Название: Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - Томпсон А.А.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 772

Глава 2

Выбор направления развития компании

Меньше всего IBM сейчас нужна концепция (июль 1993 года). Больше всего IBM сейчас нужна концепция (март 1996 года).

— Луи Герстнер-мл., менеджер, корпорация IBM Как вы можете руководить, если не знаете, куда идти ?

— Джордж Ньюман, член Совета директоров

Задача руководства — видеть не нынешнюю компанию, а какой она может стать.

— Джон Тите, глава корпорации Greyhound Стратегия есть решимость действовать так, а не иначе.

— Шарон Остер, профессор Йельского университета

В этой главе мы более подробно рассмотрим первые три из пяти стратегических задач управления, упомянутых в главе 1: разработка стратегического видения и миссии, постановка целей и разработка стратегии, а также основные факторы, влияющие на формирование стра­тегии компании. Последних два раздела настоящей главы посвящены вопросам этики; в них также приведены критерии для оценки избранной стратегии.

ЗАДАЧА ПЕРВАЯ - ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка устойчи­вого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и при­нятия ответственных решений; оноориентирует компанию на будущее, определяет приори­тетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопро­са: куда компания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и как это изме­нение скажется на положении компании.

Стратегическое видение — это не изобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании.

[ Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения і ] и выбора направления развития. і

Иллюстрацией вышесказанного служит врезка "Стратегическая концепция компании Deere Е

Стратегическая концепция компании Deere Е

Компания John Deer с доходами свыше 14 млрд. долл. уже несколько десятилетий рабо­тает как транснациональная. Благодаря своей безотказной работе и широкому рас-

пространению во многих странах мира торговая марка John Deer пользуется уважени­ем потребителей. У компании есть концепция деятельности, направление развития и методы достижения целей. Ниже изложено стратегическое видение компании John Deer, размещенное на ее Web-сайте.

Кто мы?

John Deer растет и развивается на основе многолетнего плодотворного сотрудничества с передовыми фермерскими хозяйствами. Сегодня John Deer — это глобальная компания по производству и обслуживанию сельскохозяйственного оборудования. Такая деятельность обеспечивает компании стабильный рост и преимущества синергетического эффекта.

Куда мы идем?

Своей основной целью John Deer считает создание преимуществ для всех своих парт­неров — покупателей, дилеров, акционеров, работников и всего общества. Для этого Deer стремится:

постоянно развиваться и достичь лидерства во всех направлениях деятельности;

укреплять уже завоеванные позиции на мировом рынке сельскохозяйственного оборудования;

создавать новые возможности продвижения торговой марки John Deer на глобальном рынке.

Пути достижения целей

Для достижения корпоративных целей прибыльности и непрерывного совершенствования каждое подразделение компании должно:

достичь максимальной производительности, завоевывая и удерживая лидирующие по­зиции на целевых рынках;

превосходить ожидания покупателей относительно качества и цены продукции;

обеспечивать превышение доходов над затратами капитала.

Рост прибыльности и непрерывное совершенствование деятельности каждого подразделения John Deer укрепляет позиции этих подразделений и всей компании, способствует умножению уникальных нематериальных активов компании, к которым относятся, в частности:

популярная торговая марка;

внутреннее единство компании и принципы коллективного труда;

высочайшая квалификация;

издавна сложившиеся особые отношения сотрудничества между компанией и ее работ­никами, покупателями, дилерами и деловыми партнерами во всем мире.

Как мы оцениваем наши достижения?

Каждое подразделение вносит свой вклад в достижение главной цели компании — обеспечении нашим партнерам преимуществ в качестве и цене. Мы оцениваем наши успехи по следую­щим критериям:

персонал — удовлетворение от работы, профессиональная подготовка;

потребители — приверженность компании и лидерство на рынке;

организация бизнеса — высокая производительность, отличное качество, низкие из­держки, экологическая безопасность;

•          результаты деятельности — доходность активов, рост объема продаж. Источник. Web-сайт Deere & Company fwww. deere. com).

Три составляющие стратегического видения

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.

Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.

Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

Миссия: исходный пункт формирования стратегического видения

Сформулировать миссию компании не так просто, как кажется. Как определить бизнес America Online: предоставление доступа к Internet, организация Internet-торговли, информа­ционные услуги, развлечения? Каков рынок Coca-Cola — газированные безалкогольные на­питки (тогда компания становится стратегическим конкурентом PepsiCo, 7Up, Dr. Pepper, Canada Dry и Schweppes) или напитки вообще (в этом случае конкурентами компании стано­вятся также производители соков, готового чая, воды в бутылках, молока и кофе)? Для ме­неджеров Coca-Cola это очень важный вопрос, хотя его решение несколько упрощается нали­чием у Coca-Cola дочерних компаний Minute Maid и Hi-C, производящих соки и нектары. Если считать бизнесом компании производство и продажу напитков вообще, а не только газиро­ванных, то менеджерам стоит подумать, в частности, над тем, как убедить молодежь заменить утреннюю чашку кофе бутылочкой кока-колы, в которой, как известно, содержится кофеин.

Получение прибыли не может быть миссией компании

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако при­быль — это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объ­яснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - 1 все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли. 1

Формулировка миссии содержит описание трех элементов1.

Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.

Действия, технология и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребитель­скую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Бизнес компании определяется покупательскими потребностями, которые она удовле- I творяет, группами потребителей, которые она считает целевыми, технологиями и зна- I ниями, которые она применяет, и действиями, которые она предпринимает. I

fair їп-тіііті-пщіішітам[іііи^

Определение бизнеса как описание потребностей и способов их удовлетворения со­ставляет суть деятельности компании по созданию потребительской ценности. Недоста­точно указать, какие товары и услуги производит компания. Товары и услуги сами по се-

' Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Points of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Pren­tice Hall, 1980), p. 169.

бе — не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо за­просы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Очень важно правильно выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рын­ки — географические и демографические.

Технологии, знания и организация бизнеса определяют звенья цепочки производство-распространение компании. Полностью интегрированная компания работает со всей цепочкой производства-распространения товара (услуги) до его поступления конечному потребителю. Бизнес ведущих нефтяных компаний — Exxon, Mobil, BP Amoco, Royal Dutch Shell — включает все этапы добычи и переработки нефтепродуктов: аренду земли, добычу нефти, транспорти­ровку сырой нефти собственными танкерами и нефтепроводами на собственные же нефтепе­рерабатывающие заводы, продажу бензина и других нефтепродуктов через собственную сеть дистрибьюторов и заправочных станций. Частично интегрированные компании действуют лишь на некоторых этапах производства в своей отрасли: добыче сырья, производстве ком­плектующих, производстве и сборке конечной продукции, ее распространении по оптовым и розничным каналам. General Motors, например, — частично интегрированная компания: она производит 30—50\% комплектующих для автомобилей GM, остальные комплектующие посту­пают от независимых производителей; GM также ведет продажу и техническое обслуживание своих автомобилей через сеть независимых и франчайзинговых дилеров. Специализированные компании обслуживают только одно звено цепи производство—распространение, в частности Wal-Mart, Ноте Depot, Toys"R"Us, Lands' End и The Limited — компании одного звена, занятые розничной продажей товаров; они не производят того, что продают. Авиакомпания SouthWest Airlines — также компания одного звена, сознательно ограничившая свою деятельность пере­возкой пассажиров. Она не производит самолетов и не владеет аэропортами.

Удачное определение бизнеса, включающее все три компонента, представила компания Cardinal Health из Дублина, штат Огайо.

Cardinal Health — глобальный лидер в сфере услуг медицинским компаниям и произ­водителям медицинской техники. Cardinal Health занимается продажей медикаментов аптекам и больницам, производством и распространением средств ухода за больными и систем автоматической дозировки лекарств, организацией доставки лекарств, упа­ковкой медицинских препаратов, розничной продажей медикаментов на основе фран­чайзинга и развитием информационных систем в здравоохранении. Cardinal Health по­могает своим клиентам, помогая им улучшить качество услуг и продукции.

IDS Uniphase, высокотехнологичная компания по производству телекоммуникационных систем со штаб-квартирой в Канаде, также разработала четкое и исчерпывающее определе­ние своего бизнеса.

IDS Uniphase — ведущий поставщик оптоволоконных оптических систем и компо­нентов. Продукция компании поставляется ведущим компаниям телекоммуника­ционных технологий и кабельного телевидения, в их числе Alcatel, Ciena, General Instruments, Lucent, Nortel, Pinelli, Scientific Atlanta, Siemens и Tyco. Наши продукты выполняют как оптические (пассивные) функции, так и оптоэлектронные (активные) в оптоволоконных сетях. Мы производим полупроводниковые лазеры, высокоскоростные внешние модуляторы, трансмиттеры, усилители, устройства связи, регулируемые фильтры, оптические выключатели, изоляторы для оптово­локонных систем, а также поставляем нашим потребителям приборы для тестиро­вания всех видов нашей продукции и установки оптических систем. Кроме того, мы разрабатываем, производим и поставляем лазерные подсистемы для широкого круга отраслей, включая биотехнологии, контроль и измерение промышленных процессов, графику и печать, полупроводниковое оборудование.

Еще один пример удачно сформулированной миссии представляет Russel Corporation, крупнейший американский производитель спортивной одежды.

Russel — вертикально интегрированная транснациональная компания, разрабатываю­щая, производящая и поставляющая спортивную одежду для занятий легкой атлети­кой и другими видами спорта, верхний трикотаж, одежду для отдыха, спортивные и обычные носки, специализированную женскую одежду для прыжков на батуте. Про­изводственный процесс компании включает все технологические операции по преоб­разованию текстильных материалов в ткани и готовую одежду. Компания распростра­няет свою продукцию через дилеров спортивных товаров, универмаги и специализи­рованные магазины, оптовых торговцев, гольф-клубы, университетские лавки, дистрибьюторов, рассылку по почте и производителей спортивных товаров.

Общее или детальное определение бизнеса и миссии компании

Merck, одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний, формулирует свою миссию следующим образом: "Обеспечивать общество превосходными товарами и услугами, удовлетворяющими нужды потребителя и улучшающими качество жизни". Это определение не сообщает, в чем заключается бизнес компании; широкую и всеобъемлющую формулиров­ку Merck можно применить к любой компании — разработки программного обеспечения, производства продуктов питания, продажи спортивных машин или предоставления услуг по заполнению налоговых деклараций.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана.

Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь различные формулировки миссии. Например, миссия крупного международного банка кардинально от­личается от миссии банка небольшого городка, несмотря на то, что оба действуют в одной от­расли. Миссия должна максимально точно описывать подлинную деятельность компании. А вот степень детализации определения бизнеса зависит от характера деятельности и намере­ний компании. Рассмотрим несколько определений бизнеса.

"Мы производим мебель" — слишком общее определение бизнеса для крупного произво­дителя кованой дачной мебели. С другой стороны, определение "Мы предоставляем услуги телефонной связи на дальние расстояния" излишне узко для характеристики такой компа­нии, как AT&T, которая строит свой бизнес на слиянии компьютерных и телефонных сетей, работает на рынке кабельного телевидения (после приобретения TCI и MediaOne), стремится стать компанией будущего в сфере телекоммуникаций, предлагая единый пакет услуг дальней и местной телефонной связи, кабельного телевидения и доступа в Internet компаниям и част­ным лицам. Компания U.S. Postal Service использует общую формулировку (осуществление международных почтовых доставок для всех типов отправителей), а компания Federal Express — подробную, указывая, что она занимается срочной доставкой почты с жесткими сроками доставки. При очень широком определении миссии компании возникает риск утра­ты фокусировки ее деятельности и распыления усилий. Мало найдется компаний, потерпев­ших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности.

j Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы 1 ^деятельности           ^                      |

Диверсифицированные компании по понятным причинам формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании. Например, компания McGraw-Hill сообщает о себе как о глобальной издательской, финансовой, информационной и медиакомпании, а затем детализирует определения основных направлений деятельности.

Компания McGraw-Hill— глобальная издательская, финансовая, информационная и ме-диакомпания, владеющая такими известными брэндами, как Standard & Poor, Business Week и McGraw-Hill. Компания работает с разными медиаплатформами: издание книг, журналов и бюллетеней; Internet и электронные сети; телевидение; спутниковое и коротковолновое радиовещание; разработка программного обеспечения, запись видеокассет и CD-дисков. Компания McGraw-Hill производит сегодня около 90\% всей информации, распространяе­мой с помощью цифровых технологий, поддерживает более 75 Web-сайтов.

Federal Express (она же FDX Corporation), еще одна диверсифицированная компания, дает более точное определение своей миссии.

FDX объединяет такие мощные компании, как FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global Logistics и Robert Express, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях: быстрая, надежная, свое­временная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений и грузов с жесткими сроками, курьерская доставка, в том числе в тот же день, от­правка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на Западе США {LTL), интегрированные решения в информации и логистике. Объединяя эти раз­нообразные услуги в рамках одной компании, FDX обеспечивает компаниям-партнерам конкурентное преимущество, предлагая проверенные решения на основе последних достижений технологии.

Попробуйте критически оценить формулировки миссий, приведенных во врезке "Четыре примера формулировки миссии компаний".

Четыре примера формулировки миссии компании

Довольно трудно дать исчерпывающую характеристику бизнеса в одном предложении или абзаце. На Web-сайтах, в годовых отчетах и прочей документации компаний поразительно много неудовлетворительных формулировок миссий и определений бизнеса. Дайте оценку приведенным ниже формулировкам миссии: раскрывает ли формулировка суть деятельности компании и ее цели в бизнесе? Какая из формулировок самая удачная? Самая неудачная?

Pfizer Inc.

Pfizer— глобальная исследовательская фармацевтическая компания. Мы разрабатываем и создаем инновационные продукты, улучшающие качество жизни людей во всем мире и обеспечивающие здоровье и долголетие.

Компания действует в трех сегментах рынка: медицинские препараты, охрана здоровья людей, охрана здоровья животных. Наши продукты продаются в более чем 150 странах.

Сеть отелей Ritz-Carlton

Отели Ritz-Carlton — это средство реализации нашей миссии: неустанная забота и обеспе­чение максимального комфорта каждому гостю.

Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку.

Наша цель — создавать атмосферу уюта и благополучия^ удовлетворять даже невысказан­ные пожелания наших гостей.

Apple Computer

Apple Computer произвела революцию в производстве персональных компьютеров в 1970-х годах, предложив модель Apple II, и открыла новый мир компьютеров в 1980-х годах, соз­дав модель Macintosh. Сегодня миссия Apple — обеспечить лучшими персональными ком­пьютерами и технической поддержкой студентов, преподавателей, разработчиков, ученых, инженеров, бизнесменов и всех потребителей в более чем 140 странах.

Компания Gillette

Gillette— глобальная компания по производству предметов потребления, стремящаяся к получению конкурентного преимущества за счет производства высококачественных средств личной гигиены. Мы действуем глобально в четырех сегментах: предметы личной гигиены, портативные потребительские источники питания, канцелярские товары, ком- : пактные электроприборы.

Для улучшения общей производительности мы наладили обмен опытом, знаниями и ре­сурсами между подразделениями. Мы стремимся к достижению устойчивого роста объе­мов продаж и прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и долго­срочные цели деятельности.

Миссия Gillette

Наша цель — достижение бесспорного мирового лидерства в производстве и распростра­нении товаров, в создании новых товаров. Мы предлагаем следующие товарные линии.

Средства личной гигиены для мужчин: бритвы, лезвия и косметические средства для бритья, электробритвы, дезодоранты, антиперспиранты.

Средства личной гигиены для женщин: средства депиляции, ухода за волосами и кос- ■ метические, дезодоранты и антиперспиранты.

Щелочные батарейки и элементы питания.

Принадлежности для письма.

Продукты личной гигиены: зубные щетки и пасты, средства ухода за полостью рта. :

Некоторые линии высококачественной бытовой техники, в том числе кофеварки и ку- : хонные комбайны.

Мы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наших целей. Ценности компании Gillette

Для достижения этих целей компания устанавливает ряд стандартов.

Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших спе­циалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по резуль­татам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессио­нальную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости от личных достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мо­бильность. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов и характеров.

Потребители. Мы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые ДЛЯ : успешного развития каждой товарной категории. Мы и впредь будем предлагать потре­бителям товары высочайшего качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качест­венный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Компания считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Мы стараемся быть хорошим партнером и для наших поставщиков, поддерживая с ними открытые и уважительные отношения. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для : роста ее производительности.

Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. Мы участву­ем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наши продукты безопасны в производстве и использовании. Мы бережно относимся к сохранению природных ресур­сов и инвестируем в улучшение окружающей среды.

Источники. Годовой отчет и материалы Web-сайта компании.

Формулировка миссий функциональных подразделений

Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компа­нии (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информацион­ных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяю­щую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компа­нии. Формулировку миссии подразделений целесообразно возложить на функциональных и линейных менеджеров, непосредственно руководящих подразделениями. Ниже приведены два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения в компании.

Миссия отдела кадров — содействие деятельности компании за счет подготовки эффек­тивных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации по­тенциала всех работников.

Миссия службы безопасности — обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

От миссии к стратегическому видению

Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое виде­ние рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли ли­бо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.

Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необхо­димо удовлетворять.

Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.

Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.

Имидж компании через пять лет.

Будущее компании.

Творческий подход к формированию стратегического видения

Творческий подход к разработке стратегического видения означает способность не­стандартно подойти к подготовке компании к будущему.

При выборе пути развития творческий подход абсолютно необходим2. Менеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конку­рентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресур­сы и возможности компании. Изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе "потребитель—рынок—технология", реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество3. Правильно выбранное стратегическое видение готовит компанию к будущему.

Стратегическое видение — это не мечты о будущем компании, а реализация творче­ского подхода.

Как распознать моменты стратегических перемен

Иногда запланированное развитие компании нарушается сильнейшими потрясениями в биз­нес-среде, требующими радикального пересмотра стратегического курса. Эндрю Гроув, один из руководителей Intel, называет такие потрясения моментами стратегических перемен в развитии компании; во врезке "Два момента стратегических перемен в развитии InteF описывается опыт Intel преодоления таких ситуаций. Как ясно из этого примера, в такие моменты менеджерам при­ходится принимать жесткие решения о корректировке курса. Часто это не просто решение некой проблемы, но вопрос дальнейшего выживания компании. По реакции компании на изменения среды можно судить ее о жизнеспособности и умении реализовать новые возможности роста.

Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы вы­жить, но для того, чтобы развить свой успех.

Два момента стратегических перемен в развитии Intel

2          Проблемы разработки стратегического видения вместе с примерами рассматриваются в работах James С. Collins, Jerry J. Porras, "Building Your Company's Vision", Harvard Business Review, September-October 1996, p. 65— 77; Robert A. Burge/man, Andrew S.Grove, "Strategic Dissonance", Califirnia Management Review, Winter 1996, p. 8— 25, Ron McTavish, "One More Time: What Business are You In?", Long Range Planning, April 1995, p. 49—60. Некоторые принципиально иные подходы к определению компанией своего положения на рынке приведены в статье Michael Е. Porter, "What is Strategy?", Harvard Business Review, November—December 1996, p. 65—67. По мнению Портера, три ключевых элемента стратегического видения — это потребности покупателей, обслуживаемые компанией; ассортимент предлагаемых товаров; средства доступа к потребителям. Для их описания Портер использует термины позиционирование по потребностям, ассортиментное позициониро­вание и контактное позиционирование. Изучение практических аспектов формирования и реализации стратегического видения см. в статье Laurie Larwood, Cecilia М. Falbe, Mark Kriger, Paul Miesing, "Structure and Meaning of Organizational Vision ", Academy of Management Journal, June 1995, p. 740— 769.

3          Дискуссию о роли корпоративного творческого мировоззрения как фактора создания конкурентного преимущества см. в статье Jeffrey G. Colvin, Morgan P. Miles, "Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage", Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63.

На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной си­туации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители мик­росхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизили на 10\% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американ-

I ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до I I уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10\%-ным | | снижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на j агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строи- I тельство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы І І ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно- | 1 исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с ос- 1 jj новного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересу- I ют японские корпорации. I | Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей | 1 компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего j выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспе- | і чивал до 70\% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров | j компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес — производство | | мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой | микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микро- ( I схем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там I І избыточных производственных мощностей). І | Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато I І привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего | | поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим І | микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером 1 I в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое | | стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80\% компьютеров во | J всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла | і в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере J | 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл. | ! Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила I J стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом і | освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над 1 ! расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение I I корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов I I серверов   на   базе   еще   более   мощных   микропроцессоров,   совершенствования !

инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными !

оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.

Изложение стратегического видения

Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и выбор направ­ления развития компании. Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют объяснить стратегическую концепцию доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновен­но: ведь лозунг "Мы строим храм" вдохновляет куда больше, чем "Мы кладем кирпичи".

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма.

Большинство людей непременно откликнутся на призыв достичь выдающихся целей и стать лучшими в своей деятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовле­творению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам4. Менеджеры должны так изложить стратегическое видение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не про­сто как место работы. Хороший пример — четкая и ясная миссия Международного Красного Креста: "Защищать беззащитных". Желательно избегать общих мест наподобие "роста благо­состояния" и "блага трудящихся" — это способно скорее оттолкнуть, нежели привлечь.

Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников ком­пании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Преодоление сопротивления новому видению

Менеджеры должны объяснить и обосновать новое стратегическое видение, потому что из-за непонимания или неприятия нововведений сотрудники могут сопротивляться переменам, что затруднит переход компании на новый курс. Поэтому сначала следует заручиться поддержкой сотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало про­возгласить новый курс, необходимо разъяснять новое видение, пока оно не найдет под­держки на всех уровнях компании.

Стратегическое видение компании в письменном виде

Во многих компаниях высшее руководство излагает стратегическое видение в пись­менном виде и распространяют среди сотрудников, акционеров и прочих заинтересо­ванных лиц. Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяе­мое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям.

Преимущества четко изложенного стратегического видения

Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компа­нии в долгосрочной перспективе.

Стратегическое видение снижает риск случайных решений.

Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности.

На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразде­лений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей полити­кой компании.

Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

ЗАДАЧА ВТОРАЯ - ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

4 Несмотря на то, что большинство менеджеров и работников обычно владеют акциями своей компа­нии, их редко воодушевляет стратегическое видение, направленное на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих специальные планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или по­вышения благосостояния общества в целом.

Постановка целей переводит теоретическую часть — выработку стратегического виде­ния и направления развития компании — в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в ука­занные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость кон­кретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декора­циями и бесплодными фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров пока­зывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работает под девизом "буем стараться, а там посмотрим" и "сделаем все, от нас зависящее ".

| Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к опреде- I j ленному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании. 1

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количествен­ных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содер­жат ни количественных, ни временных границ. Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил так: "Нельзя управлять тем, что невозможно измерить,... но всего, что измеримо, можно достичь"5. Точное определение целей в измеримых показателях с на­значением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Какими должны быть цели компании

| Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

5          Цитата взята из статьи Charles Н. House, Raymond I.Price, "The Return Map.Tracking Product Teams", Harvard Business Review, January—February 1991, p. 93.

6          В литературе no менеджменту очень популярно обсуждать цели и задачи — эти термины ис­пользуются в разных значениях. Одна авторы используют термин цель применительно к результа­там, которых должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, а термин задачи применитель­но к краткосрочным целевым показателям. Другие не делают разницы между этими терминами, третьи используют их как взаимозаменяемые. Обычно термин цель используется для обозначения об­щих целевых показателей всей компании, а термин задачи — для обозначения подцелей, вырабаты­ваемых менеджерами подразделений в соответствии с общими целями компании. На наш взгляд, дис­куссия о семантических различиях между целями и задачами не имеет смысла; важно понимать, что результаты, к которым стремится компания, различаются по масштабам и времени. Во избежание путаницы мы будем употреблять термин цели применительно и к промежуточным, и к конечным по­казателям, которых стремится достичь компания. Для обозначения временных границ мы будем пользоваться определениями долгосрочный и краткосрочный.

Другой взгляд на четыре основных показателя деятельности компании см. в статье Robert S.Kaplan, David P.Norton, "The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Janu­ary-February 1992, p. 71—79.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат6. Обычно говорят о двух ключевых областях — финансовой деятельности и стратегической деятельности . Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на фи­нансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Дос­тижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и поло­жения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

Финансовые цели

Стратегические цели

Рост доходов

Рост прибыли

Увеличение дивидендов

Повышение рентабельности

Увеличение доходности на вложенный капитал

Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости*

Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании

Увеличение денежных поступлений

Повышение цены акций

Прочное финансовое положение компании на международных рынках

Увеличение степени диверсификации получения доходов

Стабильный доход в периоды экономических спадов

Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости**

Увеличение доли рынка

Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара

Превосходство над конкурентами по качеству товаров

Превосходство над конкурентами по издержкам

Превосходство над конкурентами по ассортименту

Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet

Доставка точно в срок

Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки

Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей

Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения

Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности

Превосходство над конкурентами по географическому охвату

Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей

* Экономическая добавленная стоимость (ЭДС — Economic Value Added) — это сумма прибыли компании, пре­вышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов; в частности она определя­ется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т.е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал). Такие компании, как Coca-Cola, AT&T, Briggs & Stratton, Eli Lilly используют экономическую добавленную стоимость в качестве показателя при­быльности. Дополнительная информация об этом показателе приведена в примечании 1 в главе 1.

** Рыночная добавленная стоимость (РДС — Market Value Added) определяется превышением текущей стоимости капитала компании над суммой капитала, инвестированного в компанию акционерами. Эта ве­личина определяется как разность между произведением текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимостью акционерного капитала компании. Она показывает, насколь­ко изменилась номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ве­дению бизнеса. Если ставится задача максимизации стоимости акционерного капитала, то менеджеры должны принять стратегию и долгосрочное направление развития, позволяющее максимизировать рыночную стоимость обычных акций компании. (См. примечание 2 в главе 1.)

Во врезке "Примеры корпоративных целей" представлены формулировки финансовых и стратегических целей семи компаний.

Примеры корпоративных целей Citigroup — стратегическая цель

[ •   Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

I

I General Electric — стратегические цели

1

Стать самой конкурентоспособной компанией в мире. Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности. | •   Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб. •   Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

McDonald's — стратегическая цель

Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресто­ране, каждый день.

Anheuser-Busch — стратегические и финансовые цели

Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосхо­дить ожидания клиента.

Завоевать 50\% американского рынка пива.

Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.

Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста.

Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10\%, увеличивать дивиденды соответ­ственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять свое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и по­ступление денежной наличности.

Exodus Communications — стратегические цели

(Exodus Communications — ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний.)

Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркой в своей категории.

Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Internet-технологиями услуги.

Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola — финансовые цели

Обеспечить ежегодный рост доходов на 15\% за счет самофинансирования.

Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13—15\%.

Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18\%.

Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

McCormick & Company

Достичь дохода по акциям на уровне 20\%.

Годовой прирост чистых продаж довести до 10\%.

Поддержать средний годовой рост дохода по акциям на уровне 15\%.

Удержать показатель "задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40\% и при возможности снизить.

Выделять 25—35\% чистого дохода на выплату дивидендов.

Совершать приобретения, которые могли бы дополнить текущую деятельность наших подразделений и повысить общий доход.

•   Ликвидировать подразделения, которые не приносят ожидаемого дохода или не соот­ветствуют стратегии компании.

Источники. Годовые отчеты и Web-сайты компаний.

Приоритетные цели

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкрет- I j ным конкурентом - лидером отрасли. I

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выпол­нение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, — проекта, кото­рый значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли ком­пания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво; стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, риско­ванны и не обещают конкретных финансовых результатов.

j Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной! j перспективе чем сиюминутное повышение прибыли. j

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльно­сти. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем (например, многие пионерные Internet-компании несут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в буду­щем), во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем — постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегическое намерение

Стратегическое намерение компании выражается в борьбе за достижение долгосроч­ных стратегических целей.

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли8. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реа­лизация обычно требует продолжительного времени (иногда 20—30 лет)9. Крупная компания

Более полно концепция стратегического намерения рассматривается в статьях Gary Hamel, C.K.Pralahad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June 1989, p. 63— 76 (эта статья посвящено дискуссии о роли фирм-пионеров); Michael A.Hitt, Beverly B.Tyler, Camilla Hardee, Daewoo Park, "Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace", Academy of Management Executive, May 1995 p. 12-19. Обсуждение различных путей позиционирования компаний на рынке см. в статье Michael E.Porter "Whatis Strategy?", Harvard Business Review, November— December 1996, p. 65—67.

4 Дискуссию об амбициозности стратегической концепции см. в работах James Collins, Jerry Porras, "Built to Last Successful Habits of Visionary Companies" (New York: Harper Business, 1994); James Collins, Jerry J.Porras, "Building You Company's Vision ", Harvard Business Rewiev, September—October 1996, p. 65- 77; Jim Collins, "Turning Goals into Results Tfie Power of Catalytic Mechanisms ", Harvard Business Review, July—August 1999, p. 72.

может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на на­циональном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании — достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании — лидерство в иннова­циях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; имен­но такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лиде­ры рынка почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдаш­ним возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стра­тегические цели и добивались их, несмотря ни на что. В 1960-е годы компания Komatsu, сего­дняшний лидер в производстве землеройного оборудования в Японии, была в три раза меньше компании Caterpillar, работала в основном на японском рынке и большую часть своего дохода получала от производства небольших бульдозеров. Однако ее стратегическим намерени­ем было превосходство над Caterpillar по ассортименту продукции и соперничество с Caterpillar на мировом рынке. К концу 1980-х годов Komatsu занимала второе место в отрасли, активно продавала свою продукцию в Северной Америке, Европе и Азии и производила, кроме широ­кого выбора землеройных машин, еще и промышленных роботов и полупроводники.

Стратегическим намерением компании Wal-Mart было догнать компанию Sears, круп­нейшую в США компанию розничной торговли (что и было реализовано в 1991 году), America Online — стать самым популярным брэндом в Internet. Новые Internet-компании, такие как E-loan, DoubleClick, eBay, eToys, Mortgage.com, E*Trade, демонстрируют стратегиче­ское намерение стать лидерами своих целевых сегментов электронного рынка.

Стратегическое намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером отрас­ли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда вопреки сложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими це­лями, превышающими текущие возможности, — более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и ра­ботникам не жалеть сил ради достижения цели. Стратегическим намерением Canon в произ­водстве копировальной техники было превзойти Xerox, Nike на протяжении 1960-х годов боролась за превосходство над Adidas. Боевым кличем Komatsu было "сокрушить Caterpillar". Когда Yamacha обошла Honda на рынке мотоциклов, последняя выдвинула лозунг " Yamacha wo tsubusu" — "Мы уничтожим, сомнем и раздавим Yamacha". Компании America Online, Amazon.com и Yahoo!делают все возможное, чтобы завоевать мировое лидерство в своих нишах быстро развивающейся Internet-экономики.

Об амбициозности поставленных целей

Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организацион- I ных подразделений. I

На начальном этапе цели, чтобы стимулировать компанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе незна­чительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так невысоки.) Достижение финансовых целей компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбран­ной стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальной достаточности неприем­лем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании от­носительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту средст­вом для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения не­которых сотрудников компании. Идея тут заключается в том, что чем больше усилий прила­гает компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат. Самый яркий пример такого подхода к целеполаганию — компания General Electric, претендующая на звание компании с лучшим менеджментом в мире. Джек Вэлч, ис­полнительный директор GE с 1980 по 2001 годы, выработал политику постановки невыпол­нимых целей и мобилизации работников на их достижение. В 1960-х, 1970-х и 1980-х годах прибыль General Electric колебалась на уровне 10\%, а оборачиваемость материальных запасов составляла пять оборотов в год. В 1991 году Вэлч установил в качестве цели на период до 1995 года достижение прибыли в 16\% и оборачиваемости материальных запасов в 10 оборотов в год. В обращении Вэлча к акционерам в годовом отчете за 1995 год говорилось:

Закончился 1995 год, и несмотря на отчаянные усилия всех 22 тысяч сотрудников на­шей корпорации, нам не удалось достичь установленных показателей: прибыльность составила 14,4\%, а оборачиваемость материальных запасов — 7. Но в стремлении дос­тичь этих "недостижимых" показателей мы научились работать лучше и теперь с большей уверенностью ставим новые амбициозные цели: достижение текущей при­были минимум в 16\% и больше 10 оборотов материальных запасов до 1998 года.

Постановка завышенных целей заставляет компанию бороться — так считают менеджеры General Electric. По их мнению, стремление достичь невозможного улучшает производитель­ность компании, развивает волю к победе, укрепляет уверенность в собственных силах. Так что героизм в борьбе за трудно выполнимые цели — уже достижение.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за дос­тижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на треть­ем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные пока­затели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.

Постановка целей на всех уровнях организации

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их ос­нове должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в це­лом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стра­тегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению обще корпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.

Постановка целей сверху вниз

Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам под­разделений всех уровней.

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланирова­ло получить в следующем году прибыль в 500 млн. долл. На совещании с руководителями пя­ти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу го­да прибыли в 100 млн. долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн. долл. потребует продажи 1 млн. единиц продукции по средней цене 500 долл. за единицу при средней себестоимости 400 долл. за единицу. (Прибыль в 100 долл. с единицы товара, умноженная на 1 млн. единиц, дает 100 млн. долл. суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия — 1 млн. единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетин­гового отдела — доведение объема продаж до 1 млн. единиц с плановой продажной ценой 500 долл. за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн. единиц по органам сбыта в регионах, по на