI, которая занимается также венчурными предприятиями, владеет пакетами акций 52 Internet-компаний, из них полностью или частично ей принадлежат девять контент-провайдеров, 12 компаний — разработчиков программного обеспечения и других средств электронной коммерции, 12 электронных компаний розничной торговли. Японская венчурная компания Softbank инвестировала средства в более чем 100 высокотехнологичных предприятий, специализирующихся на программном обеспечении для электронной коммер­ции, Web-публикаций, электронной розничной торговли, электронных брокерских услуг, Web-порталов, вспомогательных услуг в электронной коммерции, для контент-провайдеров. Softbank владеет пакетами акций Yahoo!, Е*Trade, E-Loan, Critical Path, TheStreet.com и некото­рых других компаний в США, хотя основные операции компании сосредоточены на рынке Японии, некоторых регионов Азии и Европы.

ВЛИЯНИЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ НА РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ

Распространение электронной коммерции требует разработки новых бизнес-моделей и стратегий. Однако сначала надо проанализировать, каким образом освоение Internet корпо­ративными и индивидуальными пользователями влияет на ситуацию в отраслях и изменяет границы между ними. Вот самые заметные признаки этого влияния.

• Internet втягивает в глобальную конкуренцию все компании, независимо от места их распо­ложения. Это особенно касается компаний, производящих качественные товары с низки­ми затратами на транспортировку. В розничной торговле Internet расширяет границы рынка далеко за пределы географических регионов, в которых действует традиционный розничный торговец. В традиционной розничной торговле два магазина бытовой элек­троники, отстоящие друг от друга на 50 км, не конкурируют между собой, а в виртуальном мире любой магазин бытовой электроники конкурирует с торговцами, находящимися за сотни миль (их реальное местоположение может быть вовсе неизвестно, да оно и не имеет значения). Таким образом, электронная коммерция выводит конкурентную борьбу между продавцами из разных географических регионов на качественно новый уровень. В мире элек­тронной коммерции национальные границы теряют прежнее значение — например, через аукцион eBay можно продать товар покупателю из любой страны мира, и eBay даст деталь­ные инструкции обеим сторонам по доставке приобретенного товара. Растет количество транспортных компаний, предлагающих услуги по доставке грузов в любую точку мира. Чтобы использовать Internet в глобальной торговле, Web-сайты компании должны под­держивать несколько языков (на рынке В2В это не столь важно, поскольку английский стал международным языком делового общения). Кроме того, у пользователей разных стран разные предпочтения в оформлении и функциях Web-сайтов — одним пользовате­лям нравятся сайты с разнообразными аудио- и видеоэффектами, другие ценят простоту и функциональность. Для удовлетворения разных предпочтений пользователей и преодо­ления языковых барьеров многие компании поддерживают несколько Web-сайтов, как правило, по одному на каждую страну или регион мира.

2 О причинах привлекательности электронной коммерции см. статью Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September-October 1998, p. 70-84.

Конкуренция в отрасли резко усиливается из-за освоения электронной коммерции традиционны­ми компаниями и из-за появления новых Internet-компаний, работающих только в Сети. Все­мирная Сеть — это не только важный новый канал распространения товаров, позволяющий охватить гораздо больше потребителей при относительно низких затратах, но и средство по­вышения эффективности бизнеса и снижения операционных расходов. Таким образом, Internet-технологии добавляют еще один инструмент в арсенал конкурентных методов торго­вых компаний. Многие традиционные компании создают Web-сайты, иногда с наступатель­ными целями, иногда — с оборонительными. Одновременно в конкурентную борьбу вступает множество новых Internet-компаний, даже в таких отраслях, вход в которые для них был закрыт без Internet-технологий. Поэтому во многих отраслях резко обостряется конкуренция.

Входные барьеры в электронной коммерции относительно низки. Многие виды деятельности, входящие в цепочку ценности электронной компании, можно передать в аутсорсинг. Про­граммное обеспечение для создания и поддержки Web-сайта легко приобрести (если компа­ния не хочет разрабатывать его самостоятельно), а услуги по размещению, поддержке и ад­министрированию Web-сайта относительно дешевы. Сегодня немало компаний специали­зируются на предоставлении Internet-компаниям всех видов услуг, начиная от разработки и поддержки Web-сайтов и заканчивая обработкой электронной почты. Разработку и отладку необходимого ПО можно передать внешним исполнителям. Пожалуй, самые значительные входные издержки связаны с созданием узнаваемого брэнда и привлечением клиентов на Web-сайт. Однако многие работы в электронной коммерции можно выполнять, что называ­ется, сидя дома. Относительно низкие входные барьеры отчасти объясняют огромное количест­во новых Internet-компаний; в будущем их количество будет измеряться миллионами2.

Электронные покупатели более требовательны к цене, поскольку могут тут же сравнить товары, цены, сроки доставки компаний-конкурентов. Web-сайты конкурирующих постав­щиков находятся один от другого в нескольких щелчках мыши и открыты для посетителей круглосуточно и без выходных, позволяя покупателям сравнивать коммерческие предло­жения и искать оптимальный вариант. С помощью электронных сетей географически разнесенные подразделения мультинациональных компаний объединяют свои заказы на приобретение материалов и комплектующих, чтобы получить скидку у поставщиков. Оп­товые и розничные торговцы тоже могут проводить электронные исследования, сопостав­лять цены, качество и коммерческие предложения разных производителей. Каждый поль­зователь может получить обзор по интересующим его товарам, сравнить потребительские свойства и цены конкурирующих марок. Internet сводит на нет преимущества географиче­ского расположения прежде всего мелких предприятий, которые раньше были единствен­ными поставщиками на удобном расстоянии от потребителей. Через Internet потребители договариваются о приобретении автомобилей с дилерами, находящимися за много сотен километров, покупают мебель на Furniture.com, компакт-диски на EMusic.com, договари­ваются о получении ссуды на E-Loan или Mortgage.com. Покупатели всех типов — произ­водители, оптовики, розничные торговцы, индивидуальные клиенты — могут объеди­няться в группы, объединять заказы и получать более выгодные условия поставки по сравнению с теми, которые они получили бы, действуя поодиночке. Агенты по закупкам на сайтах Wells Fargo и Chase Manhattan могут создать пул корпоративных заказов и полу­чить лучшие условия поставки или специальные скидки. Система пулов выгодна и про­давцам, поскольку обеспечивает быстрый доступ к большим группам потребителей, по­зволяя резко снизить издержки на маркетинг и продажи.

Internet позволяет выбирать поставщиков в любой стране мира и устанавливать с ними тес­ное взаимовыгодное сотрудничество для повышения эффективности и снижения издержек. Многие компании давно наладили сотрудничество с зарубежными поставщиками для по­лучения недорогих материалов и комплектующих, а электронные технологии позволяют им теснее интегрировать зарубежных поставщиков в свои цепочки поставок, сокращая издержки и ускоряя продвижение товара на рынок. Internet дает возможность вести поиск поставщиков в глобальном масштабе, а после заключения договоров контролировать че­рез Сеть исполнение и отгрузку заказов, поддерживать поставки точно в срок, совместно разрабатывать новые товары и просто эффективнее общаться. Главное, что электронные технологии обеспечивают компаниям дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного взаимодействия с поставщиками.

Стремительное развитие Internet и компьютерных технологий не позволяет однозначно спрог­нозировать последствия. Например, несколько лет назад Intel и Microsoft сосредоточили усилия на совершенствовании персонального компьютера как многофункционального устройства для корпоративного и индивидуального использования. Обе компании недо­оценили роль Internet в технологическом прогрессе и бизнесе и вскоре были вынуждены срочно переориентировать свою деятельность в этом направлении. Несколько лет назад акции Iomega быстро росли, потому что компания лидировала в производстве zip-дисков большой емкостью, от 100 Мбайт); предполагалось, что со временем эти диски вытеснят привычные трехдюймовые. Iomega предложила многим производителям компьютеров включить zip-диски в поставку разных моделей компьютеров. Бизнес-модель компании заключалась в удержание низких цен на zip-дисководы для привлечения максимального количества потребителей, а основная масса прибыли должна поступать от реализации zip-дисков, продававшихся в розницу по 10 долл. Zip-диски получили признание на рынке, и тут производители жестких дисков неожиданно нашли способ резко увеличить объем последних (до небывалых показателей в 10 и даже 25 Гбайт), одновременно резко снизив издержки их производства. Производители компьютеров и потребители переключились на модели с большим объемом жесткого диска и перестали покупать zip-диски и zip-дисководы. Курс акций Iomega упал, и для компании начались тяжелые времена.

Internet ускоряет распространение новых технологий и идей. Компании в любой стране ми­ра, в том числе в развивающихся, могут с помощью Internet отслеживать технологические инновации, получать информацию о новых товарах на рынках Европы, Японии, Север­ной Америки и о новых проектах и действиях лидеров своей отрасли. Расстояние и место­положение в современном мире утратили свое значение, a Internet стала мощным двига­телем глобализации и формирования единого мирового сообщества; с точки зрения биз­неса национальные границы утратили свое былое значение.

Электронные технологии требуют от компаний действовать быстрее — "врежиме Internet" или "со скоростью Internet". Всего несколько лет назад самые быстродействующие компа­нии могли рассчитывать на конкурентное преимущество перед своими более медлитель­ными соперниками. В бурном мире электронной коммерции скорость стала условием выживания. Новые разработки в разных областях появляются практически ежедневно, рыночные и конкурентные условия меняются на глазах. Отстающий погибает.

Электронные технологии открывают новые возможности для реструктуризации отраслевой и корпоративной цепочки ценности. Оформление заказов на материалы и комплектующие через Internet заставляет производителей переходить на поставку точно в срок, сокращать объемы товарно-материальных запасов и производить ровно столько продукции, сколько требует рынок. Это позволяет гибче реагировать на изменение спроса. Для управления цепочкой поставок, начиная с оформления заказа и заканчивая его исполнением, исполь­зуются электронная система планирования ресурсов предприятия (ERP) и электронная система управления производством (MES). Переход на электронные системы так снижает издержки, что компания получает возможность производить персонализированные това­ры с затратами на уровне массового производства, а иногда и дешевле, кроме того, резко сокращается время производства и затраты на оплату труда. Дж. Д. Эдварде, специалист по системам ERP, вместе с группой разработчиков компании Camstar Systems — произво­дителя систем MES, сумел в компании Lexmark сократить время изготовления принтера с 4 часов до 24 минут. Многие ведущие автомобилестроительные компании включают системы электронного размещения и обработки заказов в свои цепочки ценности, гото­вясь к организации массового производства автомашин под заказ. Еще один пример при­влечения новых технологий к оптимизации произведен приводится во врезке "Как Internet влияет на экономику производства и отраслевые цепочки ценности".

Как Internet влияет на экономику производства и отраслевые яШтШ I цепочки ценности

Прежде такие компании, как Compaq Computer я Hewlett-Packard, производили компьютеры для корпоративных заказчиков исходя из своих собственных предположений о популярно­сти моделей и потребительских свойств. Компьютеры различных конфигураций произво­дили большими партиями и отправляли оптовым торговцам для реализации. Оптовые торговцы держали значительный складской запас разных моделей и конфигураций, а так­же комплектующих для модификации по пожеланию заказчика. Кроме того, на торговцев была возложена маркетинговая деятельность и обслуживание ПК. Однако под конкурент­ным давлением компании Dell Computer, организовавшей низкозатратное производство компьютеров под заказ с прямой продажей потребителям, многие компании были вынуж­дены пересмотреть свои цепочки ценности.

Не так давно Compaq и Hewlett-Packard заключили соглашение с Ingram Micro, крупнейшим дистрибьютором и сборщиком ПК, и с Solectron Corp., производителем комплектующих, о совместной поставке компьютеров корпоративным клиентам. Цепочка ценности, разра­ботанная партнерами в рамках этого соглашения, приведена на рис. 7.1. Новая модель цепочки ценности позволит, как ожидается, существенно снизить производ­ственные издержки и сократить время пребывания моделей на складе с нескольких меся­цев до нескольких часов.

Источники. Business Week, March 22, 1999, p. EB-18; информация Ingram Micro, Inc. и Solectron Corp.

Все виды деятельности из цепочки ценности, связанные с поставкой комплектующих и зап­частей, можно оптимизировать за счет более тесного сотрудничества с поставщиками. Про­граммное обеспечение компаний Commerce One, Oracle, SAP, Ariba и других позволяет работни­кам отдела закупок мгновенно проверить наличие необходимых комплектующих для выполне­ния полученного заказа, проконтролировать поступление товарно-материальных ценностей от поставщиков, узнать текущие цены на комплектующие на Web-сайтах, в том числе на сайтах электронных аукционов, ознакомиться с графиками доставки FedEx. Программы электронного обмена данными (EDI) позволяют мгновенно сообщать поставщикам о полученных заказах и не­обходимых для их выполнения комплектующих, согласовать графики поставок "точно в срок".

Мгновенный обмен информацией через Internet, совместное использование данных, дос­туп к широким массивам информации позволяют радикально сократить бюрократический аппарат компаний и, как следствие, накладные расходы. Весь документооборот (оформление заказа, выписывание счетов, учет расчетов с покупателями и пр.) идет быстрее, аккуратнее, с меньшим количеством бумаг и усилий персонала.

Радикальные изменения происходят также в звене распространения. На рис. 5.2 (глава 5) показано, как разработчики программного обеспечения с помощью Internet создают низко­затратную цепочку ценности для продвижения и доставки своей продукции через Сеть, тем

Компания-заказчик размещает заказ на сайте Ingram Micro

Этап 3

Завод компании выполняет персональный заказ, информируя заказчика о ходе исполнения, затем отправляет компьютер заказчику или дистрибьютору, который доставляет и устанавливает ПК

Электронные системы получают заказ и автоматически передают его непосредственному изготовителю

Компания -производитель комплектующих для компьютеров (Compaq Computer или HP)

С помощью электронных систем компьютерная компания и завод совместно разрабатывают дизайн продукта и выводят на рынок модели нового поколения

Рис. 7.1. Цепочка ценности в производстве компьютеров

самым устраняя издержки на содержание дистрибьюторской оптово-розничной сети с ее на­ценками. Электронные торговцы имеют и другие возможности сокращения затрат. В 1999 го­ду, например, Amazon.com вложила около 56 млн. долл. в основные средства, обеспечив объем продаж 1,2 млрд. долл. (что равнялось объему продаж примерно 235 книжных магазинов Barnes & Noble), a Barnes & Noble инвестировала около 462 млн. долл. в создание тысячи мага­зинов, неся к тому же затраты по арендной плате и лизинговым платежам5.

3 Business Week, October 4, 1999, p. 90. 4BusinessWeek, March 22, 1999, p. EB-31.

• Internet служит дешевым каналом обслуживания потребителей. Предоставление услуг через Internet позволяет сократить штаб служащих, которые посещают заказчиков на дому и ведут телефонные переговоры, и ускорить обработку заказов, переданных по факсу и электронной почте. Например, Dell Computer использует специальную про­грамму, которая принимает через Internet сообщения пользователей о неполадках в компьютерах, определяет причины и так же по Internet отправляет рекомендации или программы автоматической отладки — и все это без участия персонала компа­нии*. Техническая поддержка пользователей по Internet обходится гораздо дешевле и очень эффективна в целом ряде отраслей.

Под Internet-проекты относительно легко получить инвестиции. В традиционных отраслях привлечение капитала для финансирования новых начинаний нередко затруднено, а высо­котехнологичные Internet-компании без особых хлопот получают инвестиции в несколько миллионов, а то и миллиардов долларов5. В 1990-х годах электронные компании привлекли больше инвестиций, чем за все предшествующие десятилетия, вместе взятые6. Положитель­ная оценка инвесторами потенциала Internet-экономики привела к созданию благоприят­ного инвестиционного климата, и нашлось много желающих финансировать инновацион­ные проекты, при условии, конечно, что последние базируются на перспективных техноло­гиях, многообещающей бизнес-модели и подкреплены продуманным стратегическим бизнес-планом. Курс акции Internet-компаний уверенно повышался до 2001 года, обеспе­чивая приток дополнительного капитала и возможность поглощать другие фирмы. Однакс начиная с 2000 года инвесторы инновационных Internet-компаний стали осмотрительно и требуют от руководства гарантий приемлемой окупаемости вложенного капитала. В ре зультате наблюдается снижение курсов акций тех компаний, которые понесли убытк и чьи перспективы получения прибыли в ближайшее время оказались сомнительными.

Электронным технологиям постоянно требуется ценный ресурс — человеческий талант, ка в форме технических знаний и опыта, так и в форме управленческих ноу-хау. Одн Internet-компании получают конкурентное преимущество за счет запатентованных техн< логий, уникальных материальных активов или популярной торговой марки, а другие — счет опыта и интеллектуального потенциала сотрудников, организационных возможн стей и качественного менеджмента. Самые ценные в конкурентном отношении актиі компании — это лидерство в разработке ключевых технологий и кадры с уникальж опытом и знаниями. Неудивительно, что Internet-компании ведут ожесточенную коні ренцию за привлечение одаренных и квалифицированных работников, за накопление теллектуального потенциала. Работники, владеющие ценными для компании знания и опытом, получают отличные условия оплаты труда, высокие компенсации, а также у стие в собственности или право выкупить пакет акций компании по льготной цене.

Активное использование электронных технологий вызывает глубокие изменения в кон рентной ситуации: обостряется конкуренция, повышаются входные барьеры, трансформу ется само традиционное понятие отрасли, снижается значение географических границ, это нарушает равновесие конкурентных сил как между продавцами и поставщиками, и между продавцами и покупателями, что приводит к появлению новых разнообразных ф сотрудничества участников цепочки ценности. Однако из-за высоких темпов технолог ских изменений их последствия не всегда предсказуемы. Рынок меняется очень быстро ставляя компании так же быстро реагировать, чтобы не отстать безнадежно.

БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ В ЭЛЕКТРОННО! КОММЕРЦИИ

s См. статью Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September-1998, p. 77-83.

" Но данным CNBC, January 6, 2000.

Развитие Internet-технологий и электронной коммерции формирует экономику буд; и порождает новые возможности бизнеса, в том числе формирование инфрастру Internet (создание телекоммуникационных систем, установка миллионов серверов, обес ние скоростного доступа в Internet для корпоративных и индивидуальных пользователе]' работка программного обеспечения, создание локальных сетей в рамках формировани бальной экономики); приводит к формированию глобальной среды электронной komv (продажи через Internet на рынках В2В и В2С, электронные закупки, розничные продажи че­рез Internet, предоставление информационных и других услуг пользователям Сети).

Стремление новых и традиционных компаний реализовать возможности Internet порож­дает инновационные модели бизнеса и принципиально новые подходы к конкуренции и по­зиционированию на рынке. Традиционные компании, бизнес которых по каким-либо при­чинам оказывается под угрозой, пытаются с помощью электронных технологий модифици­ровать свои бизнес-модели и стратегии в соответствии с требованиями современной деловой среды. Поэтому имеет смысл подробнее рассмотреть специфику новых бизнес-моделей.

Стремление использовать возможности Internet-экономики побуждает компании искать инновационные бизнес-модели и принципиально новые конкурентные стратегии.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков коммуникационного оборудования

Почти все компании, производящие оборудование для Internet-коммуникаций, придер­живаются традиционной бизнес-модели — продавать выпущенное оборудование по ценам, обеспечивающим достаточный уровень прибыли и окупаемости вложенного капитала. Глав­ная стратегическая проблема этих компаний — наличие нескольких конкурирующих техно­логий для создания инфраструктуры Internet и глобальной электронной экономики. При прочих равных условиях оптимальным, как правило, становится наименее затратное техно­логическое решение. Но прочие условия редко оказываются действительно равными, и к то­му же их рыночные перспективы весьма неопределенны, поскольку сегодня трудно сказать наверняка, какое решение окажется оптимальным. Иногда конкурирующие технологии не­совместимы, и пользователи одних технологий не могут напрямую сотрудничать с пользова­телями других. Если параллельная установка и использование несовместимых технологиче­ских систем сопряжены с высокими издержками, то развитие отрасли замедляется (а пред­принимательский риск — возрастает); единственное решение здесь — принять одну из технологий в качестве стандарта. Естественно, компании, вложившие средства в разработку того или иного решения, заинтересованы в том, чтобы именно оно стало таким стандартом. Для достижения технологического лидерства используется несколько стратегий.

Интенсивное инвестирование в НИОКР для достижения конкурентного превосходства по технологии. Инвестиции направляются на повышение производительности технологиче­ского решения, устранение недостатков, сокращение затрат на внедрение и обслуживание.

Создание стратегических союзов с поставщиками, потенциальными потребителями и ком­паниями — разработчиками смежных технологий; главная цель — достижение консенсуса по технологическим решениям и отраслевым стандартам.

Поглощение компаний, располагающих опытом и ноу-хау в смежных областях, для расшире­ния и углубления технологической базы компании, что позволяет реализовать преимуще­ства разрабатываемой технологии раньше, чем конкуренты успеют реализовать преиму­щества своих технологий.

Сокращение предпринимательского риска за счет разработки альтернативных вариантов технологий; впоследствии можно выбрать самый перспективный.

Все эти стратегии используются в конкурентной борьбе в отрасли беспроводных комму­никаций. В США сейчас существует два основных стандарта мобильной связи, каждый из ко­торых используется мощной группой компаний. Из-за этого темпы развития этой отрасли в США ниже, чем в Европе или Японии. Европейский технологический стандарт отличается от обоих американских, а японский стандарт не совпадает ни с тем, ни с другими. Наличие в мире четырех технологий беспроводной связи создает значительные трудности всем участ­никам рынка в обеспечении связи всем абонентам, независимо от места пребывания.

Cisco Systems, крупнейший производитель Internet-устройств и технологий, обеспечивает на­чинающие европейские компании новейшими Internet-технологиями по льготным ценам; это часть наступательной стратегии компании, которая занимается также разработкой технологий высококачественной передачи аудиосигнала через Internet. Если проект окажется удачным, крупнейшие европейские телефонные компании будут закупать оборудование большей частью у Cisco. В результате Cisco получит возможность отнять долю рынка и объемы продаж традици­онных европейских производителей телефонного оборудования — Alcatel, Siemens и Ericsson.

Другое направление развития Internet-технологий — Internet-телефония, позволяющая использовать ресурсы Internet для обычных телефонных разговоров с помощью специального оборудования для подключения телефонных систем к Internet. Internet-телефония значи­тельно снижает стоимость международных телефонных звонков и превращается в мощную конкурентную угрозу мировым телефонным монополистам, назначающим высокие цены на международные переговоры.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков коммуникационных услуг

Компании, предоставляющие коммуникационные услуги для Internet-экономики, строят свои бизнес-модели на продаже услуг по твердым тарифам или на повременной основе. По­скольку задача поставщиков Internet-услуг — обеспечивать подключение к Internet, они инве­стируют значительные суммы в развитие сети коммуникаций и оборудование. Желаемый уровень прибыльности достигается не сразу, а при таком увеличении загрузки, которое обес­печивает превышение доходов над уровнем безубыточности. Главная задача компаний — вводить линии связи и привлекать абонентов быстрее, чем конкуренты.

В последнее время в США усилилась конкуренция между провайдерами Internet-услуг, обеспечивающими доступ к Internet индивидуальным пользователям, предприятиям малого бизнеса и крупным корпорациям. Региональные телефонные компании (Bell Atlantic, Bell South, SBC Communications и U.S. West — теперь подразделение Qwest Communications) монополизирова­ли рынок доступа к Internet, предоставляя высокоскоростной доступ в Internet по новым цифро­вым линиям. С телефонными компаниями активно конкурируют провайдеры беспроводной связи и компании кабельного телевидения, предлагающие кабельное подключение к Internet. AT&T начинает реализацию трехуровневого проекта по выходу на рынок услуг доступа в Internet. Первый уровень — развитие беспроводной связи, в частности, предоставление скидок при подключении к Internet с мобильных телефонов, продажа абонементов на подключение че­рез устройства беспроводной связи, отмена платы за роуминг и за звонки на дальние расстояния с заменой их базовой поминутной ставкой. Второй уровень — получение правительственного разрешения на конкуренцию с региональными телефонными компаниями за предоставление услуг местной телефонной связи по кабельным линиям. Третий уровень — приобретение ком­паний кабельного телевидения (7С7и MediaOne) и подключение к Internet по кабельным лини­ям с помощью кабельных модемов, передающих информацию примерно в 100 раз быстрее, чем стандартные модемы на 56 Кбит/с. Стратегия АТ&Тсостоит в объединении услуг местной и уда­ленной связи, кабельного телевидения и доступа к Internet в один потребительский пакет, пред­лагаемый на условиях абонентной платы. Другие кабельные компании, например Time Warner, также пытаются расширить свою деятельность за счет предоставления доступа к Internet. Вооб­ще, рынок услуг подключения к Internet чрезвычайно привлекателен, потому что обещает высо­кие прибыли: в США ежемесячная абонентная плата за пакет из четырех услуг превышает 100 долл. для индивидуального пользователя, корпоративные клиенты платят в несколько раз выше.

Узнаваемость торговой марки и реклама — важные элементы стратегии провайдеров дос­тупа в Internet, способствующие увеличению доли рынка. Для привлечения потенциальных клиентов небольшая компания Covad из Силиконовой Долины, предлагающая высокоскоро­стной доступ в Internet по линиям DSL, в 2000 году провела рекламную кампанию стоимо­стью 40 млн. долл. на территории США, чтобы прорваться в число лидеров рынка услуг по предоставлению доступа в Internet: на момент начала кампании объем продаж Covad состав­лял лишь 20 млн. долл. в год. Это заставило конкурентов также начать рекламные кампании в течение буквально нескольких недель.

Бизнес-модели и стратегии для производителей компьютерной техники

Как и производители оборудования для инфраструктуры Internet, производители компью­терной техники и комплектующих применяют большей частью традиционные модели бизне­са, реализуя продукцию по ценам, покрывающим издержки и обеспечивающим приемлемую прибыль. В этой отрасли темпы технологического прогресса также очень высоки, поэтому компании для сохранения конкурентоспособности вынуждены инвестировать значительные средства в НИОКР и быстро воспроизводить новые продукты и технологии, которые пред­лагают конкуренты. Успех зависит от способности компаний опережать или по крайней мере не отставать от конкурентов в представлении на рынок моделей следующего поколения. Компания может конкурировать за счет дифференциации и назначить более высокую цену на свою продукцию, если докажет ее техническое превосходство, либо конкурировать по цене, од­новременно добиваясь снижения издержек производства по сравнению с конкурентами. В про­изводстве комплектующих наблюдается усиление стандартизации продукции, отличия между конкурирующими продуктами минимальны. То же самое можно сказать и о компьютерной тех­нике вообще. Отсюда следует вывод, что наиболее надежной будет стратегия, построенная на опережении конкурентов по издержкам; эта стратегия приемлема и в тех случаях, когда по­требители готовы платить больше за дополнительные потребительские свойства и услуги.

Бизнес-модели и стратегии для разработчиков программного обеспечения электронной коммерции

Разработчики ПО для электронной коммерции создают пакеты программ для всех видов коммерческих операций в Internet. Их модель бизнеса заключается в инвестировании ресур­сов (главным образом, труда программистов) в разработку и совершенствование специализи­рованных программ с последующим продвижением и продажей корпоративным клиентам (электронным торговцам, провайдерам Internet-услуг, контент-провайдерам и пр.) по цене, покрывающей издержки и обеспечивающей достаточный уровень прибыли. Поскольку ос­новные затраты компаний — разработчиков ПО приходятся на период, предшествующий созданию программ, и большая их часть связана с необоротными активами, прибыльность этой деятельности прямо зависит от объема — если доходы от продаж не превышают уровня безубыточности, то значительная часть выручки идет на покрытие постоянных затрат. Чтобы противостоять снижению объема выручки, происходящему по мере насыщения рынка, раз­работчики модернизируют программы и создают новые.

Некоторые разработчики ПО для электронной коммерции модифицировали свою модель бизнеса: вместо реализации программ по твердой цене за копию они переходят на назначение небольшой платы за каждую операцию, совершаемую с помощью этих программ. Такой подход к ценообразованию обеспечивает им постоянный приток выручки. Модель взимания поопера­ционной оплаты особенно привлекательна при наличии миллионов однотипных операций и ог­раниченном количестве Web-сайтов, на которых установлены программы. Размер поопераци­онной оплаты зависит от уровня конкуренции; он возрастает, если нельзя получить аналогичное программное обеспечение у конкурирующей компании и если программный продукт данной компании технически совершеннее. Клиенты не возражают против введения пооперационной оплаты, поскольку это избавляет их от необходимости делать крупные капиталовложения в приобретение программ, а оплата проводится лишь за фактически проведенные операции.

Inktomi лидирует на рынке поисковых технологий и поставляет программы поиска по базам данных, программы для сравнения условий приобретения товаров и программы для быстрой загрузки Web-страниц. Inktomi поставляет свои программные продукты компаниям и Web-порталам и взимает плату примерно в 0,5 цента за каждую обнаруженную Web-страницу.

В последнее время разработчики ПО убеждают потенциальных клиентов заключать дого­воры на аренду программных продуктов. Они предлагают следующую схему: клиент заходит на сайт, где размещена нужная программа, регистрируется и вносит небольшую абонентную плату; при этом он избавляется от необходимости покупать программу, инсталлировать ее на свой компьютер и запускать с жесткого диска. Аренда программного обеспечения удобна для корпоративных клиентов, поскольку позволяет им отказаться от разработки информацион­ной технологии силами независимых подрядчиков и выплаты провайдерам этих технологий фиксированной платы за ее использование и техническую поддержку. Небольшим компани­ям аренда нередко обходится дешевле, чем создание собственных ИТ-подразделений, на со­держание которых ушел бы весь бюджет организации. Аренда ПО может заинтересовать и индивидуальных пользователей, особенно желающих протестировать новый программный продукт или использующих определенные приложения от случая к случаю; введение едино­временной оплаты может быть выгодно для игровых и образовательных сайтов для детей. Уп­латив около 3 долл., пользователи могут войти на сайт PlayNow компании Arepa.com и запус­кать любые игровые программы сколь угодно часто в течение 48 часов.

MP3.com потряс основы музыкальной индустрии своим программным обеспечением, по­зволяющим пользователям конвертировать музыку в цифровой формат, загрузить на свой компьютер и при желании скопировать на компакт-диск. Бизнес-модель компании предпо­лагает заключение контрактов с артистами на запись песен и альбомов с последующей про­дажей оцифрованных песен через Internet за 0,99 долл., а альбомов — за 8 долл. Записи начи­нающих музыкантов MP3.com распространяет бесплатно. Применяемая компанией техноло­гия может привести к значительному сокращению долей рынка пяти крупнейших студий звукозаписи (поставляющих около 80\% записей музыки на радио и в магазины), а также к ко­ренному пересмотру стратегий производства и распространения музыкальных записей.

, Бизнес-модели и стратегии для электронных розничных торговцев

Существует две основные группы электронных торговцев; первая реализует товары в ос­новном корпоративным клиентам (эта группа носит также название В2В), а вторая группа — конечным потребителям (В2С). Эти категории Internet-компаний используют специфиче­ские стратегии. Простейшая и наиболее революционная стратегия заключается в продаже то­варов по себестоимости и получении прибыли за счет размещения рекламы других торговцев, заинтересованных в привлечении посетителей сайтов электронных торговцев. Buy.com, на­пример, продает широкий ассортимент товаров по очень низким ценам, желая создать широ­кий круг потребителей, и получает прибыль от продажи рекламного пространства на сайте: чем шире аудитория потенциальных посетителей сайта, тем выше плата за рекламу. Некото­рые электронные торговцы продают товары по себестоимости и даже ниже, но при этом со­бирают информацию о покупателях, которую потом продают другим компаниям. Электрон­ные торговцы автомобилями получают прибыль не только от размещения рекламы, но и в ви­де комиссионных от дилеров, к которым они направляют покупателей, а также от продажи сопутствующих товаров, например, автомобильной страховки и аксессуаров для автомашин.

Другие торговцы применяют традиционную модель бизнеса: закупают товары у производи­телей или дистрибьюторов, рекламируют их на своем Web-сайте, принимают заказы через Inter­net и выполняют, используя запас товаров на своих складах. От стандартной модели эта отлича­ется лишь тем, что в качестве торговой точки используется Internet, а не традиционные пред­приятия   розничной   торговли.   Существует   также   группа   электронных торговцев, поддерживающих Web-сайты только для рекламы и поиска потребителей. Исполнение получен­ных заказов они передают производителям на контрактной основе, а функции упаковки и пере­сылки товаров — оптовым и розничным торговцам традиционного типа. Участие Buy.com сводится к содержанию электронного магазина с ассортиментом товаров свыше 30 тыс. наименований.

Шире других распространена модель электронной торговли, представляющая собой лю­бую комбинацию перечисленных ниже элементов.

Массированные инвестиции в рекламу для популяризации своей торговой марки и повышения посещаемости сайта; борьба за укрепление приверженности покупателей. Яркие реклам­ные кампании в прессе, телевидении, на радио и баннерная реклама широко использу­ются для привлечения внимания к новым сайтам розничных электронных торговцев. Многие компании вложили в рекламу суммы, превышающие их текущую выручку, рас­считывая на то, что временные убытки компенсируются за счет увеличения посещаемо­сти сайта, создания узнаваемого брэнда и высокой приверженности покупателей.

Расширение ассортимента товаров в электронном магазине для увеличения посещаемо­сти. Расширение ассортимента товаров, поглощение компаний — розничных торгов­цев сопутствующими товарами, создание стратегических союзов и совместная марке­тинговая деятельность с компаниями, также заинтересованными в развитии элек­тронной коммерции, помогают привлечь посетителей и повысить посещаемость сайта. Amazon.com расширила ассортимент предлагаемых товаров, добавив к книгам музы­кальные записи, электронику, игрушки, видеоигры и бытовую технику; в последнее время компания проводит еще и электронные аукционы. Кроме того, Amazon.com предложила небольшим Internet-компаниям, специализирующимся на продаже ка­кого-либо одного вида товаров, продвигать свою продукцию на сайте компании. В конце 1999 года в ассортимент товаров Amazon.com входило около 18 млн. позиций.

Стратегия первопроходца или быстрого реагирования. Менеджеры Internet-компаний счита­ют, что стратегия первопроходца или быстрого реагирования на действия первопроходщ весьма способствует превращению компании специализирующейся на определенной ка­тегории товаров, в крупнейшего и популярного электронного торговца, следовательно, по­могает ей стать лидером в своем сегменте рынка и успешно отражать атаки конкурентов.

Улучшение оформления Web-сайта. Web-страницы должны быть интересными и легко читаемыми, иметь привлекательный дизайн. Как бы ни расхваливала сайт реклама, но если он не понравился пользователям при первом же посещении, если не вызвал же­лания вернуться, он обречен на недостаток посетителей, следовательно, и выручки.

Постоянное обновление сайта, интересное и увлекательное содержание. Необходимо по­стоянно обновлять не только оформление и функции сайта, но и содержание, привле­кать посетителей аудио- и видеоэффектами, расширять ассортимент товаров, совер­шенствовать условия продажи. Интересное наполнение и удобство навигации по сайту привлекают посетителей и становятся ценным конкурентным ресурсом. Этой цели способствует и создание на сайте сообщества пользователей и покупателей (примером может служить сайт eBay).

В Internet "полочное пространство" не ограничено, покупатели могут совершать много разных покупок в один заход (к этому побуждает посетителей, в частности, Amazon.com). Та­кой подход позволяет продавать больше товаров более широкому кругу покупателей, помога­ет электронному торговцу создать себе имидж семейного магазина и предлагать постоянным посетителям сайта все новые товары. Однако некоторые электронные торговцы, например eToys, предпочитают придерживаться классической сфокусированной стратегии — создают Web-сайт для четко очерченной целевой аудитории, которая интересуется конкретным това­ром или товарной категорией. Компании, проводящие сфокусированную стратегию, пытают­ся привлечь покупателей низкими ценами, оптимальным сочетанием цены и качества, широ­ким выбором товаров, удобным обслуживанием, оригинальностью оформления и другими отличительными признаками. Особое внимание они уделяют тем деталям, которые в первую очередь могут привлечь внимание целевой аудитории; eToys, например, предлагает покупате­лям упаковывать каждый приобретенный товар отдельно и сопровождать его карточкой "кому/от кого"; компания также убрала свое название и логотип с посылочных коробок, что­бы не искушать детей открыть подарок немедленно.

Комбинированные стратегии как альтернатива чисто традиционным и электронным

Многие традиционные розничные компании, опасаясь распространения Internet-торговли, поспешили открыть свои сайты. Toys"R"Us, например, создала Web-сайт для про­тиводействия компании eToys и другим электронным продавцами игрушек. Merrill Lynch и Paine Webber предложили своим покупателям совершать покупки через Internet, чтобы пре­дотвратить переход чувствительных к цене покупателей к электронным компаниям, предла­гающим товары по низким ценам (Charles Schwab, Е* Trade и Waterhouse). Wal-Mart также от­крыла свой Web-сайт. Такой комбинированный подход предоставляет покупателям возмож­ность выбора — покупать товары в традиционных магазинах или через Internet, к тому же это эффективное средство конкурентной борьбы против только электронных компаний, особен­но если перед приобретением товара покупатель хочет рассмотреть его и подержать в руках. Во врезке "Комбинированная стратегия Office Depot" приводятся аргументы в пользу привле­кательности комбинированных стратегий.

Комбинированная стратегия Office Depot

Office Depot — одна из первых компаний розничной торговли, изменивших свои стратегии в соответствии с требованиями новых технологий. В 1996 году компания начала прием за­казов от покупателей по Internet, отказавшись от прежней практики приема индивидуаль­ных заказов по телефону, выписывания счетов и оформления заказа на бумажных бланках. Полученные через Internet заказы выполнялись в течение того же или следующего дня. Internet-бизнес компании Office Depot опирается на ее 750 розничных магазинов, 30 скла­дов, 2000 грузовиков для доставки товаров, запасы на складе стоимостью 1,3 млрд. долл. И подразделение по приему заказов по телефону, которое теперь работает только с круп­ными корпоративными клиентами. Кроме того, компания создала известную торговую марку и может оказывать конкурентное давление на поставщиков, чтобы получать товары со скидкой. Это позволяет ей вести ценовую конкуренцию с электронными торговцами, пытающимися привлечь дополнительных покупателей низкими ценами. Выход Office Depot на рынок электронной коммерции не потребовал дополнительных инвестиций, поскольку свелся к созданию Web-сайта, где покупатели могут увидеть предлагаемые товары, прочи­тать о них дополнительную информацию, узнать цену и наличие на складе. Маркетинго­вые расходы составили меньше 10 млн. долл.

Office Depot создала персонализированные Web-страницы для более чем 35 тысяч корпора­тивных клиентов и учреждений образования. Сайты разработаны таким образом, что не позволяют сотрудникам компаний-клиентов при оформлении заказов выходить за рамки своих должностных полномочий: рядовой клерк может разместить заказ общей стоимость в один доллар (например, на бумагу, тонер для картриджа, дискеты или скрепки), а вице-президент компании может заказывать любые товары без ограничения стоимости и коли­чества. Цены на товары электронного магазина не превышают цен в традиционном мага­зине; стратегия компании состоит в привлечении покупателей в электронный магазин удобством и дешевизной обслуживания. Покупатели сообщали, что приобретение товаров через Internet сокращает их затраты на оформление заказа и проведение расчетов почти на 80\%, кроме того, доставка заказа не позднее следующего дня позволила им сократить складские запасы. В 1998 году Office Depot приступила в электронным продажам мелким предприятиям и индивидуальным покупателям на OfficeDepot.com.

При торговле через Internet накладные расходы компании на каждые 100 долл. заказа со­ставляют около 1 долл., а при приеме заказов по телефону — 2 долл. Продажа через Web-сайт происходит без участия торгового персонала, поэтому ошибки при указании товаров и количестве заказанных единиц практически исчезли; количество возвратов товара уменьшилось наполовину. Выписывание счетов также проводится в электронном виде. В 1999 году продажи Office Depot через Web достигли 300 млн. долл., а прибыль компании — почти 30 млн. долл. Продажи через Internet корпоративным клиентам составили 20\% ото всех электронных продаж. Предполагалось, что к 2000 году этот показатель увеличится до 30\%. Конкурентам Office Depot в Internet-торговле — Officesupplies.com и Atyouroffice.com — не уда­лось получить больше 5\% общего объема продаж офисных принадлежностей через Internet. Лидерами в Internet-торговле офисными принадлежностями стали компании Office Depot, Staples и OfficeMax, т.е. те же компании, которые доминировали и традиционной рознич­ной торговле этими видами товаров.

Источники. "Why Office Depot Loves the Net", Business Week, September 27, 1999, p.EB-66, EB-68; Fortune, November 8, 1999, p. 17.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков услуг электронной коммерции

Internet-экономика создала еще одну новую отрасль — предоставление услуг компаниям, занимающимся электронной коммерцией. Например, оптимизация управления складскими запасами и доставкой товара — одна из наиболее серьезных проблем электронных розничных торговцев; сегодня многие компании специализируются на предоставлении электронным торговцам складских услуг и услуг по доставке товаров. Bechtel Group инвестировала 1 млрд. долл. в развитие системы управления складскими запасами и доставкой, чтобы обслуживать электронную компанию Webvan Group — торговца бакалейными товарами. Webvan Group соз­дала Web-сайт, где потребители покупают товары и получают их на следующий день; заказ оформляется в течение 30 минут в выбранном пользователем окне. Во врезке "Обслуживание электронных торговцев: компания Fingerhut" рассказывается о том, как компания Fingerhut изменила свой бизнес и приступила к предоставлению электронным розничным торговцам услуг по хранению, упаковке и доставке товаров.

Обслуживание электронных торговцев: компания Fingerhut

Создать коммерческий Web-сайт и виртуальный магазин несложно, проблема в том, как организовать низкозатратную и своевременную доставку товаров покупателям (например, огромное количество новогодних подарков — к 31 декабря). Об этом пришлось задуматься многим традиционным компаниям розничной торговли, открывшим виртуальные магази­ны на своих Web-сайтах. Многие транспортные компании — FedEx, UPS, Airborne Express, новички на рынке iShip и Tandata — предложили услуги транспортировки, другие — услуги по обработке заказов, хранению и упаковке товаров.

Fingerhut занималась торговлей по каталогам, а затем вышла на рынок предоставления складских и транспортных услуг электронным розничным торговцам. В начале 1999 года Fingerhut в ожидании всплеска объема продаж из-за роста популярности коммерческих те­леканалов построила новый оптовый торговый центр в Теннесси. Однако ожидаемый объ­ем продаж после телевизионной рекламы оказался недостаточным, и мощности центра в значительной мере не используются. Тогда Fingerhut предложила свои услуги электрон­ным торговым компаниям. Управляющий центром обратил внимание на то, что работа клерков, комплектующих заказы на складе, стала бы продуктивнее, если бы им не прихо­дилось ходить по всему складу, комплектуя каждый заказ отдельно. Была разработана спе­циальная компьютерная программа, позволяющая группировать заказы покупателей по товарам, чтобы служащие могли формировать сразу несколько заказов. Было установлено оборудование для сортировки отобранных товаров по отдельным заказам. С тех пор Fingerhut улучшила свою систему хранения и упаковки. Заказы поступают по факсу, телефону и через Internet, центральный компьютер в головном офисе в Миннесоте сортирует заказы по включенным в них товарам и передает эту информацию на склад. Товары отбира­ются в количестве, указанном компьютером, затем программа, исходя из набора заказанных товаров, определяет минимально возможный размер коробки для упаковки (уменьшение незаполненного пространства в коробках, а следовательно, их объема, позволяет транспорти­ровать за один рейс больше заказов). Упаковщики складывают заказанные товары в коробки, прикрепляют отпечатанные ярлычки и ставят коробки на конвейер, после чего конвейер пе­ремещает их на отгрузочную площадку для погрузки в грузовики. Специальный прибор ска­нирует все коробки на конвейере, проверяя соответствие веса коробки указанным на ее яр­лычке товарам; в случае выявления несоответствия коробка автоматически перемещается на контрольный пункт, где служащие проверяют, какие товары лишние или, наоборот, отсутст­вуют. Fingerhut содержит парк грузовиков для доставки заказов к ближайшему почтовому от­делению, получая тем самым экономию на почтовых расходах.

Конкурентные способности и продуманная стратегия компании произвели впечатление на Federated Department Stores, которая приобрела компанию в 1997 году за 1,7 млрд. долл. Fingerhut стала заниматься доставкой электронных заказов для всех сетей розничных магази­нов Federated Department Stores, в том числе Масу, Bloomingdale, Rich и некоторых других. К 2000 году Fingerhut уже выполняла доставку электронных заказов для более чем 10 роз­ничных торговых компаний, не входивших в систему Federated Department Stores, в том чис­ле eToys, Pier 1, Levi Strauss и Wal-Mart, а кроме того, продолжала свою первоначальную деятельность— торговлю по каталогам и выполняла электронные заказы нескольких Internet-компаний, пакеты акций которых находились в ее собственности. Компания вла­дела складами общей площадью почти 3 кв. км. В конце 1999 года исполнительный дирек­тор Fingerhut констатировал, что "сегодня наш бизнес — Internet. Через два года мы войдем в пятерку крупнейших розничных торговых компаний в США".

Источники. Wall Street Journal, September 3, 1999, p. Bl, B3; Fortune, November 8,1999, p. 117.

Поскольку Internet позволяет компаниям устанавливать прямые связи с потенциальными поставщиками, многие компании охотно пользуются сетью для сопоставления различных коммерческих предложений от разных поставщиков. Программа — электронный посредник (называемый также информационным агентом) помогает продавцу и покупателю найти друг друга через Internet. Altra Energy Technologies предлагает покупателям природного газа про­граммные средства для обсуждения условий поставок с продавцами в Internet, поскольку это гораздо удобнее, чем факс или телефон7. На электронной торговой площадке Altra покупатели могут анонимно обращаться к тысячам продавцов, сравнивать цены и при этом избегать кон­курентного давления со стороны продавцов за счет осведомленности последних о срочности приобретения товара для покупателя.

'BusinessWeek, October4, 1999, p. 98.

Сайт компании Altra стал основным местом заключения сделок по продаже сжиженного газа с объемом продаж около 12 млрд. долл., что составляет примерно 40\% всего рынка. Altra получает прибыль за счет небольших комиссионных с каждой сделки. Так что удобство и эф­фективность торговли природным газом через Internet очевидны.

Priceline.com создала электронный рынок для продавцов и покупателей авиабилетов, ав­томашин, недвижимости, гостиничных услуг и пр. Покупатели авиабилетов размещают на сайте Priceline.com "заказ билетов с гарантией выкупа" (обычно покупатели заказывают са­мые дешевые билеты, которые наверняка смогут выкупить). Priceline.com проводит поиск подходящих билетов из числа непроданных и предлагаемых со скидками — информацию отаких билетах предоставляют авиакомпании, участвующие в проекте. Найдя подходящий вариант, Priceline.com покупает билеты и перепродает заказчику.

Springstreet, компания из Сан-Франциско, предоставляет информацию о более чем 6 млн. помещений и трейлеров, сдаваемых в аренду на территории США, об их меблировке и усло­виях оплаты. Компания получает прибыль за счет продажи рекламного пространства на сайте и назначения комиссионных на сделки, совершаемые на ее сайте. У Springstreet больше 35 партнеров, в том числе компании, сдающие в аренду грузовики, компании страхования авто­транспорта и компании, обрабатывающие платежи по кредитным карточкам.

Visa, American Express и MasterCard предоставляют электронным компаниям услуги по об­работке платежей по кредитным карточкам. Internet — огромное поле деятельности для таких компаний, поскольку кредитные карточки — самый распространенный способ оплаты при покупке товаров через Internet на рынке В2С. Exodus Communications, Dell Computer и Micron Technology предлагают услуги хостинга корпоративным клиентам. Компания Dow-Fones (владелец Wall Street Journal), издательство McGraw-Hill (основатель Business Week и Standard & Poors), агентства Quote.com, Briefing.com, Bloomberg, The Motley Fool и многие другие поставляют деловые и финансовые новости и информацию электронным брокерским фирмам, America Online, Microsoft Network (MSN) и Web-порталам. Некоторые информационные компании взимают оплату за свои услуги, однако большинство предоставляет их бесплатно, рассчиты­вая на то, что взамен они получат мощную торговую марку, устойчивую положительную ре­путацию и дополнительных подписчиков для печатных версий своих электронных изданий. Greenfield Online, электронная компания маркетинговых исследований, собирает данные о по­требительских предпочтениях миллионов пользователей Internet во всем мире; с помощью своей базы данных компания выполняет для клиентов обзоры существующих и потенциаль­ных потребителей разных товаров, помогает определить лучшие виды рекламного контакта с аудиторией, дает рекомендации по усовершенствованию сайтов. Конкурентное преимуще­ство Greenfield основано на относительной дешевизне ее услуг по сравнению с услугами тра­диционных конкурентов, собирающих данные с пом