Название: Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - Томпсон А.А. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 771 |
Глава 1
Процесс стратегического менеджмента Чеширский Мурлыка, — начала она (Алиса), — скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти ? Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот. — Льюис Кэрролл
Организация без стратегии подобна кораблю без руля. — Джоэл Росс и Майкл Ками Стратегический менеджмент — это не ... набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов. — Питер Друкер Эпоха Internet требует скорости Internet и понимания быстротечности вр е-мени. Вот что должно вас вдохновлять. — Карли Фьорина, глава компании Hewlett-Packard
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса {бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы—издержки—прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий. Во врезке "Разные модели бизнеса: Microsoft и Redhat Linux" сравниваются бизнес-модели компаний Microsoft и Redhat Linux — обе занимаются разработкой операционных систем для персональных компьютеров. Какая из двух моделей бизнеса представляется вам более перспективной? _ Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы—издержки—прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации водно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.
Разные модели бизнеса: Microsoft и Redhat Linux
Модель бизнеса Microsoft Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы. Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей. Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене: примерно 75 долл. для производителей и 100 долл. в розничной торговле для индивидуальных пользователей. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию. Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.
Модель бизнеса Redhat Linux Redhat Linux— начинающая компания, созданная для продвижения операционной . системы Linux как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсо-і лютно иной стратегии. Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем за- грузки из Internet (при назначении цены в 79 долл. при покупке компакт-диска, где ко- < пия сопровождается инструкцией по использованию). Redhat Linux распространяет і свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенст- ; вуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Координатор ~ усилий и идейный вдохновитель программистов-добровольцев — тридцатилетний Ли- нус Торвальдс. Разработкой Linux он занялся в 1991 году, еще студентом-старшекурсником Хельсинского университета, это было его хобби; в последующие го- ; ды координировал устранение дефектов. Линус Торвальдс предлагает всем желающим загружать, использовать, тестировать, модифицировать и исправлять Linux, добавлять новые функции и распространять свои версии ОС через Internet. Количество работающих над Linux программистов постоянно увеличивается, причем всеми ими движет ис- ключительно любовь к своему делу и убежденность в необходимости бесплатного рас- ! пространения программного обеспечения (по их мнению, программы должны быть бесплатными, как общение); кроме того, многие программисты недолюбливают Microsoft и стараются любым способом подорвать ее монополию. Другими словами, это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Понятно, что Redhat, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux. Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодах.
Чья же модель бизнеса лучше? Модель бизнеса Microsoft — продажа собственных кодов и бесплатное обслуживание — обеспечивает компании высокую прибыль. Сможет ли Redhat стать прибыльным предприятием с принципиально иной моделью бизнеса — бесплатным программным обеспечением и платной технической поддержкой? Как вы думаете? Источники. Business Week, February 1, 1999, p. 36; New York Times Magazine; February 21, 1999, p. 34—37; PC World, March 1999, p. 64; Smart Money , October 1999, p. 100.
ПРИЗНАКИ ХОРОШЕГО МЕНЕДЖМЕНТА Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратеги* и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Блестящая реализация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей. і Блестящее воплощение прекрасной стратегии — лучший критерий качества управления 1 и самый надежный рецепт успеха компании.
Однако и сочетание хорошей стратегии с удачной реализацией не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятить созданию и внедрению подходящей стратегии. Но ни неудачным стечением обстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильно низкую производительность компании. Задача менеджмента компании — адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии — добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.
ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость. Разработка стратегии. Реализация стратегии. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Этот процесс представлен на рис. 1.1. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходить к следующим главам, рассмотрим эти задачи более подробно. Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.
Разработка стратегического видения Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как. Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, — это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.
Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Стратегическое видение и миссия Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки "Примеры формулировки стратегического видения и миссии".
Примеры формулировки стратегического видения И МИССИИ j і Microsoft Corporation — производство программного обеспечения і I Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в ка- I і ждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако ! | появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, на-| пример карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году j расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, і в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения". і 1 Intel — производство процессоров для ПК і "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, j триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за | собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по I повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы 1 расширяем возможности ПК и Internet". >' Otis Elevator — производство лифтов "Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания". Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду "Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента". Trader Joe's — сеть бакалейных магазинов "Миссия Trader Joe's — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух". Американский Красный Крест "Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь". 3COM "Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле". Eastman Kodak "Мы делаем фото". Сеть отелей Ritz-Carlton "Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю". "Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку". "Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей". Long John Silver's "Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо". Bristol-Myers Squibb "Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли". Wit Capital (начинающая Internet-компания) "Наша миссия — стать ведущим инвестиционным Internet-банком, работающим с ценными бумагами частных инвесторов через Internet".
Источники. Документы компаний и Web-сайты. Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержит- | ся общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудито- І рий, видов деятельности и структуры бизнеса. I штттштжтжттштттттгжттттттшшжттттттшш
Значение стратегического видения Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, — в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение — неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли. Постановка целей На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя. Митчелл Лейбовиц, глава The Pep Boys — Manny, Мое & Jack, компании розничной торговли запчастями к автомобилям, говорит: "Если вам нужны посредственные результаты, ставьте перед собой посредственные цели".
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения. В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно. Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании — ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны. Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость — ЭДС)1, рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость — РДС)2, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов. Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.
Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели. 'Экономическая добавленная стоимость (ЭДС, Economic Value Added) — прибыль, превышающая задолженность компании и ее собственный капитал, определяется как прибыль от основной деятельности за вычетом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Например, если прибыль компании составляет 200млн. долл., сумма налога — 75млн. долл., выплата процентов — 25млн. долл., акционерный капитал — 400млн. долл. с выплатой 14\% (таким образом, стоимость собственного капитала составляет 60млн. долл.), то ЭДС компании равна 200млн. долл., минус 75млн. долл., минус 25млн. долл., минус 60млн. долл.; т.е. 40млн. долл. Значение ЭДС 40млн. долл. означает, что менеджеры компании добились прибыли, существенно превышающей контрольный показатель в 15\% стоимости собственного капитала, необходимый для покрытия обеспеченных акциями инвестиций на общую сумму в 400млн. долл. — вся эта сумма отражает состояние, созданное для акционеров сверх того, что они могли ожидать от инвестиций с подобным уровнем риска в любой другой фирме. Показатель ЭДС используется для измерения прибыли такими компаниями, как Coca-Cola, AT&T и Briggs & Stratton. 2 Рыночная добавленная стоимость (РДС, Market Value Added) определяется как величина, на которую увеличилось общая стоимость компании сверх фактической суммы в долларах, инвестированной в компанию акционерами. РДС равна текущему рыночному курсу акций, умноженному на количество выпущенных акций, минус значение акционерного капитала; данная величина представляет собой сумму, которую менеджмент добавил к акционерному капиталу в процессе работы. Например, если цена акции компании равна 50 долл. и выпущен миллион акций, а акционерный капитал составляет 40млн. долл., то РДС равна 10млн. долл. (рыночная стоимость акций 50млн. долл., минус 40млн. долл. собственного капитала); другими словами, менеджмент получип инвестированный акционерный капитал в размере 40млн. долл. и превратил его в 50млн. долл. текущей стоимости компании, создав таким образом дополнительно 10млн. долл. акционерного капитала. Если перед компанией стоит задача максимального увеличения акционерного капитаїа, то менеджерам следует избрать стратегию и долгосрочное направление, направленные на максимизацию рыночной стоимости обычных (непривилегированных) акций компании. В последние годы ЭДС и РДС получили широкое распространение как показатели финансового положения компании.
Все сказанное иллюстрирует врезка "Примеры стратегических и финансовых целей". Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation І (стратегическая цель) "Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка". J Domino's Pizza I (стратегическая цель) І "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Pall зумные цены, приемлемая прибыль". J Ford Motor Company J (стратегические цели) s 1 "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых авто-| мобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного вне-| дрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и про-1 изводственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюза- 1 ми, дилерами и поставщиками". і I Alcan Aluminum is І (стратегические и финансовые цели) і і "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and I Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее ак-f тивно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством J Standard and Poor. — Прим. перев.). I Bristol-Myers Squibb J (стратегическая цель) j "Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических | товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать по- 1 требителей товарами превосходного качества". і І Atlas Corporation I (стратегическая цель) І "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не I меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т". і | ЗМ Corporation I (финансовые и стратегические цели) j "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10\%, прибыльности ак- I ционерного капитала — на 20—25\%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже I 27\%; не меньше 30\% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".
Разработка стратегии Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товаpa или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация.
Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. 3 См. работы Henry Mintzberg, J.A. Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent", Strategic Management Journal, June 1985, p. 257—272; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 2, 5, 7; C.K. Prahaiad, Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation ", Harvard Business Review, May—June 1990, p. 79-93.
Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели — это "место назначения", а стратегия — средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости — реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации — одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность3. Как видно на рис. 1.2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей. Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
Составляющие стратегии компании Как уже говорилось, стратегия компании — это набор ответов на вопросы как. Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании. На рис. 1.3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор, пока не настанет момент для их осуществления. Составляющие стратегии представлены во врезке "Стратегия McDonald's".
Рис. 1.3. Составляющие стратегии компании Стратегия McDonald's В 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания ; за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. рес- ? торанов McDonald's около 80\% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в сред- ; нем на 8\%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20\%. McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, ' маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя луч- ' шей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по 1 качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, без- і укоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация об- , мена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях. Стратегия роста Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90\% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США. Занять лидирующее положение на зарубежных рынках. Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах. Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.
Стратегия франчайзинга Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)
Расположение ресторанов и стратегия строительства Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70\% решений о посещении McDonald's принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald's в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Ноте Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы. Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации ' и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительных материалов через глобальную систему поставок. Повышать привлекательность ресторанов McDonald's как внутри, так и снаружи, предостав- лять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно. Стратегия в ассортименте продукции Предлагать ограниченный набор блюд. Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд (особенно бутербродов). Опробовать новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавить блюда для любителей здоровой пищи. { Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же бы- стро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих I ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. (Это принципиально но- 1 вый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети McDonald's. Блюдо Chicken McNuggets, ; например, тестировалось 7 лет.) ! Организация работы ресторанов Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений | и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров. I Продолжить внедрение программы "Сделано для вас", предполагающей установку более совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приго- товления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов. ! Продажи, маркетинг и сбыт I • Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потре- бительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой | информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет при- были ресторанов. I • Использовать куклу Рональд Макдональд для повышения популярности торговой мар- ; ки среди детей, а также приставки Мс в названиях блюд, чтобы обозначить их принад- лежность к McDonald's. I ^ • Использовать специальные мероприятия для привлечения детей. Человеческие ресурсы и обучение ( • Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; | обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать ! возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов. • Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников. J і • Обучить правильному обслуживанию клиентов и организации быстрого питания фран- | чайзинговые компании, менеджеров ресторанов и их помощников. (Преподаватели от- делений "Университета гамбургеров" в США, штат Иллинойс, Германии, Англии, Ав- стралии и Японии ежегодно обучают 5000 студентов на 22 языках.) I • Способствовать обмену передовым опытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться | того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи из любого ресторана : I McDonald's немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира. Социальная ответственность и участие в общественной жизни Активно участвовать в общественной деятельности региона: поддерживать местные | благотворительные учреждения и социальные проекты; способствовать созданию ат- мосферы добрососедства, участвовать в образовательных программах. Финансировать так называемые Дома Рональда Макдональда (бесплатное жилье для чле- I нов семей больных детей, приезжающих на лечение в специализированные клиники из отдаленных районов. В конце 1995 года таких заведений было уже 168 в 12 странах.) Поддерживать диверсификацию занятости и добровольную общественную деятель- ность; поддерживать заведения, находящиеся во франчайзинге у представителей раз- і личных меньшинств (женщины и представители различных меньшинств составили { больше 34\% владельцев лицензий и 70\% кандидатов на получение лицензий.) | Оказывать поддержку образованию за счет назначения специальных стипендий, пре- | ! мий для преподавателей и создания фонда бесплатных учебных пособий. I ! f і • Внедрять программы по защите окружающей среды. | І • Предоставлять потребителям информацию о составе продуктов McDonald's. І S I ! Источники. Годовые отчеты компании. I
Стратегия и творческий подход Создание стратегии — в какой-то степени задача на сообразительность: надо придумать нечто новое либо найти новое применение уже существующему4. Чем быстрее меняется внешняя среда компании, тем важнее для менеджеров творческий подход — как в составлении, так и в корректировке стратегии. Например, сегодня всем компаниям опасно недооценивать распространение электронной коммерции, а розничным торговцам — игнорировать растущую популярность покупок через Internet. Менеджеры должны постоянно отслеживать внешнюю среду, своевременно выявляя новые возможности и угрозы, тенденции рынков, пожелания потребителей, технологические возможности, укреплять положение компании на рынке, заботиться о повышении конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компании должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требованиям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода.
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса. 4 Более подробно стратегия как творческий процесс рассматривается в книге Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 5. См. также статьи Bruce Barringer, Allen C. Bluedorn, "The Relationship between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management", Strategic Management Journal 20 (1999), p. 421—444; Jeffrey G. Covin, Morgan P. Miles, "Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage", Entrepreneurship: Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63.
О предпринимательском духе компании можно судить по быстроте адаптации к меняющимся условиям рынка, решительности в использовании новых возможностей, умении быстрее конкурентов внедрять новые разработки, постоянному повышению эффективности. Предприимчивые компании обычно бывают либо лидерами, либо ранними последователями, быстро и творчески реагируют на появление новых перспектив развития и возможностей укрсплсния позиций на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторских стратегий. Сегодня пример самой активной предприимчивости демонстрируют электронные компании. Напротив, компании, недостаточно предприимчивые, боятся риска и не решаются на какие-либо отклонения от проверенных методов ведения бизнеса до тех пор, пока их не вынудят к тому обстоятельства. Такие компании либо избегают новых разработок, считая это дело бесперспективным, либо действуют слишком медленно и не успевают адаптироваться к новым условиям. Недостаточно предприимчивые компании считают, что в отставании есть свои преимущества, например, можно избежать дорогостоящих ошибок, на которые обречены первопроходцы. Им больше нравится постепенная трансформация стратегии, нежели стремительная перестройка. Компании, не торопящиеся осваивать электронную коммерцию, — пример дефицита предприимчивости. Причины изменения стратегии Понятно, что каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениями в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра — например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты предпринимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит технологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Слияние компаний America Online и Time Warner, например, потребовало кардинального пересмотра стратегий обеих. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функционального подразделения, затем и в масштабах всей компании. Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это норма, даже необходимость. Поэтому сование стратегии — это непрерывный процесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это процесс, а не единовременное действие.
Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии. На рис. 1.4 показаны стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к будущим условиям рынка5. В любой отрасли есть компании-первопроходцы — активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер — здесь у каждого свой путь. 5 Необходимость стратегических действии, направленных на поддержание конкурентоспособности на текущий момент в сочетании с деятельностью, направленной на подготовку к конкуренции в будущем, см. в статье Derek F. Abell, "Competing Today While Preparing for Tomorrow", Sloan Management Review, Spring 1990, p. 73—81. Однако слишком частые и радикальные смены стратегии и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изменение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств. Адаптивная(последователь)
Стратегия компании Быстрое решительное изменение Быстро следует за лидером, чтобы удержать свою позицию Активная (лидер)
Резко меняет стратегию, порождая новые тенденции
Будущие условия рынка
Медленное эволюционное изменение
Корректирует стратегию, чтобы приспособиться к новым тенденциям Пытается предвидеть изменения и тенденции, чтобы сохранить лидерство
Источник. Derek F. Abell, "Competing Today While Preparing for Tomorrow", Sloan Management Review, Spring 1999, p. 75 Puc. 1.4. Стратегические позиции компаний при подготовке к будущему
Стратегия и стратегический план Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху6.
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды. " Замечательное обсуждение вопроса о том, почему стратегический план должен быть не просто списком мероприятий, а всесторонним и подробным описанием ситуации в отрасли и условий конкуренции, наряду с объяснением видения, целей и стратегии, см. в статье Gordon Shaw, Robert Brown, Philip Bromiley, "Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning", Harvard Business Review, May-June 1998, p. 41—50. В некоторых компаниях принято знакомить со стратегическим планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются лишь в общем или вовсе опускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других компаниях не принято распространять стратегический план в форме документа, он формулируется устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками исполнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют четкую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщают свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие (возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность) дают лишь общую информацию о своих стратегических планах, применимую к деятельности практически любой компании. Однако, как уже отмечалось, в формальных письменных стратегических планах трудно предусмотреть все стратегически значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые события, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров модифицировать планы и прибегать к "незапланированным" мероприятиям. Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что "так принято". Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно — если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают стратегию ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых стратегических планов. Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками .
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, "скользящие" (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий. Воплощение и реализация стратегии Воплощение стратегии - превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач. 7Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September-October 1999, p. 72. Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию. Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач. Выработка политики и процедур в поддержку стратегии. Информирование работников о пересмотре стратегии. Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем. Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур. Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии. Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии. Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов. Задача воплощения и реализации стратегии — самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок Одна из основных обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию. Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии — это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ -ЭТО НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС У компании всегда есть выбор — оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент — это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента.
Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок — непременные составляющие стратегического менеджмента.
О решении пяти задач стратегического менеджмента Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности. Во-первых, как видно на рис. 1.1, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей требует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов. Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа.
Стратегический менеджмент - комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.
В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать. Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, их основная работа — совершенствование стратегии, а не радикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная измен |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения