Название: Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - Томпсон А.А. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 771 |
Глава 9Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
... приобретать или не приобретать: вот в чем вопрос. — Роберт Дж. Терри Стратегия — это поиск плана действий по развитию и закреплению конкурентных преимуществ компании. — Брюс Д. Хендерсон Слаженная работа головного предприятия и филиалов приносит прибыль, а разнобой в действиях несет разрушение. — Эндрю Кемпбелл, Майкл Гулд, Маркус Александер
В этой главе мы подробно рассмотрим стратегии однопрофильных и диверсифицированных компаний. В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании. Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, врамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации — в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений. 4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий. Решение этих задач требует сосредоточенности и времени, поэтому менеджмент корпоративного уровня не должен заниматься разработкой и реализацией стратегий подразделений, а переложить эти обязанности на ответственных за разработку бизнес-стратегий. В этой главе речь пойдет о возможных путях диверсификации, об использовании диверсификации для повышения конкурентоспособности всех подразделений компании, о методах повышения эффективности диверсифицированной компании. В главе 10 мы расскажем об оценке стратегической привлекательности бизнес-портфеля диверсифицированной компании.
ВРЕМЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.
Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе ее проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на новые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного конкурентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10\% общих доходов и прибыли компании) и значительной (до 50\%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации. Поспешная диверсификация — ошибочное решение Многие однопрофильные компании успешно работают в течение многих десятилетий, не прибегая для удержания темпов роста к диверсификации, например McDonald's, Southwest Airlines, Coca-Cola, Domino's Pizza, Apple Computer, Wal-Mart, Federal Express, Timex, Campbell Soup, Anheuser-Bush, Xerox, Gerber, Ford Motor и некоммерческие узкоспециализированные организации — Красный Крест, Армия Спасения, Американское общество гражданских прав и свобод. Компания Coca-Cola, не видя перспектив в зрелой отрасли безалкогольных напитков в США, в свое время предприняла ряд попыток диверсификации в другие отрасли (виноделие и индустрия развлечений), однако отказалась от них в пользу освоения зарубежных рынков (в первую очередь Китая, Индии и других стран Азии), которые, по мнению руководства компании, и обеспечат требуемое увеличение объемов продаж и прибыли. Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества.
Сосредоточение деятельности на одном направлении (при минимальной диверсификации) имеет свои преимущества. В этом случае гораздо проще сформулировать миссию и стратегическое видение. Весь потенциал компании концентрируется на одном виде бизнеса. Нет риска, что усилий менеджмента и организационных ресурсов не хватит на все направления деятельности. Организационные возможности направляются на освоение новых географических рынков и улучшение ключевой деятельности. Увеличивается вероятность появления ключевых компетенций и конкурентно значимого опыта. У компании хватает сил и средств на реализацию стратегии и укрепление конкурентной позиции, на быструю адаптацию к изменениям в отрасли, потребительских привычках и предпочтениях. Концентрация усилий менеджмента на одном виде деятельности способствует совершенствованию технологии производства, более полному удовлетворению нужд потребителей за счет предложения новых товаров или новых свойств прежних товаров, способствует повышению эффективности и появлению новых возможностей дифференциации в цепочке ценности. Управленческий состав всех уровней, и особенно топ-менеджеры, хорошо знают основную деятельность компании и составляющие ее производственные процессы. Работники однопрофильных компаний, поднимаясь по служебной лестнице до самых высоких должностей, не забывают опыт производственной деятельности. (В широко диверсифицированных компаниях высшие руководители редко имеют возможность близко изучить больше одного или двух направлений.) Чем успешнее развивается однопрофильная компания, тем больше шансов, что накопленный ею опыт, уникальные компетенции и хорошая репутация помогут ей занять прочное положение на рынке и стать лидером отрасли. Однопрофильная компания обладает значительными организационными, управленческими и стратегическими преимуществами.
Опасности концентрации на одном направлении Однопрофильное предприятие, фигурально выражаясь, рискует сложить все яйца (преимущества) компании в одну корзину (отрасль). Из-за насыщения рынка, обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений компания рискует утратить перспективу. Нередко изменение нужд потребителей, технологические инновации или новые товары-заменители снижают прибыльность однопрофильной компании и приводят ее к краху. Достаточно припомнить, как подействовало на фотоиндустрию появление цифровых камер, или как компакт-диски поглощают рынок аудиокассет и гибких дисков, или что происходит с высококалорийными пищевыми продуктами после появления обезжиренных продуктов. Когда начинать диверсификацию Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсификации. Вообще диверсификация назрела, если: (1) сужаются возможности развития текущего бизнеса; (2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения; (3) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; (4) диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства; (5) у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации. Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому они избирают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.
ПОВЫШЕНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЯ СОБСТВЕННИКОВ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании. Диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если объединенные в корпорацию подразделения под общим руководством работают лучше, чем по отдельности, как самостоятельные компании.
Три критерия целесообразности диверсификации Чтобы определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет
' Michael Е. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May-June 1987, p. 46-49. к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании. 3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат. На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тщательно обдумать.
ВЫБОР МЕЖДУ РОДСТВЕННЫМИ И НОВЫМИ ОТРАСЛЯМИ Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в родственные или неродственные отрасли (рис. 9.1). Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности. Цель диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком. Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсификации; очень немногие сочетают родственную и неродственную. В следующих двух разделах мы рассмотрим достоинства и недостатки родственной и неродственной диверсификации.
РОДСТВЕННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие (рис. 9.2). Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее2: 1 Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985). p. 318-319, 337-353; Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (New York: Penguin Books, 1983), p. 121-124; Michael E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May—June 1987, p. 53-57. Эмпирическое подтверждение теории о том, что стратегическое соответствие обеспечивает повышение производительности (при условии, что потенциал объединенной компании конкурентно значим и трудновоспроизводим конкурентами) см. в статье Constantinos С. Markides, Peter J. Williamson, "Corporate Diversification and Organization Structure: A Resource-Based View", Academy of Management Journal, April 1996, p. 340—367. обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями; объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства; совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе; налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов (врезка "Стратегия диверсификации Koch Industries").
Диверсификация в родственные предприятия и отрасли • Повышение благосостояния акционеров за счет использования стратегических соответствий Обмен опытом и технологиями Совместное использование ресурсной базы для снижения издержек Совместное использование популярных имен и брэндов Объединение ресурсов для создания новых конкурентных преимуществ и возможностей
Комбинированная диверсификация
Рис. 9.1. Стратегии диверсификации компании Стратегия диверсификации Koch Industries Менеджеры компании Koch Industries, одной из пяти крупнейших частных компаний в Америке, в ходе разработки стратегии анализировали компетенции и возможности компании с точки зрения соответствия ситуации на рынке. Один из руководителей заметил: "Мы думали, что наш бизнес — заправочные станции, однако выяснилось, что наши ключевые компетенции — это сбор, транспортировка, переработка и торговля". Осознав этот факт, компания занялась сжижением газа, а затем и его транспортировкой, переработкой и торговлей. Затем Koch освоила перевозку и торговлю аммиаком. Сделав еще ряд приобретений, компания применила свой опыт в торговле зерном и выращивании крупного рогатого скота, опираясь на те же ключевые компетенции в добыче, перевозке, переработке и торговле). Источник. Tyler Cowen, Jerry Ellig, "Market-Based Management at Koch Industries: Discovery, Dissemination, and Integration of Knowledge", Competitive Intelligence Review, Winter 1995, p. 7.
Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего, она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании. Стратегическое соответствие между родственными компаниями создает конкурентное преимущество за счет обмена ключевыми навыками, технологиями, опытом и управленческими решениями; снижения издержек; совместного использования брэндов; создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей. Стандартные звенья цепочки ценности
Вспомогательные виды деятельности
Звенья цепочки поставок
Технологии д ZZ распространен^
Вспомогательные виды деятельности
Рис. 9.2. Цепочки ценности родственных компаний
Стратегическое соответствие цепочек ценности Стратегические соответствия можно выявить в любом звене цепочки ценности: в НИОКР и технологиях, в цепочке поставок, отношениях с поставщиками, в производстве, продажах и маркетинге, в распространении, в административных функциях3. НИОКР и технологии 'Анализ стратегического значения межфирменной координации и подробное описание ее функционирования см. в статье Jeanne М. Liedlka, "Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage", Academy of Management Executive, May 1996, p. 20—34. Диверсификация, при которой компании совместно используют технологии и технологические ноу-хау, создает ценные конкурентные преимущества: сокращение издержек на НИОКР, ускорение выведения на рынок новых товаров, использование новых технологических достижений одного предприятия для увеличения продаж всех подразделений компании. Новая технология, позволившая использовать одну телефонную линию для городской и междугородней телефонной связи, предоставления кабельного ТВ и доступа к Internet индивидуальным и корпоративным клиентам, побудила компанию АТ& Т заняться кабельным телевидением (через приобретение компаний TCI и MediaOne). Теперь все эти услуги AT&T предлагает своим клиентам в одном пакете. Цепочка поставок Предприятия со стратегическим соответствием цепочек поставок могут повысить свою эффективность за счет обмена опытом в организации снабжения, совместного давления на поставщиков для снижения цен, заключения разного рода союзов с общими партнерами по цепочке и/или совместных закупок больших объемов сырья или комплектующих со скидкой. Стратегическое партнерство Dell Computer с ведущими поставщиками микропроцессоров, материнских плат, дисководов, чипов памяти, мониторов, модемов, жидкокристаллических дисплеев, блоков питания и других компонентов настольных и портативных компьютеров привело к диверсификации компании в производство серверов и рабочих станций — оборудования, в котором используются те же компоненты, поставляемые теми же стратегическими партнерами. Производство Межфирменное стратегическое соответствие в производственных процессах — уникальный источник конкурентного преимущества в ситуациях, когда есть возможность распространения на другие предприятия опыта высококачественного производства и снижения производственных издержек, налаженной системы поставок "точно в срок", подготовки и стимулирования работников. Решив освоить производство цепных пил, компания Emerson Electric передала свою технологию низкозатратного производства недавно приобретенному подразделению Beaird-Poulan, которое в результате превратилось в низкозатратного поставщика цепных пил, кардинально изменив дизайн и производство своей продукции. Соответствие звеньев производственных циклов позволяет отказаться от автономного выполнения производственных операций и консолидировать их, сократив таким образом количество предприятий и общие издержки производства. Производитель снегоходов Bombardier, включив в свои операции производство мотоциклов, наладил их сборку на тех же предприятиях, где производились снегоходы. Распространение Компании с совпадающими каналами распространения достигают значительного снижения издержек за счет использования общей системы распространения и одних и тех же оптовых и розничных дистрибьюторов. Компания Sunbeam после приобретения Mr. Coffee объединила центры распространения своей продукции (мелкой бытовой техники) и кофеварок Mr. Coffee, сократив торговую сеть и соответственно снизив издержки на распространение. Кроме того, благодаря совпадению клиентской базы Sunbeam и Mr. Coffee (сети Wal-Mart и Kmart, универмаги, сети магазинов бытовой техники и электрооборудования, супермаркеты, кафетерии) Sunbeam убедила своих розничных торговцев распространять также и товары Mr. Coffee и хранить их на тех же складах, где хранятся товары Sunbeam. Маркетинг и продажи Диверсификация в отрасли со сходными каналами маркетинга и сбыта также обещает значительные преимущества, например, снижение издержек на оплату труда продавцов, если реализацию товаров обеих компаний возложить на персонал одного торгового отдела. Если продукция разных подразделений распространяется через одну оптово-розничную сеть одним и тем же покупателям, можно поручить одному торговому представителю реализовывать сразу несколько видов продукции: это удобнее, чем направлять к одному покупателю нескольких агентов. Товары родственных компаний можно рекламировать на одном Web-сайте и в совместных проспектах и каталогах. Снижаются издержки на координацию доставки и транспортировки, обработку заказов, выписку счетов, мероприятия совместного продвижения (купоны, бесплатная раздача образцов и пробных товаров, сезонные скидки и пр.). Компания Black & Decker, один из крупнейших производителей инструментов, приобрела компанию General Electric — производителя мелкой бытовой техники (тостеров, утюгов, миксеров, кофеварок) и для продажи и распространения ее продукции использовала собственные транснациональные каналы распространения. Сначала Black & Decker объединила торговый персонал и центры распространения обеих компаний, а затем значительно сократила их. Дополнительные преимущества обеспечивает также использование сходных маркетинговых стратегий компаний; в этом случае происходит обмен опытом торговли, товароведения, рекламы и дифференциации товаров. Ведущий производитель табачных изделий, компания Philip Morris, избрав стратегию родственной диверсификации, приобрела пивоваренную компанию Miller Brewing и двух производителей пищевых продуктов General Foods и Kraft Foods; теперь для продвижения продукции новых подразделений использует свой богатый опыт и широкие возможности, приобретенные за долгие годы работы в табачной отрасли. Разнообразные товары Procter & Gamble (ореховое масло Jif, порошок Tide, печенье Duncan Hines, мыло Ivory, кофе Folger, подсолнечное масло Crisco, зубная паста Crest, бумажные полотенца Charmin, шампунь Head & Shoulders) относятся к разным товарным категориям, у них разные конкуренты, цепочки поставок и требования со стороны потребителей, однако все они реализуются через одну систему распространения, продаются в одних и тех же магазинах розничной торговли одним и тем же покупателям, для их продвижения используются одни и те же рекламные и стимулирующие мероприятия на базе единой маркетинговой стратегии. Третья группа преимуществ связана с маркетинговой деятельностью и возникает при переносе популярного имени марки и репутации компании на новые виды деятельности. Отличная репутация брэнда Black & Decker (инструменты и беспроводные электроприборы, в частности пылесосы Dustbuster) позволила значительно повысить объем продаж за счет переноса брэнда B&D на линию бытовой электротехники компании General Electric. Популярность брэнда Honda в мото- и автомобилестроении обеспечила быстрое признание и высокий уровень доверия потребителей к выпущенным под этой маркой газонокосилкам и позволила компании завоевать долю рынка без затрат на рекламу и раскрутку торговой марки. Репутация брэнда Canon в отрасли фотоаппаратуры обеспечила компании дополнительное конкурентное преимущество, когда было принято решение о диверсификации в производство копировальной техники. Имидж качественной бытовой электроники Panasonic (радиоприемники, телевизоры) был распространен на микроволновые печи, когда компания решила осваивать этот рынок, и обеспечил быструю и низкозатратную диверсификацию. Менеджмент и административная деятельность Зачастую разным видам деятельности требуются сходные управленческие навыки, опыт и ноу-хау, что позволяет переносить их из одной отрасли в другую. Компания Ford за годы работы приобрела значительный опыт кредитно-финансового менеджмента, который с успехом применила в восстановлении разорившихся ссудно-сберегательных учреждений, которые приобрела после финансового кризиса 1989 года. Менеджеры General Electric, занимавшиеся освоением российского рынка, учитывали опыт, полученный их коллегами при работе на других новых рынках. В частности, опыт работы в Китае позволил им предвидеть, что российское правительство откроет свой рынок GE при условии, что компания будет строить производственные мощности на территории России (а не заниматься экспортом своей продукции или организацией лицензирования) и способствовать развитию экономики страны. Аналогичным образом, из опыта работы в Китае и других странах менеджеры GE знали, на что можно рассчитывать в России и какие решения принимать. В результате менеджмент был готов нести убытки в первые несколько лет работы на российском рынке, зная, что если GEудержится на этом рынке и будет содействовать экономическому развитию страны, то получит возможность работать прибыльно4. 4 "Beyond Knowledge Management: How Companies Mobilize Experience", The Financial Times, February 8, 1999, p. 5. Кроме того, предприятия разных отраслей могут иногда пользоваться одним и тем же административным ресурсом. Например, если поставщик электроэнергии начинает заниматься поставкой газа, воды, кабельного телевидения, продажей и ремонтом бытовых приборов, производством охранных систем, то в новых отраслях он может использовать свои базы данных и центры обслуживания клиентов, свои представительства, систему выписки счетов и инфраструктуру предоставления услуг. На врезке "Примеры родственной диверсификации" представлены бизнес-портфели четырех компаний, избравших диверсификацию в родственные отрасли.
JHEhJ Примеры родственной диверсификации Найдите стратегические соответствия и совпадения звеньев цепочки ценности между разными направлениями в рамках одной компании. Gillette Лезвия и бритвы Туалетные принадлежности (Right Guard, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, White Rain) Зубные щетки Oral-B Письменные и канцелярские принадлежности (ручки Paper Mate, Parker, Waterman, корректирующая жидкость Liquid Paper) Бритвенные станки Braun, кофеварки, будильники, миксеры, фены, электрические зубные щетки • Батарейки Duracell Рестораны Garden Сеть ресторанов Olive Garden (итальянская кухня) Сеть ресторанов Red Lobster (блюда из морепродуктов) Сеть ресторанов Bahama Breeze (карибская кухня) Johnson & Johnson Товары для детей (присыпка, шампуни, кремы, лосьоны) Band-Aid и прочие средства первой помощи Товары для женщин и гигиенические средства (Stayfree, Carefree, Sure & Natural) Средства для ухода за кожей Neutrogena и Aveeno Лекарства, отпускаемые без рецепта (Tylenol, Motrin, Pepcid AC, Mylanta, Monistat) Лекарства, отпускаемые по рецептам Протезы и прочее медицинское оборудование Контактные линзы Accuvue PepsiCo, Inc. Безалкогольные напитки (Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi ONE, Mountain Dew, Mug, Slice, Storm) Фруктовые соки (Tropicana и Dole) New Age и другие напитки (вода в бутылках Aquafina, готовый к употреблению чай Lipton, готовый к употреблению кофе Starbucks, изотонические напитки All Sport) Снеки (Fritos, Lays, Rufflers, Doritos, Tostitos, Santitas, Smart Food, сухие соленые крендельки Rold Gold, Cheetos, печенье Grandma's, чипсы Sun Chips; Cracker Jack, крекеры) Источник. Годовые отчеты корпораций. Стратегическое соответствие, эффект межфирменной кооперации и конкурентное преимущество Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или несколько звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий (например, на большом заводе удельные издержки производства ниже, чем на маленьком, издержки крупного торгового центра ниже, чем у маленького магазина, стоимость единицы товара при крупнооптовых закупках тоже ниже, чем при закупке мелкими партиями). Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек производства за счет консолидации двух или нескольких предприятий в рамках одной корпорации; условием консолидации служит стратегическое соответствие одного или нескольких звеньев цепочек ценности этих предприятий.
Эффект кооперации — одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществлять централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских сетей, брэндов и административного ресурса — любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Родственная диверсификация именно потому так привлекательна, что позволяет превратить элементы стратегического соответствия цепочек ценности в конкурентное преимущество. Чем теснее "родство" подразделений многоотраслевой корпорации, тем шире возможности обмена технологиями и/или объединения звеньев цепочек ценности для снижения издержек и/или создания новых ресурсов и возможностей; другими словами, тем выше вероятность достижения конкурентного преимущества. Родственная диверсификация позволяет превратить элементы стратегического соответствия в конкурентное преимущество.
Более того, диверсифицированная компания при наличии межфирменных стратегических соответствий и совпадения звеньев цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли, чем дали бы те же подразделения, работая по отдельности. Таким образом, диверсифицированная компания выходит на качественно новый уровень конкурентных преимуществ. И чем значительнее преимущество от использования стратегических соответствий, чем больше шансов реализовать формулу 1 + 1=3, тем выше прибыль акционеров. Конкурентные преимущества на основе стратегических соответствий повышают общую эффективность компании; при таком условии родственная диверсификация обеспечивает результат 1+1=3 и гарантирует повышение стоимости акций компании. Использование преимуществ стратегического соответствия Диверсифицироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще суметь воспользоваться всеми преимуществами взаимосовпадения цепочек ценности'. Для этого совпадающие звенья цепочек следует объединить в одно функциональное подразделение — только при этом условии можно добиться снижения издержек. Однако слияние функций также подразумевает издержки на реорганизацию, поэтому менеджменту следует подумать, обеспечивает ли централизация такие преимущества, ради которых стоит жертвовать автономией предприятий. Аналогичным образом, если стратегическое соответствие наблюдается в навыках либо технологиях, менеджеры должны найти эффективный способ обмена этими навыками и технологиями, позволяющий избежать перевода опытных специалистов на другие предприятия, поскольку такая практика может лишить производства их важнейшего кадрового потенциала. Чем сильнее диверсифицированная компания зависит от опыта и технологий, тем больше в ней должно быть талантливых и инициативных специалистов, не только обеспечивающих передачу опыта и знаний в новые подразделения, но и создающих конкурентное преимущество компании самим фактом своего существования. Реализация межфирменного стратегического соответствия дает компании еще одно преимущество: она получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конкуренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и стратегические ресурсы6. Известно, что одни многоотраслевые компании работают лучше, чем другие, и причина этого в том, что первые эффективнее используют взаимосвязи между своими подразделениями; поэтому они быстрее создают новые ключевые компетенции и конкурентные возможности. Учитывая быстрое изменение сегодняшних рынков, способность быстро наращивать ресурсную базу чрезвычайно важна для диверсифицированной компании с точки зрения получения стабильно высокой прибыли в долгосрочной перспективе. Устойчивое конкурентное преимущество получает компания, которая перераспределяет свои стратегические активы быстрее и экономически эффективнее, чем конкуренты.
СТРАТЕГИЯ НЕРОДСТВЕННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегическими соответствиям (рис. 9.3). Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным основанием для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям. 1Об эффективном использовании преимуществ стратегического соответствия см. в работе Kathleen М. Eisenhardt, D. Charles Galunic, "Coevolving: At Last, a Way to Make Synergies Work", Harvard Business Review, January-February, 2000, p. 91-101. 6 Constantinos C. Markides, Peter J. Williamson, "Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance", Strategic Management Journal, Summer 1994, p. 149—165. Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций. Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства. Основные звенья цепочки ценности Вспомогательные виды деятельности 3
Звенья цепочки поставок
Технологии
Производство I ' Продажа и Распространение} маркетинг И 1 /I і
потребителей -ш Отсутствие конкурентно значимого соответствия между звеньями цепочек ценности компаний А и В Звенья цепочки поставок Технологии Производство Распространение ^fSSy чвгтшв_швш^В ' и — ■ шимми» І~тнтттштшштшшяттяттіШ Рис. 9.3. Цепочки ценности неродственных компаний Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста. Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя. Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства. Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике. Стратегия неродственной диверсификации предполагает вложение капитала в любые финансово привлекательные отрасли или предприятия; наличие стратегического соответствия не играет определяющего значения. Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний. Предприятия с заниженной оценочной стоимостью. Их можно дешево купить, а потом дорого продать. Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании (если они обещают долгосрочную прибыльность), либо выгодно продать. Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификация поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.
Вспомогательные виды деятельности Во врезке "Компании, избравшие путь неродственной диверсификации" приводится несколько соответствующих примеров. (Такие компании иногда называют промышленными конгломератами, поскольку их направления деятельности не связаны производственной кооперацией.)
ЯИИиЯн Компании, избравшие путь неродственной диверсификации Компания с ограниченной ответственностью Diageo Сеть ресторанов быстрого питания Burger King Guinness, ведущий производитель пива и стаута (крепкий портер. — Прим. перев.) Мороженое и замороженные продукты Haagen-Dazs Мука и ингредиенты для выпечки Pillsbury и Martha White Продукты мексиканской кухни Old El Paso Супы Progresso Пицца Totino's Макаронные изделия Frescarina Печеные бобы В&М Консервированные и замороженные овощи Green Giant, Giant Vert, Gigante Крепкие алкогольные напитки и вина— Smirnoff, Popov; Johnny Walker, Gordon's, Tanqueray, George Dickel, J&B, Moet, Henessey, Gilbery's, Bailey's, Cinzano, Jose Cuervo, Beaulieu Vineyards; вина Glen Ellen, Rutherford Estates, Dom Perignon и около 50 марок прочих ликеров, вин и бренди Корпорация United Technologies, Inc. Авиадвигатели Pratt & Whitney Устройства для обогрева и кондиционирования Лифты Otis Вертолеты Sikorsky Аэрокосмические подсистемы и компоненты Hamilton Substrand Компания Walt Disney Тематические парки Экскурсии в Диснейленды Курорты Кино- и мультфильмы (для детей и взрослых) Видеофильмы Телевизионное вещание (каналы ABC, Disney Channel, Toon Disney, Classic Sports Network, ESPN, E!, Lifetime, сети A&E) Радиовещание (Disney Radio) Театральные постановки Студии звукозаписи Продажа предметов, связанных с известными кино- и мультфильмами Финансирование команды НХЛ Anaheim Mighty Ducks Доля в 25\% в команде Anaheim Angels (высшая бейсбольная лига) Издание книг и журналов Производство интерактивного программного обеспечения и разработка Web-сайтов Сеть розничных магазинов Disney Store Cooper Industries Гаечные ключи, плоскогубцы, клещи, отвертки Напильники и пилы Nicholson Подковы и кузнечные инструменты Diamond Измерительные инструменты Lufkin Электрические инструменты Gardner-Denver Материалы для электромонтажа Осветительные приборы, плавкие и другие предохранители Электрические устройства (трансформаторы, реле, конденсаторы, выключатели) Системы аварийного освещения, противопожарные и охранные системы Корпорация Textron, Inc. Вертолеты Bell Самолеты Cessna Мини-автобусы для полей для гольфа E-Z-Go Комплектующие к автомобилям Textron Automotive (приборные панели, пластиковые резервуары для топлива, пластиковые элементы внутренней и внешней отделки) Замки и запорные системы Textron (глобальный лидер отрасли) Жидкостные и топливные системы Финансовые услуги Textron Оборудование для ухода за травяным покрытием стадионов Jacobsen Оборудование для ухода за травяным покрытием стадионов и ремонтная техника Ransomes
Инструменты и тестеры для электро- и кабельных сетей American Standard Печи Trane и American Standard, тепловые насосы, кондиционеры Сантехническое оборудование (унитазы, водопроводные краны, джакузи и душевые кабины марок American Standard, Ideal Standard, Standard, Porcher) Комплектующие для автомобилей (тормозные системы и системы управления для легковых и грузовых автомобилей) Медицинское оборудование (системы контроля и диагностики заболеваний DiaSorin) Группа VEBA Компания со штаб-квартирой в Германии, годовой доход — 43 млрд. долл., 46-е место : в рейтинге 500 журнала Fortune. PreussenElektra — второй по величине поставщик электричества в Германии Degussa-Huls — одна из крупнейших специализированных химических компаний, производящая присадки, пероксид водорода, технический углерод, кремниевую кислоту, фенол VEBA Oel — добыча сырой нефти, нефтепереработка, производство нефтехимических продуктов МЕМС Electronic Materials (штаб-квартира в штате Миссури) — производство кремниевых пластин в странах Азии, Европы и США VEBA Telecom — провайдер беспроводной связи индивидуальным и корпоративным клиентам, а также посредникам в Швейцарии и Франции Viterra — лидер на рынке недвижимости Германии VEBA Electronics and Stinnes — участие в системах распространения и управления товарно-материальными запасами Источник. Годовые отчеты компаний.
Плюсы и минусы неродственной диверсификации Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации'. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других — в идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров. Проверяя новые отрасли на соответствие критериям целесообразности диверсификации (неродственной), менеджмент обращает внимание на первые два — привлекательность отрасли и затраты на вхождение (третий, дополнительные преимущества, как мы говорили, в данном случае не играет решающей роли). Но даже если избранная отрасль удовлетворяет этим критериям, неродственная диверсификация в любом случае обладает существенными недостатками. Во-первых, чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях. Чем больше у компании подразделений и чем они разнороднее, тем сложнее координировать их деятельность и своевременно выявлять проблемы, адекватно оценивать состояние каждой отрасли и конкурентной ситуации, судить о качестве и перспективности бизнес-стратегий, создаваемых менеджерами соответствующих подразделений. Президент одной корпорации как-то заметил: "Мы должны быть уверены, что управление нашими ключевыми подразделениями гарантирует
7 Приведенная здесь аргументация апеллирует к здравому смыслу, однако ряд исследований показывает, что и с финансовой точки зрения неродственная диверсификация безопаснее родственной. См. статью Michael Lubatkin, Sayan Chatterjee, "Extending Modern Portfolio Tlieory into the Domain of Corporate Diversification: Does It Apply?", Academy of Management Journal, February 1994, p. 109-136. стабильную прибыль в долгосрочной перспективе. Топ-менеджмент не может ограничить свою деятельность изучением сводок. Мы должны точно знать, что происходит в наших центрах прибыли, иначе не сможем даже проверить правильность решений, принимаемых нашими менеджерами по важнейшим вопросам"8. Широкая диверсификация требует от корпоративного менеджмента больших знаний и опыта, чтобы в поисках нового приобретения отличать перспективную компанию от безнадежной, правильно выбирать руководителей подразделений и поддерживать их действительно ценные предложения, знать, что делать в непредвиденной ситуации9. Любая компания может столкнуться со снижением эффективности одного из подразделений, поэтому при оценке риска, связанного с диверсификацией, надо решить, сможет ли материнская компания оказать помощь новому подразделению в условиях финансовой нестабильности. Если заранее ясно, что не сможет, то неродственная диверсификация увеличивает финансовый риск и ставит под угрозу будущую прибыль корпорации10. Один из бывших руководителей одной известной компании сказал: "Ни в коем случае не приобретайте бизнес, которого не знаете". Достаточно одной или двух стратегических ошибок (неверная оценка привлекательности отрасли, возникновение непредвиденных проблем в новом подразделении, излишний оптимизм в оценке финансовых перспектив нерентабельного предприятия), чтобы вызвать значительное сокращение прибыли корпорации и неизбежное падение стоимости акций. Во-вторых, без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Положение ухудшается, если корпоративный менеджмент вмешивается в деятельность подразделений или навязывает им свои решения. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому отдельному предприятию, разве что укрепляет финансовое положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества. Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена технологиями и навыками. В производственном конгломерате от корпоративного менеджмента требуется умение безошибочно выбирать перспективные компании для приобретения и сомнительные — для исключения из бизнес-портфеля, эффективно размещать финансовые ресурсы для создания максимально прибыльного бизнес-потрфеля и обеспечивать надлежащее руководство каждым подразделением. У диверсификации в неродственные отрасли есть два больших недостатка: сложность управления множеством несхожих подразделений и отсутствие конкурентного преимущества, обеспечиваемого межфирменными стратегическими соответствиями. Carter F. Bales, "Strategic Control: The President's Paradox", Business Horizons, August 1977, p. 17. О компаниях, успешно применяющих стратегию диверсификации в неродственные отрасли, см. статью Patricia L. Anslinger, Thomas Е. Copeland, "Growth through Acquisitions: A Fresh Look", Harvard Business Review, January—February 1996, p. 126—135. > Естественно, менеджеры надеются, что трудности не возникнут на начальном этапе, пока они еще не изучили новое направление, а потом они уже справятся с любыми проблемами. Однако с точки зрения финансовой безопасности такой подход весьма опасен: см. статью Michael Lubatkin, Sayan Cliatterjee, "Extending Modem Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversification: Does It Apply?", Academy of Management Journal, February 1994, p. 132-133.
В-третьих, теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно. Подавляющее большинство компаний приблизительно одинаково реагируют на экономические подъемы и спады, и лишь незначительная часть привлекательных для корпорации отраслей характеризуется компенсирующими циклами. Пока нет убедительных подтверждений того, что консолидированные поступления широко диверсифицированных корпораций стабильнее и не так подвержены негативным тенденциям в периоды экономических спадов, как прибыль компаний, диверсифицированных в родственные отрасли. Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-то причинам предпочитают инвестирование в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификация диктуется исключительно соображениями прибыли. При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы, другими словами, количество не связанных между собою компаний, входящих в корпоративный бизнес-портфель. В связи с этим менеджмент должен четко представлять, сколькими подразделениями он сможет эффективно управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй — возможностями эффективного управления". Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками. Неродственная диверсификация и стоимость акций С точки зрения повышения стоимости акций неродственная диверсификация представляет собой исключительно финансовый подход, а родственная — стратегический подход. Стратегический характер родственной диверсификации обусловлен тем, что для увеличения стоимости акций и снижения издержек используются различные преимущества стратегических соответствий. Как уже говорилось, цель родственной диверсификации — преобразование межфирменных стратегических соответствий в качественно новое конкурентное преимущество, недоступное каждому из предприятий в условиях независимого функционирования. Это дополнительное конкурентное преимущество значительно повышает стоимость акций корпорации. Диверсификация есть инструмент повышения стоимости акций, причем неродственная диверсификация — это финансовый инструмент, а родственная — стратегический.
Неродственная диверсификация базируется на выгодном размещении корпоративных финансовых ресурсов и умелом использовании финансово привлекательных возможностей. Поскольку неродственная диверсификация не предполагает наличия у предприятий каких-либо элементов стратегического соответствия, менеджеры не могут рассчитывать на повышение стоимости акций за счет синергетического эффекта от объединения прежде самостоятельных компаний. Следовательно, для того чтобы неродственная диверсификация привела к повышению стоимости акций (т.е. обеспечила прибыль выше, чем акционеры получили бы, просто приобретая акции разных предприятий), корпоративный менеджмент должен продемонстрировать высочайший профессионализм в создании и управлении бизнес-портфелем. Для этого требуется следующее. Безошибочно выбирать направления диверсификации, т.е. компании, которые смогут обеспечить стабильно высокие показатели окупаемости инвестиций (другими словами, соответствующие критерию привлекательности отрасли). Добиваться выгодных цен на эти компании (критерий затрат на вхождение в отрасль). Своевременно и выгодно продавать приобретенные подразделения в тот момент, когда их рыночная стоимость наиболее высока (для этого нужно уловить момент, когда в деятельности благополучного на первый взгляд подразделения намечается тенденция долгосрочного спада прибыли).
" Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 692-693. Вовремя переносить финансовые ресурсы из отраслей с ухудшающимися перспективами прибыльности в отрасли с быстрыми темпами роста и хорошей окупае |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения