Название: Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - Томпсон А.А.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 771


Глава 1

 

Процесс стратегического менеджмента

Чеширский Мурлыка, — начала она (Алиса), — скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти ?

Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.

—        Льюис Кэрролл

 

Организация без стратегии подобна кораблю без руля.

— Джоэл Росс и Майкл Ками

Стратегический менеджмент — это не ... набор инструкций. Это аналити­ческое мышление и эффективное использование ресурсов.

—        Питер Друкер

Эпоха Internet требует скорости Internet и понимания быстротечности вр е-мени. Вот что должно вас вдохновлять.

— Карли Фьорина, глава компании Hewlett-Packard

 

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, кото­рый должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение гло­бальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направле­ния, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекае­мых ресурсов и моделей бизнеса.Другими словами, стратегия означает выбор компанией пу­ти развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

 

Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, на­правленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

 

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса {бизнес-модели) — этим тер­мином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально мо­дель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы—издержки—прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эф­фективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ве­дения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конку­рентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Дли­тельный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль гово­рят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстри­ровать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизне­способность компаний и перспективность их стратегий. Во врезке "Разные модели бизнеса: Microsoft и Redhat Linux" сравниваются бизнес-модели компаний Microsoft и Redhat Linux — обе занимаются разработкой операционных систем для персональных компьютеров. Какая из двух моделей бизнеса представляется вам более перспективной?

            _         

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компа­нии, т.е. соотношение доходы—издержки—прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

 

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, по­этому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стра­тегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимущест­вах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производитель­ности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны пред­ставлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласо­вать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслужива­ния клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений органи­зации водно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформу­лировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

 

Разные модели бизнеса: Microsoft и Redhat Linux

 

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспе­чивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для пер­сональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы.

Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.

Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по отно­сительно невысокой цене: примерно 75 долл. для производителей и 100 долл. в рознич­ной торговле для индивидуальных пользователей. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.

Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

 

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux— начинающая компания, созданная для продвижения операционной . системы Linux как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсо-і лютно иной стратегии.

Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем за- грузки из Internet (при назначении цены в 79 долл. при покупке компакт-диска, где ко- < пия сопровождается инструкцией по использованию). Redhat Linux распространяет і свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенст- ; вуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Координатор ~ усилий и идейный вдохновитель программистов-добровольцев — тридцатилетний Ли- нус  Торвальдс.   Разработкой  Linux он  занялся  в   1991   году,  еще студентом-старшекурсником Хельсинского университета, это было его хобби; в последующие го- ; ды координировал устранение дефектов. Линус Торвальдс предлагает всем желающим загружать, использовать, тестировать, модифицировать и исправлять Linux, добавлять новые функции и распространять свои версии ОС через Internet. Количество работаю­щих над Linux программистов постоянно увеличивается, причем всеми ими движет ис- ключительно любовь к своему делу и убежденность в необходимости бесплатного рас- ! пространения программного обеспечения (по их мнению, программы должны быть бесплатными, как общение); кроме того, многие программисты недолюбливают Microsoft и стараются любым способом подорвать ее монополию. Другими словами, это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Понятно, что Redhat,

в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта.

Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользовате­лей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонали­зированных версий Linux.

Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддерж­ки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux требуется серь­езная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодах.

 

Чья же модель бизнеса лучше?

Модель бизнеса Microsoft — продажа собственных кодов и бесплатное обслуживание — обеспечивает компании высокую прибыль. Сможет ли Redhat стать прибыльным предпри­ятием с принципиально иной моделью бизнеса — бесплатным программным обеспечени­ем и платной технической поддержкой? Как вы думаете?

Источники. Business Week, February 1, 1999, p. 36; New York Times Magazine; February 21, 1999, p. 34—37; PC World, March 1999, p. 64; Smart Money , October 1999, p. 100.

 

ПРИЗНАКИ ХОРОШЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффек­тивных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необхо­димых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратеги* и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Гениальная страте­гия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает над­лежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Блестящая реа­лизация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это глав­ная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

і Блестящее воплощение прекрасной стратегии — лучший критерий качества управления 1 и самый надежный рецепт успеха компании.

 

Однако и сочетание хорошей стратегии с удачной реализацией не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредви­денных технологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятить соз­данию и внедрению подходящей стратегии. Но ни неудачным стечением обстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильно низкую производительность ком­пании. Задача менеджмента компании — адаптироваться к неожиданным изменениям усло­вий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии — добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных просто­ев и непредвиденных издержек. Поэтому качество менеджмента компании определяется ка­чеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

 

ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управлен­ческих задач.

Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Разработка стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Этот процесс представлен на рис. 1.1. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы на­зываем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходить к следующим гла­вам, рассмотрим эти задачи более подробно.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной кор­ректировки видения, целей, стратегии и реализации.

 

Разработка стратегического видения

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; каки­ми станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности биз­неса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компа­нии. Стратегическое видение, таким образом, — это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

 

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет техно­логии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возмож­ности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

 

Стратегическое видение и миссия

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включа­ют миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки "Примеры формулировки стратегиче­ского видения и миссии".

 

Примеры формулировки стратегического видения И МИССИИ j

і Microsoft Corporation — производство программного обеспечения і

I Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в ка- I і ждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако ! | появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, на-| пример карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году j расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время,

і в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".

і

1 Intel — производство процессоров для ПК

і "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, j триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за | собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по I повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы 1 расширяем возможности ПК и Internet". >'

Otis Elevator — производство лифтов

"Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания".

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

"Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетво­рение клиента".

Trader Joe's — сеть бакалейных магазинов

"Миссия Trader Joe's — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный под­ход, корпоративный дух".

Американский Красный Крест

"Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказы­вать первую помощь".

3COM

"Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к ис­точникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".

Eastman Kodak

"Мы делаем фото".

Сеть отелей Ritz-Carlton

"Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального ком­форта каждому гостю".

"Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку".

"Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей".

Long John Silver's

"Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепро­дуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".

Bristol-Myers Squibb

"Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачествен­ных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли".

Wit Capital (начинающая Internet-компания)

"Наша миссия — стать ведущим инвестиционным Internet-банком, работающим с ценны­ми бумагами частных инвесторов через Internet".

 

Источники. Документы компаний и Web-сайты.

Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержит- | ся общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудито- І рий, видов деятельности и структуры бизнеса. I

штттштжтжттштттттгжттттттшшжттттттшш

 

Значение стратегического видения

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение опре­деляет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, — в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение — неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, проду­манное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи ме­неджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

Постановка целей

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения по­могает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих орга­низаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все ра­ботников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инер­ционности и застоя. Митчелл Лейбовиц, глава The Pep Boys — Manny, Мое & Jack, компании розничной торговли запчастями к автомобилям, говорит: "Если вам нужны посредственные результаты, ставьте перед собой посредственные цели".

 

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

 

В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому под­разделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать ат­мосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизиру­ются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непо­нимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллек­тивное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компа­нии и реализации ее стратегического видения.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финан­совые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится пер­вым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ста­вит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инве­сторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно. Менеджеры должны при­стально следить за стратегическим положением компании — ее конкурентоспособно­стью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.

Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые ре­зультаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уро­вень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость — ЭДС)1, рост ди­видендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость — РДС)2, достаточное по­ступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, на­пример, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уров­ню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стра­тегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долго­срочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и ре­зультаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается послед­ним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.

 

Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повы­шение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финан­совые показатели.

'Экономическая добавленная стоимость (ЭДС, Economic Value Added) — прибыль, превышающая задол­женность компании и ее собственный капитал, определяется как прибыль от основной деятельности за вы­четом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Например, ес­ли прибыль компании составляет 200млн. долл., сумма налога — 75млн. долл., выплата процентов — 25млн. долл., акционерный капитал — 400млн. долл. с выплатой 14\% (таким образом, стоимость собственного ка­питала составляет 60млн. долл.), то ЭДС компании равна 200млн. долл., минус 75млн. долл., минус 25млн. долл., минус 60млн. долл.; т.е. 40млн. долл. Значение ЭДС 40млн. долл. означает, что менеджеры компании добились прибыли, существенно превышающей контрольный показатель в 15\% стоимости собственного ка­питала, необходимый для покрытия обеспеченных акциями инвестиций на общую сумму в 400млн. долл. — вся эта сумма отражает состояние, созданное для акционеров сверх того, что они могли ожидать от инве­стиций с подобным уровнем риска в любой другой фирме. Показатель ЭДС используется для измерения при­были такими компаниями, как Coca-Cola, AT&T и Briggs & Stratton.

2 Рыночная добавленная стоимость (РДС, Market Value Added) определяется как величина, на которую увеличилось общая стоимость компании сверх фактической суммы в долларах, инвестированной в компанию акционерами. РДС равна текущему рыночному курсу акций, умноженному на количество выпущенных акций, минус значение акционерного капитала; данная величина представляет собой сумму, которую менеджмент добавил к акционерному капиталу в процессе работы. Например, если цена акции компании равна 50 долл. и выпущен миллион акций, а акционерный капитал составляет 40млн. долл., то РДС равна 10млн. долл. (рыночная стоимость акций 50млн. долл., минус 40млн. долл. собственного капитала); другими словами, ме­неджмент получип инвестированный акционерный капитал в размере 40млн. долл. и превратил его в 50млн. долл. текущей стоимости компании, создав таким образом дополнительно 10млн. долл. акционерного капи­тала. Если перед компанией стоит задача максимального увеличения акционерного капитаїа, то менедже­рам следует избрать стратегию и долгосрочное направление, направленные на максимизацию рыночной стоимости обычных (непривилегированных) акций компании. В последние годы ЭДС и РДС получили широкое распространение как показатели финансового положения компании.

 

Все сказанное иллюстрирует врезка "Примеры стратегических и финансовых целей".

Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation І (стратегическая цель)

"Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

J Domino's Pizza

I (стратегическая цель)

І "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Pa­ll зумные цены, приемлемая прибыль".

J Ford Motor Company

J (стратегические цели)

s

1 "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых авто-| мобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного вне-| дрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и про-1 изводственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюза-

1 ми, дилерами и поставщиками".

і

I Alcan Aluminum

is

І (стратегические и финансовые цели)

і

і "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and I Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее ак-f тивно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством J Standard and Poor. — Прим. перев.).

I           Bristol-Myers Squibb

J           (стратегическая цель)

j           "Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических

|          товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать по-

1          требителей товарами превосходного качества".

і

І           Atlas Corporation

I           (стратегическая цель)

І           "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не

I           меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

і

|          ЗМ Corporation

I           (финансовые и стратегические цели)

j           "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10\%, прибыльности ак-

I           ционерного капитала — на 20—25\%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже

I           27\%; не меньше 30\% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

 

Разработка стратегии

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества това­pa или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся пред­почтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация.

 

Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения гло­бальных целей организации.

3 См. работы Henry Mintzberg, J.A. Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent", Strategic Management Journal, June 1985, p. 257—272; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 2, 5, 7; C.K. Prahaiad, Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation ", Harvard Business Review, May—June 1990, p. 79-93.

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели — это "место назначения", а стратегия — средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости — реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкурен­ции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации — одной интуиции недоста­точно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность3. Как видно на рис. 1.2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реали­зуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл под­сказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выхо­дить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).

 

Составляющие стратегии компании

Как уже говорилось, стратегия компании — это набор ответов на вопросы как. Эти вопро­сы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — об­служивание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупате­лей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Сущест­вует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.

На рис. 1.3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стра­тегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при на­ступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые эле­менты стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причи­нам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор, пока не настанет момент для их осуществления.

Составляющие стратегии представлены во врезке "Стратегия McDonald's".

 

 

Рис. 1.3. Составляющие стратегии компании

Стратегия McDonald's

В 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания ; за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. рес- ? торанов McDonald's около 80\% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в сред- ; нем на 8\%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20\%.

McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, ' маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, ме­тодики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя луч- ' шей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по 1 качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, без- і укоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация об- , мена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудо­вании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

Стратегия роста

Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в сред­нем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях фран­чайзинга, причем 90\% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США. Занять лидирующее положение на зарубежных рынках.

Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фир­менные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.

Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.

 

Стратегия франчайзинга

Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимате­лям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торго­вой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпо­рациями, партнерами и пассивными инвесторами.)

 

Расположение ресторанов и стратегия строительства

Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70\% решений о посе­щении McDonald's принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме тра­диционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald's в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Ноте Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании та­кова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслужи­вание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.

Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации ' и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования

и строительных материалов через глобальную систему поставок.

Повышать привлекательность ресторанов McDonald's как внутри, так и снаружи, предостав- лять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно.

Стратегия в ассортименте продукции

Предлагать ограниченный набор блюд.

Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд (особенно бутербродов).

Опробовать новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавить блюда для любителей здоровой пищи. {

Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же бы- стро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих I ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. (Это принципиально но- 1 вый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети McDonald's. Блюдо Chicken McNuggets, ; например, тестировалось 7 лет.) !

Организация работы ресторанов

Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений | и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров. I

Продолжить внедрение программы "Сделано для вас", предполагающей установку более совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приго- товления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов. !

Продажи, маркетинг и сбыт

I •        Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потре-

           бительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой

|          информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет при-

           были ресторанов.

I •        Использовать куклу Рональд Макдональд для повышения популярности торговой мар- ;

           ки среди детей, а также приставки Мс в названиях блюд, чтобы обозначить их принад-

           лежность к McDonald's.

I ^

•        Использовать специальные мероприятия для привлечения детей.

Человеческие ресурсы и обучение

( • Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; | обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать !      возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.

•   Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному       обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников. J

і •        Обучить правильному обслуживанию клиентов и организации быстрого питания фран-

|          чайзинговые компании, менеджеров ресторанов и их помощников. (Преподаватели от-

           делений "Университета гамбургеров" в США, штат Иллинойс, Германии, Англии, Ав-

           стралии и Японии ежегодно обучают 5000 студентов на 22 языках.)

I •   Способствовать обмену передовым опытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться |      того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи из любого ресторана : I      McDonald's немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира.

Социальная ответственность и участие в общественной жизни

Активно участвовать в общественной деятельности региона: поддерживать местные | благотворительные учреждения и социальные проекты; способствовать созданию ат- мосферы добрососедства, участвовать в образовательных программах.

Финансировать так называемые Дома Рональда Макдональда (бесплатное жилье для чле- I нов семей больных детей, приезжающих на лечение в специализированные клиники из отдаленных районов. В конце 1995 года таких заведений было уже 168 в 12 странах.)

Поддерживать диверсификацию занятости и добровольную общественную деятель- ность; поддерживать заведения, находящиеся во франчайзинге у представителей раз- і личных меньшинств (женщины и представители различных меньшинств составили { больше 34\% владельцев лицензий и 70\% кандидатов на получение лицензий.) |

Оказывать поддержку образованию за счет назначения специальных стипендий, пре- |

!      мий для преподавателей и создания фонда бесплатных учебных пособий. I

! f

і •   Внедрять программы по защите окружающей среды. |

І •   Предоставлять потребителям информацию о составе продуктов McDonald's.

І

S I

! Источники. Годовые отчеты компании. I

 

Стратегия и творческий подход

Создание стратегии — в какой-то степени задача на сообразительность: надо придумать нечто новое либо найти новое применение уже существующему4. Чем быстрее меняется внешняя среда компании, тем важнее для менеджеров творческий подход — как в составле­нии, так и в корректировке стратегии. Например, сегодня всем компаниям опасно недооце­нивать распространение электронной коммерции, а розничным торговцам — игнорировать растущую популярность покупок через Internet. Менеджеры должны постоянно отслеживать внешнюю среду, своевременно выявляя новые возможности и угрозы, тенденции рынков, пожелания потребителей, технологические возможности, укреплять положение компании на рынке, заботиться о повышении конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компа­нии должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому ме­неджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требова­ниям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода.

 

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятель­ность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разум­ному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

4 Более подробно стратегия как творческий процесс рассматривается в книге Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 5. См. также статьи Bruce Barringer, Allen C. Bluedorn, "The Relationship between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management", Strategic Management Journal 20 (1999), p. 421—444; Jeffrey G. Covin, Morgan P. Miles, "Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage", Entrepreneurship: Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63.

 

О предпринимательском духе компании можно судить по быстроте адаптации к меняю­щимся условиям рынка, решительности в использовании новых возможностей, умении бы­стрее конкурентов внедрять новые разработки, постоянному повышению эффективности. Предприимчивые компании обычно бывают либо лидерами, либо ранними последователями, быстро и творчески реагируют на появление новых перспектив развития и возможностей ук­рсплсния позиций на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторских стратегий. Сегодня пример самой активной предприимчивости демонстрируют электронные компании. Напротив, компании, недостаточно предприимчивые, боятся риска и не решают­ся на какие-либо отклонения от проверенных методов ведения бизнеса до тех пор, пока их не вынудят к тому обстоятельства. Такие компании либо избегают новых разработок, считая это дело бесперспективным, либо действуют слишком медленно и не успевают адаптировать­ся к новым условиям. Недостаточно предприимчивые компании считают, что в отставании есть свои преимущества, например, можно избежать дорогостоящих ошибок, на которые об­речены первопроходцы. Им больше нравится постепенная трансформация стратегии, нежели стремительная перестройка. Компании, не торопящиеся осваивать электронную коммер­цию, — пример дефицита предприимчивости.

Причины изменения стратегии

Понятно, что каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адапти­ровать свою стратегию к изменениями в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию техно­логий и другим событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра — например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты пред­принимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит тех­нологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Слияние компаний America Online и Time Warner, например, потребовало кардинального пересмотра стратегий обеих. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функциональ­ного подразделения, затем и в масштабах всей компании.

Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или ак­тивное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это норма, даже необходимость. Поэтому сование стратегии — это непрерывный процесс, а не единовре­менное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды.

 

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное из­менение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это про­цесс, а не единовременное действие.

 

Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к бу­дущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подго­товке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии.

На рис. 1.4 показаны стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к будущим условиям рынка5. В любой отрасли есть компании-первопроходцы — активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стра­тегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер — здесь у каждого свой путь.

5 Необходимость стратегических действии, направленных на поддержание конкурентоспособности на текущий момент в сочетании с деятельностью, направленной на подготовку к конкуренции в будущем, см. в статье Derek F. Abell, "Competing Today While Preparing for Tomorrow", Sloan Management Review, Spring 1990, p. 73—81.

Однако слишком частые и радикальные смены стратегии и бизнес-модели подозритель­ны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изменение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную реакцию

рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.

Адаптивная(последователь)

 

Стратегия компании

Быстрое решительное изменение

Быстро следует за лидером, чтобы удержать свою позицию

Активная (лидер)

 

Резко меняет стратегию, порождая новые тенденции

 

Будущие условия рынка

 

 

Медленное эволюционное изменение

 

Корректирует стратегию, чтобы приспособиться к новым тенденциям

Пытается предвидеть изменения и тенденции, чтобы сохранить лидерство

 

 

Источник. Derek F. Abell, "Competing Today While Preparing for Tomorrow", Sloan Management Review, Spring 1999, p. 75

Puc. 1.4. Стратегические позиции компаний при подготовке к будущему

 

Стратегия и стратегический план

Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутрен­нюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной от­расли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху6.

 

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

 

В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них вклю­чают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники пе­ремен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды.

" Замечательное обсуждение вопроса о том, почему стратегический план должен быть не просто спи­ском мероприятий, а всесторонним и подробным описанием ситуации в отрасли и условий конкуренции, на­ряду с объяснением видения, целей и стратегии, см. в статье Gordon Shaw, Robert Brown, Philip Bromiley, "Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning", Harvard Business Review, May-June 1998, p. 41—50.

В некоторых компаниях принято знакомить со стратегическим планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются лишь в общем или вовсе опускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других компа­ниях не принято распространять стратегический план в форме документа, он формулируется устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками ис­полнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют чет­кую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщают свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие (возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность) дают лишь общую информацию о своих страте­гических планах, применимую к деятельности практически любой компании.

Однако, как уже отмечалось, в формальных письменных стратегических планах трудно преду­смотреть все стратегически значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые собы­тия, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров мо­дифицировать планы и прибегать к "незапланированным" мероприятиям. Эффективное управле­ние и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что "так принято". Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно — если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают стратегию еже­квартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых стратеги­ческих планов. Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками .

 

Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пере­сматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

 

В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьюте­ров, "скользящие" (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся ус­ловиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каж­дого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нуж­ный момент быстро подключать уже готовый сценарий.

Воплощение и реализация стратегии

Воплощение стратегии - превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.

 

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это ак­тивная административная работа, направленная на решение ряда задач.

7Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September-October 1999, p. 72.

Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.

Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценно­сти таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполне­ния поставленных задач.

Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

Информирование работников о пересмотре стратегии.

Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.

Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.

Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.

Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграж­дения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необ­ходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии — самая сложная и длительная во всем стратегиче­ском менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразде­лениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых воз­можно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

 

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: раз­витие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка по­литики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, над­лежащее руководство.

 

Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок

Одна из основных обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные но­вые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.

Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращает­ся к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов дея­тельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, измене­ние корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии — это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать про­гресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ -ЭТО НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС

У компании всегда есть выбор — оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент — это непрерывный и беско­нечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менед­жеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, опре­делять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректиро­вать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента.

 

Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок — непременные составляющие стратегического менеджмента.

 

О решении пяти задач стратегического менеджмента

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по от­дельности. Во-первых, как видно на рис. 1.1, существует взаимовлияние задач и повтор цик­лов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе за­дачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей тре­бует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов.

Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как оп­ределяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого со­става, однако у менеджеров есть и другая работа.

 

Стратегический менеджмент - комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.

 

В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко опреде­лить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.

Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эф­фективности труда работников, их основная работа — совершенствование стратегии, а не ра­дикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная измен


Оцените книгу: 1 2 3 4 5