Название: Война за таланты - Майклз Э.

Жанр: Литература

Рейтинг:

Просмотров: 1181


Глава 6

Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей

Летом 1940 г. началась битва за Англию: немцы атаковали страну с воздуха, чтобы открыть путь для наземного втор­жения. Эти атаки застали Англию врасплох: у ВВС Вели­кобритании было недостаточно самолетов. И, что еще хуже, недостаточно летчиков. А британцы знали, что для победы нужно сбивать немецкие самолеты в соотношении как ми­нимум два к одному.

Чтобы переломить ситуацию, британские ВВС разде­лили своих летчиков — приблизительно 900 человек — на эскадрильи класса А, В и С. В эскадрильи класса А вошли лучшие летчики, умевшие обучать начинающих пилотов и способные приводить свое боевое соединение домой в целости и сохранности. Этих летчиков обуча­ли приспосабливаться к стремительно меняющейся так­тике врага и разрешали им атаковать самые отдален­ные цели.

Эскадрильи класса В были хуже подготовлены, но ко­мандование британских ВВС постоянно поощряло и обуча­ло их. Несмотря на недостаток летчиков класса А, их всег­да включали в эскадрильи класса В как лидеров и приме­ры для подражания.

А эскадрильи класса С старались держать на земле. Хотя летчиков нужно былобольше, командование понимало, что участие класса С в яростных атаках может привести к

175   Война за таланты

таким же потерям среди британских летчиков, как среди немецких.

За считанные месяцы ВВС создали хорошо подготов­ленную группировку, а к ноябрю 1940 г. летчики, макси­мальный возраст которых составлял всего 23 года, отрази­ли напор военно-воздушных сил Германии.1 Говоря о битве за Британию, Уинстон Черчилль произнес ставшие знаме­нитыми слова: «Никогда еще в истории человеческих кон­фликтов не было случая, когда столь многие были бы так обязаны столь немногим».

К счастью, в войне за таланты нет кровопролития, как в битве за Британию. Тем не менее, следуя примеру британ­ских ВВС, которым удалось сделать невозможное благода­ря сегментации своих пилотов, компании могут улучшить свои результаты, проведя дифференциацию сотрудников с высокими, средними и низкими показателями.

В этой главе рассматриваются три важные темы: поче­му нужно дифференцировать сотрудников; почему нужно воодушевлять их; а также этические соображения, связан­ные с этими сложными вопросами.

Кроме того, будет показано, как инвестировать в самых способных людей (сотрудников класса А), развивать сотруд­ников, устойчиво показывающих средние результаты (класс В) и принимать решительные меры против неэффективных людей (класс С). Также подробно рассматривается процесс тщательной оценки персонала.

Для изменения устоявшейся этики управления требуется мужество

Стремясь стать справедливыми и тактичными руководителя­ми, многие предпочитают думать, что все сотрудники в рав­ной степени талантливы, и относиться к ним одинаково. Но на самом деле разные люди добиваются разных результатов.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 176

Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данны­ми предоставлять им возможности продвижения по служ­бе, вознаграждения и развития. При этом нужно вклады­вать средства в сотрудников класса А, чтобы удерживать и развивать их; воодушевлять и обучать сотрудников класса В, чтобы они прилагали все усилия; и решительно посту­пать с сотрудниками класса С — либо помогать им повы­сить результаты, либо снимать их с ключевых позиций. Мы не будем рассматривать сотрудников класса D — менедже­ров, которые явно некомпетентны либо неэтично себя ве­дут, — так как все компании быстро принимают меры про­тив них.

Кого мы имеем в виду под сотрудниками класса А, В и С? Эти три уровня можно представить как абсолютные по­нятия: сотрудники класса А задают стандарт высочайшей эффективности, постоянно обеспечивая высокие резуль­таты, вдохновляя и мотивируя других; сотрудники клас­са В показывают устойчивые средние результаты, соот­ветствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены; сотрудники класса С едва дотягивают до приемлемых результатов. Эти классы можно представить и как относительные понятия: в от­дельно взятой компании класс А — лучшие 10—20\% со­трудников, класс В — средние 60—70\%, а класс С — худ­шие 10—20\%. Но вне зависимости от подхода вы должны установить общее определение, которое можно последова­тельно применять.

Многим компаниям неудобно с моральной точки зре­ния распределять людей по классам А, В и С. Для диффе­ренциации компания должна быть готова признать, что сре­ди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воз­действию на организацию.

177   Война за таланты

Часто при оценке руководители чувствуют себя не­ловко: им кажется, что они судят других. Но важно пом­нить: вы не судите сотрудников, а лишь оцениваете их результаты. Более того, эта оценка не дается раз и на­всегда, ведь ее назначение — помогать добиться лучших результатов.

Критики дифференциации утверждают, что она спо­собствует культуре «звезд» в ущерб командной работе. Но это вовсе не обязательно. Дифференцируя сотрудни­ков, вы же не пишете класс у них на лбу. Вы даже може­те не говорить им, к какой категории они сейчас относят­ся. Более того, не обязательно основывать все вознаграж­дение за результативность на индивидуальных результа­тах. Например, переменное вознаграждение менеджера может полностью или частично основываться на резуль­татах команды.

Некоторые считают, что для всеобщей мотивации нуж­но хвалить всех. С этим мы тоже не согласны. 94\% опро­шенных нами менеджеров считают, что для них очень важ­но признание их личного вклада в работу.2

Правда, в дифференциации есть и отрицательные сто­роны. Сотрудники класса В будут чувствовать, что им уде­ляется меньше внимания, чем классу А. Классу С предстоят неприятные моменты (как и менеджерам, которые должны им сообщить о недостаточных результатах). Но какая аль­тернатива? Не давать развиваться людям, имеющим самые лучшие задатки для руководства вашей компанией? Не при­влекать самых талантливых, потому что вы не можете им достаточно платить? Не назначать их на критически важные должности? Не говорить с сотрудниками со всей откровен­ностью об их потребностях в развитии? Но тогда они прос­то не смогут над этим работать.

Представьте, как заинтересуются сотрудники, если СЕО объявит, что инженер среднего уровня, широко известный

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 178

отличными навыками руководства, получил повышение и стал директором по технологической разработке продук­ции во всей компании. Представьте, будто начальник ска­зал вам, что за выдающиеся результаты вы получите пре­мию в размере 40\%, а не 4\%, как вы ожидали. Представь­те, как всколыхнет вашу компанию сообщение о том, что давно работающего старшего руководителя, который уже много лет не воодушевляет своих подчиненных, попроси­ли уволиться.

Огромная сила вдохновения

Чтобы вдохновлять людей, нужно вызвать у них чувство, что их признают и ценят за их вклад в работу. Это сти­мулирует результаты сотрудника и его удовлетворенность от работы. Людям необходимо признание того, что они — часть организации, иначе они теряют мотивацию, растет ве­роятность их ухода, а результаты неизменно страдают. Фи­лософ и психолог Уильям Джеймс так понял эту ситуацию: «Самый глубокий принцип человеческой натуры — стрем­ление быть оцененным по достоинству». Даже сотрудники класса С нуждаются в подкреплении самооценки через при­знание их достоинств, которые они смогут использовать в другой своей роли.

В наших исследованиях две трети респондентов, соби­равшихся уйти от нынешнего работодателя, отметили в ка­честве причины «чувство, что меня не ценят» (см. рис. 6-1). С другой стороны, сотрудники, которых работодатели вдох­новляли, больше удовлетворены своей работой, и у них ниже вероятность ухода.3

Дифференциация и вдохновение сотрудников в ком­плексе образуют этику управления, и для многих ком­паний она будет значительно отличаться от привычных правил.

179    Война за таланты

Рис. 6-1. Ощущение сотрудника, что его не ценят, — существенная причина его ухода

Процент управленцев среднего и высшего звена, которые назвали причину критической или очень важной

Есть ли вероятность больше 30\%, что вы уйдете из компании в следующие два года? Если да, то почему?

Недостаточные возможности продвижения по службе

В других местах лучше возможность увеличить свое благосостояние

Я чувствую, что компания меня не ценит

Недостаточное вознаграждение или признание

В другом месте выше зарплата и лучше льготы

Недостаточное развитие и обучение

В другом месте работают более интересные люди

Работа недостаточно интересна или сложна

Невозможно заниматься собой и своей семьей

Не нравится культура компании

Недостаточно обратной связи и наставничества

Будущее компании неясно или под угрозой

Изменение в целях моей карьеры

Мои инициативы почти не поддерживаются

Мой непосредственный начальник неэффективен

В компании слишком много нерезультативных сотрудников

Работа вызывает чрезмерный стресс

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 180

Старая этика_

Мы делаем одинаковые вложения во всех сотрудников

Мы платим самым результативным сотрудникам ненамного больше, чем сотрудникам со средними результатами

Я знаю, что Чарли - сотрудник класса С, но давайте поступим с ним справедливо, Ведь он работает у нас уже 15 лет

Менеджеров не нужно «гладить по головке»

Неэтично, когда менеджеры говорят о людях за их спиной

Недифференцированные похвалы мотивируют сотрудников в общем

Новая этика_

Одни люди талантливее и гораздо результа­тивнее других, и мы делаем в них соответствующие вложения

Мы платим самым результативным сотруд­никам гораздо больше

Надо поступить справедливо по отношению к 20 подчиненным Чарли

Менеджерам, как и всем остальным, нужно знать,что их ценят

Менеджеры обязаны обсуждать сотрудников своей организации

Дифференциация стимулирует повышение результатов сотрудников и компании

Делайте значительные вложения в класс А

Билл Бойл, директор по экспериментальной биологии в Amgen, не понаслышке знает о ценности людей класса А. Несколько лет назад его компания конкурировала в раз­работке нового препарата от анемии для пациентов, про­ходящих диализ. Бойл вспоминает: «Лучшие сотрудники работали над этим круглые сутки. В конечном итоге с па­тентом на Epogen мы опередили конкурентов всего на не­сколько дней». Насколько важным оказался высокий уро­вень результативности этой команды? В этом году мировой рынок препарата Epogen оценивается приблизительно в $2 млрд. и продолжает расти. Если умножить эту цифру на об­щую продолжительность жизни препарата, получится около $50 млрд. «Разработкой этого продукта занимались одни из лучших ученых в своей отрасли — первоклассные специа­листы, — говорит Бойл. — Благодаря их усилиям у Amgen появилась эта превосходная возможность».

Несомненно, сотрудники класса А повышают резуль­таты компании. Они создают наибольшую акционерную

181   Война за таланты

ценность — прямо либо косвенно, благодаря способнос­ти вдохновлять и мотивировать других, — и нужно делать в них соответствующие вложения. Эффективные компании так и поступают (см. рис. 6-2). Чтобы удержать талантли­вых сотрудников, нужно всеми способами вызывать у них интерес, удовлетворение и даже восторг.

Узнайте, что им больше всего хотелось бы делать, и на­правляйте их карьеру в соответствии с их желаниями. Ре­шайте все проблемы, которые могут вынудить их уйти, — например, если они разочаровались в начальнике или уста­ют от частых командировок. Рассмотрите возможность на­значить наставника для каждого сотрудника класса А — для помощи в развитии и решении их проблем.

Вам нужно как можно активнее ускорять развитие со­трудников класса А, чтобы удержать их и максимизировать их вклад в работу компании. Им требуются интересные и сложные задания, способствующие профессиональному рос­ту. Казалось бы, этим уже должно заниматься большинство компаний, но лишь 23\% менеджеров в нашем исследовании полностью согласны, что их компания дает наиболее резуль­тативным сотрудникам возможности лучшего и более быс­трого развития, чем средним.4

Сотрудники класса А обязательно должны участвовать в откровенном диалоге о своих сильных сторонах и потреб­ностях развития. Обеспечьте им конструктивный, придаю­щий энергию коучинг и назначьте для них одного из ваших лучших наставников. Таких наставников мало, и вы долж­ны добиться, чтобы они тратили свое время с наибольшей пользой для развития других сотрудников.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 182

Рис. 6-2. Определяйте сотрудников класса А и делайте в них вложения

Процент директоров компаний, которые полностью согласны с данным утверждением:

«Мы определяем эффективных сотруд­ников и обсуждаем с ними их статус»

«Мы платим достаточно, чтобы не потерять эффективных сотрудников»

17

12

Компании с высокими результатами

Компании со средними результатами

Компании Компании с высокими со средними

результатами результатами

ИСТОЧНИК исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Но одной лишь дифференциации способностей недоста­точно. Нужно дифференцировать и вознаграждение. К сожа­лению, большинство компаний не делает достаточных ша­гов в этом направлении: в нашем исследовании лишь 15\% менеджеров полностью согласны с утверждением, что са­мые эффективные сотрудники в их компании зарабатыва­ют по крайней мере на 20\% больше, чем люди со средни­ми результатами.5

Традиционная философия внутренней справедливос­ти — платить одинаковые деньги всем выполняющим одну работу — уступает место новым понятиям, согласно кото­рым нужно платить людям в соответствии с создаваемой ими ценностью. Директора компаний, участвовавшие в на­ших исследованиях, убеждены, что самым результативным сотрудникам нужно платить в среднем на 42\% больше, чем людям со средними результатами.6

183   Война за таланты

Но при этом, как ни удивительно, большинство компа­ний не платят людям категории А гораздо больше, чем со­трудникам со средними результатами. В некоторых проана­лизированных нами случаях разница в вознаграждении со­ставила всего 10\%.

Более высокая оплата сотрудников класса А не обяза­тельно приведет к конкуренции между людьми или к куль­туре «звезд». Степень дифференциации и сочетание индиви­дуальных и коллективных стимулов определит, какую куль­туру вы создадите — больше ориентированную на команду или на сотрудника. Например, более коллективная модель может включать значительные различия в окладах (в зави­симости от способностей сотрудников и их вклада в рабо­ту), а премия при этом может основываться на результатах работы подразделения или компании. Каждой компании нужно определить, что ей больше подходит.

Важно помнить, что сотрудникам класса А нужно столько же внимания, как и классам В и С. «Распростра­нено такое мнение: если у вас отличные люди, то беспоко­иться о них не надо, — объясняет полковник морской пе­хоты Роберт Ли. — Но «восходящие звезды» больше нуж­даются в вас; они все время задают вопросы, о чем-то раз­мышляют и постоянно предлагают какие-то идеи. Тем са­мым они бросают вам вызов! Ими труднее руководить, но именно так развиваются лучшие лидеры, и если не прово­дить с ними достаточно времени, вы их потеряете».

Именно этот урок извлекли компании Hewlett-Packard и Procter & Gamble из своих потерь: многие из покинувших их способных людей не знали, как руководство компании их ценит.7 Жаль из-за этого терять таланты.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 184

Развивайте класс В

Уделяя внимание сотрудникам класса А, не забудьте о сле­дующих 60—70\% коллектива — людях, которые отвечают за повседневную работу компании, стабильно работающем классе В. Пусть они не так заметны, как класс А, но без них ваша компания будет парализована. Нельзя построить ком­панию только из сотрудников класса А.

«Истинная установка на таланты присутствует во всей организации, — напоминает HR-директор компании Amgen Илана Мескин. — Для этого нужно делать вложения в силь­ных сотрудников — и тех, кто проявляет способность к обу­чению, и тех, кто демонстрирует готовность и желание рас­ти. Именно они извлекут из вложений наибольшую выгоду и лучше всего вознаградят организацию». Илана добавляет: «Но я больше всего надеюсь, что активно развивать и моти­вировать будут не только «суперзвезд», но и сотрудников, вносящих основной вклад в работу компании».

Необходимо развивать и вдохновлять сотрудников клас­са В, чтобы увеличить их способности и дать им заряд энер­гии, и удерживать их с помощью соответствующих вложе­ний. Это улучшит их производительность, удовлетворен­ность и поможет некоторым из них перейти в класс А. По­ощряйте их, стимулируйте рост и время от времени оцени­вайте их успехи. Насколько ценным будет повышение на 3\% ежегодного дохода от всех торговых представителей со средними результатами? А если директора заводов увели­чат производительность с 2 до 4\% в год? В этом и заклю­чается очевидный потенциал создания ценности.

Поэтому сотрудников класса В обязательно нужно раз­вивать путем честных оценок и коучинга. У некоторых воз­никнет мотивация и способность к росту, а оценка их те­кущей деятельности может стать первым шагом к дости­жению следующего уровня в развитии. Докажите, что вы в них верите: давайте им сложные задания и расширяйте

185   Война за таланты

обязанности. Девиз одного католического монастыря — аббатства Консепшн — гласит: «Фиалки могут разла­мывать камни, если мы верим в них и наблюдаем за их ростом».8

Вы также должны осознанно вдохновлять сотрудников класса В — говорить им, что их ценят и признают их вклад в работу. Правда, когда классу А предоставляют значительно больше возможностей и больше платят, удовлетворенность и мотивация класса В может снизиться. Но перечисленные здесь действия помогут мотивировать и стимулировать со­трудников с устойчивыми средними результатами и долж­ны компенсировать издержки процесса.

— Проявляйте искренний интерес и заботу о своих людях; говорите, как вы их цените и что вы думаете о них. Не теряйте сотрудников из-за того, что они не знали о своей важности для компании. «Я думаю, это все сводится к очень простому принципу: руководи­тели должны по-настоящему заботиться о людях, — говорит Стив Макадам из Georgia-Pacific. — Поверьте мне, заботу не подделаешь».

— Внимательно прислушивайтесь к сотрудникам. Усва­ивайте полученную информацию и реагируйте на нее продуманно и с уважением. Слушая людей и выпол­няя их просьбы, вы подкрепляете их чувство собс­твенного достоинства. Как вспоминает Стив Кауфман, бывший СЕО, а теперь председатель совета дирек­торов Arrow Electronics: «Мне пришлось научиться слушать ушами, а не ртом». Пользуйтесь всеми воз­можностями поговорить с людьми и выслушать их, не проявляя неодобрения, — за завтраком, обедом, в перерыве на кофе, на общих собраниях, просто в коридоре офиса.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 186

— Отмечайте присущие людям достоинства. Узнайте, что им удается особенно хорошо, и расскажите им и другим, как вы это цените. Хороший пример — Грег Самме из PerkinElmer. Один работавший с ним менед­жер подтверждает: «Грег будет хвалить вас в присутс­твии других, чтобы вы чувствовали себя звездой. Он поступал так со всеми, поэтому мы чувствовали себя очень уверенно. А когда он переходил к трем аспек­там, которые нужно улучшить для развития, это вос­принималось уже легче».

— Признавайте достижения сотрудников, предостав­ляя им новые возможности. Назначая людей на должности, соответствующие их потребностям в профессиональном росте, вы тем самым признаете их результаты и выражаете надежду, что они могут дать компании еще больше. Есть и другие способы оценить сотрудников по достоинству. Например, Arrow Electronics каждый год посылает около 50 своих менеджеров в Гарвардскую школу бизнеса на три дня для обучения: преподаватели читают им лекции, а высшие руководители Arrow проводят занятия. Около трети участников — сотрудники класса А, а остальные — перспективные сотруд­ники класса В. Для класса А это обучение озна­чает, что скоро они станут руководителями. Для класса В это означает, что они показывают хоро­шие результаты, компания ценит их вклад и верит в их потенциал.

— Доверяйте. Демонстрируйте свое доверие на словах и на деле. Позвольте им принимать решения и дейс­твовать. Открыто делитесь с работниками информа­цией о компании, чтобы их решения основывались на достоверных данных.

187   Война за таланты

— Хорошо платите за вклад в работу. У вас есть резуль­тативные продавцы, которые все же не хотят стано­виться менеджерами отдела продаж? Отнесите их к классу В и платите соразмерно их эффективности.

Поступайте решительно с классом С

Результаты сотрудников класса С обычно едва дотягива­ют до приемлемого уровня. Эти люди живут сегодняшним днем, редко создают нечто смелое или новаторское и почти никогда не вдохновляют других. С ними никто не стремит­ся работать, и у них мало чему можно научиться.

При этом сотрудники класса С — не плохие люди. Мно­гие из них упорно работали на благо компании и приложи­ли к этому все усилия. Некоторые даже показывали хоро­шие результаты в прошлом, но теперь их навыков уже не­достаточно. На другой должности они могли бы стать со­трудниками класса А или В.

Все знают, кто из менеджеров компании показывает низ­кие результаты. Все знают, что эти менеджеры не оправды­вают ожиданий и тормозят остальной коллектив.

Цель работы с сотрудниками класса С — помочь им пе­рейти в класс В (или даже А) либо поменять работу. Иног­да для этого нужно помочь им повысить свою эффектив­ность; иногда — перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попро­сить их уволиться.

Класс С подразумевает огромные скрытые издержки

Занимая руководящие посты, сотрудники класса С очень до­рого обходятся и компании, и подчиненным. Хотя для сме­щения нерезультативных сотрудников могут понадобить­ся значительные затраты эмоций и времени (которые не

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 188

следует недооценивать), все же скрытые издержки их даль­нейшей работы окажутся еще выше.

Из класса С выходят плохие руководители. 58\% опро­шенных нами респондентов ответили, что работали под на­чальством неэффективного руководителя. Около 80\% из них сказали, что это мешало им учиться, вредило их карьере и вкладу в финансовые результаты компании, и целых 85\% хотели уйти из компании.9 Как показано на рис. 6-3, удер­жание сотрудников класса С способствует сохранению по­рочного круга. Начальники класса С не развивают подчи­ненных, не служат примером для подражания, не занима­ются эффективным коучингом и не стимулируют произво­дительность и моральный дух сотрудников.

Кроме того, сотрудники класса С обычно притягива­ют себе подобных. Соучредитель Netscape Марк Андреес-сен рассказывает о такой ситуации: «Мы в Netscape очень быстро набирали персонал, и в некоторых группах оказа­лось много супергениев — в противовес другим. Это очень сильно зависело от менеджеров. Если менеджера нанима­ли правильно, группа под его руководством работала очень эффективно. Но если нанимали плохого менеджера, группа показывала ужасные результаты. Мы называем это «прави­лом паршивых сотрудников»: плохой менеджер нанимает крайне плохих подчиненных, потому что чувствует угрозу от людей, которые хоть как-то близки к его собственному уровню».10

Когда руководители не принимают мер против низкой результативности сотрудников, люди чувствуют, что компа­нией плохо управляют.11 А восприятие качества управления компанией — критический элемент ЦПС и один из важных факторов удовлетворенности работой.

И, наконец, есть прямые издержки упущенных возмож­ностей, когда работу выполняет сотрудник класса С, а не А. Менеджеры класса А создают для компании гораздо больше

189    Война за таланты

ценности, чем менеджеры класса С — на 80—130\% боль­ше в изученных нами компаниях.12 Заменив даже поло­вину сотрудников класса С сотрудниками класса А, вы окажете значительное воздействие на результаты ком­пании.

Рис. 6-3. Удержание класса С способствует «замкнутому кругу»

Почему не принимаются достаточные меры?

Почти все хотят, чтобы компания что-то сделала с нерезуль­тативными сотрудниками, но в большинстве компаний это­го не происходит (см. рис. 6-4).

Директора и менеджеры приводят множество при­чин: они говорят, что недостаточно уверены в собствен­ных способностях, чтобы судить о чужих; сомневают­ся в своих навыках и боятся, что после критики других они сами ей подвергнутся; думают, что развивать мож­но кого угодно; говорят, что не хотят проявлять неува­жение к людям; боятся не найти лучшую замену; боятся судебных процессов.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 190

Все это реальные проблемы, но не они являются глав­ным препятствием. По данным наших исследований, основ­ная причина бездействия — в нежелании менеджеров уволь­нять или смещать людей, которые что-то дали компании и соответствовали ожиданиям в прошлом, или тех, с кото­рыми работают много лет.13 Но, как показано на рис. 6-5, успешные компании более решительны в отношении со­трудников класса С.

Рис. 6-4. Недостаточные действия по отношению к классу С

Процент менеджеров среднего и высшего звена, согласных со следующими утверждениями:

«Я был бы рад, если бы компания активнее вытесняла нерезультативных сотрудников или переводила их на менее важные позиции»

«Наша компания активно избавляется от нерезультативных сотрудников или переводит их на менее важные позиции»

ИСТОЧНИК: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

191   Война за таланты

Рис. 6-5. Принятие мер по отношению к классу С

Процент директоров компаний и старших менеджеров, согласных со следующим утверждением: «Мы регулярно избавляемся от сотрудников класса С, чтобы постоянно повышать уровень нашей команды»

Компании с высокими Компании со средними

результатами результатами

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Очень мучительно сообщать неприятные новости вашим давним верным коллегам или друзьям. И можно понять же­лание людей проявить «справедливость». Они говорят себе: «Давайте поступим с Чарли справедливо. Ведь он работает у нас уже 15 лет». Вместо этого они должны сказать: «Да­вайте справедливо поступим с 20 талантливыми подчинен­ными Чарли и предложим ему уйти из компании или пере­ведем его на другую должность».

Несколько лет назад Дебра Данн, одна из высших ру­ководителей Hewlett-Packard, сказала нам: «Мне кажется, что глубочайшее проявление неуважения к человеку — позволить ему чахнуть на работе, где его не считают успеш­ным, не уважают коллеги и где может пострадать его само­оценка. Мне кажется, что просто нелепо так поступать под предлогом уважения к людям».

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 192

Попытки решать проблему класса С мучительны и эмо­ционально трудны, и многие руководители не могут довес­ти их до конца. Недавно в журнале Fortune были опубли­кованы результаты исследования, согласно которому самая веская причина неудач СЕО — неспособность разобрать­ся с неэффективными подчиненными. Как признался один СЕО, «правда была очевидной, но я отказывался ее видеть». Авторы Чаран и Колвин подвели такой итог: «Корень этих неудач — в недостаточной силе характера».14

Два способа решения проблемы

Как лучше всего перемещать сотрудников класса С? В ком­паниях GE, AlliedSignal, PerkinElmer и в Корпусе морской пехоты США нерезультативным сотрудникам дают оценку и наставления и предоставляют достаточно времени на со­вершенствование. Если они недостаточно работают над со­бой, руководители составляют для них план ухода из ком­пании. В таких организациях убеждены, что их темпы раз­вития высоки и сотрудники не смогут наверстать упущен­ное, поэтому их не считают нужным переводить на другие должности. В этих компаниях также убеждены, что про­блемы с результативностью сотрудников нужно поднимать как можно раньше в ходе их карьеры — так будет лучше для всех заинтересованных сторон. Такие компании счита­ют, что этот подход в конечном итоге оказывается самым гуманным.

В других компаниях, включая Intel, Arrow Electronics и The Home Depot, неэффективный сотрудник, который ранее по­казывал хорошие результаты, будет переведен на должность того же уровня или уровнем ниже: там он может добить­ся хотя бы средних результатов. Например, в The Home Depot региональных менеджеров с проблемной эффективностью мо­гут перевести на более низкую позицию директора магазина,

193   Война за таланты

и половина из них снова достигает там успеха. Остальных компания в конечном итоге просит уйти.

Компания Arrow стремится помочь неэффективным сотруд­никам найти более подходящую работу, где они все же смогут создавать ценность для компании. Вице-президент ГГ-подраз-деления Алан Нэйпьер убежден, что большинству людей дейс­твительно хочется работать эффективно, а задача руководите­ля — найти для них подходящее место: «Когда человек честно прилагает все силы и все же терпит неудачу, мое мнение о нем не ухудшается. Ведь почти всегда оказывается, что он просто не на своем месте. Я много общаюсь со своими сотрудниками, чтобы лучше их узнать, и когда у них трудности, я обычно могу им помочь. Я приглашаю этого сотрудника в свой кабинет, и мы вместе пытаемся найти для него более подходящую позицию в компании. Потом мы оба с улыбкой выходим из кабинета, по­тому что этот человек чувствует настоящее облегчение. Ведь ему тоже очень трудно работать на такой должности».

Конечно, есть предел количеству людей, которых можно понизить в должности или перевести, и делать это нужно де­ликатно, так, чтобы не уязвить их достоинство. Например, когда The Home Depot понижает региональных менеджеров в должности до директора магазина, то их обычно переводят в новый район, где смену статуса могут и не заметить.

Кроме того, нужно уметь вовремя остановиться. У СЕО PerkinElmer Грега Самме были случаи, когда он понимал, что слишком долго пытался реабилитировать нерезультативно­го сотрудника: «Каждый раз при изменениях в персонале я жалел, что не сделал этого раньше».

Железная рука в бархатной перчатке

Чтобы принимать решительные меры против сотрудни­ков класса С, нужны и «железная рука», и «бархатная пер-чатка».15 Без «железной руки» руководители стремятся

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 194

избежать трудных решений. Без «бархатной перчатки» процесс ранит людей и задевает их достоинство, что мо­жет подорвать моральный дух и совсем обескуражить менеджеров.

Следующие действия обеспечивают «железную руку»:

— Требуйте, чтобы менеджеры определяли сотрудников класса С. Никому не нравится разбираться с неэф­фективным работником — гораздо проще терпеть его или перевести в другой отдел, даже если и там он себя не проявит.

— Добейтесь того, чтобы в оценке неэффективных сотрудников участвовало несколько старших руко­водителей. Благодаря этому оценка будет точнее, а непосредственный начальник будет действовать увереннее и решительнее.

— Перемещайте менеджеров внутри компании доста­точно часто. У нового менеджера свежий взгляд на людей, и ему легче действовать в отношении нере­зультативных сотрудников, не имея с ними эмоци­ональных связей.

— Учите линейных менеджеров разбираться с нере­зультативными сотрудниками. Это можно включить в процесс обучения менеджеров при их переходе на управленческие роли или в коучинг, проводимый вышестоящими сотрудниками или HR-менеджерами при разборе конкретных случаев.

А эти действия обеспечивают «бархатную перчатку»:

— Давайте сотрудникам регулярную и откровенную оценку их работы. Решение избавиться от сотруд­ника или перевести его на другую должность ни в коем

195   Война за таланты

случае не должно стать для него неожиданностью. Он должен получать много устных оценок, официальную письменную оценку раз в год и участвовать в посто­янных обсуждениях своей работы. Благодаря этому сотрудник по крайней мере поймет, как его оценивают (хотя он может и не согласиться с оценкой).

— Пока сотрудники еще работают в компании, дайте им достаточно времени найти новую работу — внутри компании или вовне. Когда вопрос о новой работе решен, человек может сам объявить о своем уходе в контексте новой возможности.

— Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы помочь им перейти на новую работу с достоинством и сохранением самоуважения.

— Облегчите финансовый аспект перехода. Предостав­ляя большое выходное пособие, компании несколько смягчают неприязнь уходящего и облегчают его крат­косрочные материальные проблемы из-за потери работы.

Разумеется, при увольнении всегда есть риск юридичес­ких осложнений. Этим риском нужно управлять, но не пы­таться исключить его полностью. Чтобы обеспечить объек­тивность и беспристрастность процесса, консультируйтесь с менеджерами по персоналу и юристами. Пусть условием по­лучения выходного пособия будет согласие не подавать на компанию в суд. Убедитесь в том, что HR-отдел понимает, что его обязанность — облегчать выход нерезультативных сотрудников, а не мешать этому. HR-директор должен на­поминать руководителям подразделений о планах действий, которые они обязались выполнить, консультировать их по вопросам проведения процесса и давать доступ к службам по трудоустройству и вычислению выходного пособия.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 196

И наконец, когда ваша решимость слабеет, вспомните, сколько неэффективных сотрудников вы унаследовали от своих предшественников, и пообещайте себе, что не оста­вите их своим преемникам.

«Тотемные столбы» Векснера

Решая проблему сотрудников класса С, Лес Векснер, СЕО компании The Limited, столкнулся с нелегкими этическими вопросами. Он хотел разделить сотрудников на три класса — расположить своих непосредственных подчиненных на свое­го рода «тотемном столбе». Векснер вспоминает: «Я спраши­вал себя: это мне действительно нужно? Это гуманно? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разде­лить их на категории А, В и С — высший ряд, средний ряд, нижний ряд? Решения об их карьере и ответственность пе­ред их семьями — вот самые трудные вопросы, особенно если эти решения отрицательны».

Как следует обдумав эти щекотливые вопросы, Векснер выработал утешительное решение. «Когда занимаешь руково­дящую должность, нужно в первую очередь опираться на мо­раль, — объясняет он. — В каком бы секторе вы ни работали — государственном или частном, вы несете ответственность как участник процесса. С точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешаю­щих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 175 ты­сяч человек, которые зависят от этого руководства. Я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты: если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».

Преодолев этические затруднения, Векснер вырабо­тал план действий. «Сначала я посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценнос­тей, навыков или таланта? — вспоминает он. — И решил, что большинство в нижнем ряду безнадежны. Посмотрев на

197   Война за таланты

средний ряд, я увидел, что некоторые из тех, кого я туда за­писал, обладают сильным потенциалом, но по какой-то при­чине не смогли его развить».

Векснер убежден, что нужно искренне заботиться о под­чиненных, причем действенно. «Нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, — объясняет он. — Мне кажется, что плохим руководителем быть легко, потому что он верит в утопии: все работают прекрасно и получат повышение, цена акций будет постоянно расти на 130\%... А хороший руково­дитель последовательно идет к цели, основываясь на взве­шенных взглядах. Все это сводится к решениям, которые вы принимаете в войне за таланты. Нужно постоянно признавать происходящие в мире перемены, и тогда вы сможете прини­мать правильное с точки зрения морали решение, основан­ное не на жадности, боли или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками».

Проводите обоснованный процесс оценки талантов

Чтобы дифференцировать и вдохновлять сотрудников, нуж­но всесторонне и обоснованно оценивать их. В этой кни­ге не ставится цель подробно рассматривать HR-процессы, но один процесс вы должны проводить обязательно: обос­нованную оценку персонала, которая служит базой для ка­чественного управления талантами.

Процесс оценки талантов очень важен, и мы опишем его в подробностях: цель, участники, атмосфера и резуль­таты. Эффективная оценка талантов так же существенна для компании с хорошим управлением, как и эффективная подготовка бюджета. Но большинству компаний не удалось даже приблизиться к надлежащему проведению такой оцен­ки. Этот продуманный процесс должен оценивать сотрудни­ков по достаточно высоким стандартам и служить основой

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 198

для распределения возможностей, вознаграждения и даль­нейшего развития, а также позволять руководителям ком­пании выяснять достоинства и слабости коллектива каждо­го подразделения.

Оценка талантов — не то же самое, что традиционная еже­годная оценка результатов работы. Оценивая таланты, руко­водящая команда рассматривает коллектив каждого подраз­деления, чтобы определить самых эффективных и неэффек­тивных сотрудников и решить, как укрепить организацию.

Неэффективность традиционного планирования преемственности

Большинство компаний проводит процесс планирования преемственности, но чаще всего неэффективно. Как пра­вило, президенты подразделений и HR-директора раз в год съезжаются в главный офис на полдня, презентуют цвет­ные схемы запасных вариантов по каждой должности, об­суждают возможных преемников и по очереди представля­ют свои выкладки.

Для этого процесса характерна некоторая чопорность: присутствующие редко задают трудные вопросы и спорят с выступающим. Причина в том, что участники собрания не знают сотрудников, о которых идет речь, либо вероят­ность перехода этих людей в их подразделение невелика, или несогласие может показаться невежливым. В общем, этому собранию не хватает откровенности, а выбранные в результате преемники часто не подходят для заполне­ния вакансии.

Есть три принципиальных отличия традиционного пла­нирования преемственности от обоснованной оценки та­лантов. Во-первых, обоснованная оценка талантов занима­ет весь день и проводится в каждом подразделении в виде встречи, которую ведут СЕО и старший вице-президент по

199   Война за таланты

HR. Сначала они встречаются с президентом подразделения, чтобы обсудить руководящую команду, а затем — с этой ко­мандой, чтобы обсудить их непосредственных подчинен­ных. За этот день обсуждается более 50 менеджеров и ряд многообещающих перспективных людей. Во-вторых, оцен­ка талантов подразумевает как поименное обсуждение лю­дей, так и оценку силы всего коллектива в данном подраз­делении. Участники обсуждают силу коллектива по каж­дому направлению и каждому региону, а также все общие вопросы — разнообразие коллектива, требования к канди­датам или удержание сотрудников — в контексте целей это­го подразделения.

Традиционное планирование Обоснованная оценка талантов

преемственности

Встреча на полдня раз в год в централь-  Целый день в офисе каждого подразделения

ном офисе компании

Обсуждение возможных преемников        Обсуждение качества нынешних сотруд­ников

Оценка работников Оценка работников и силы коллектива

каждого подразделения, а также обсуждение других вопросов, например удержания или привлечения сотрудников

Чопорные презентации Подробные и откровенные обсуждения

Нет распределения оценок по категориям Приводит к распределению оценок

Не согласовываются планы действий       Для каждого подразделения пишутся планы

действий, а их выполнение затем контролируется

«Бумажные» отчеты Оценка так же важна и серьезна, как

процесс составления бюджета, с реальной ответственностью и упором на результа­тивность

И наконец, это собрание проводится серьезно, с яс­ной целью — укрепить коллектив талантов, чтобы добить­ся лучших результатов. Обсуждения ведутся откровенно, а их итог — планы, где четко предусмотрены определенные действия на уровне отдельных сотрудников и подразделений.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 200

Участники принимают трудные, своевременные кадровые решения с твердостью и уважением к людям.

На рис. 6-6 показаны некоторые важнейшие характерис­тики процесса эффективной оценки талантов и то, насколь­ко лучше он удается результативным компаниям.

Рис. 6-6. Характерные элементы эффективной оценки талантов

Процент директоров, которые полностью согласны с данным утверждением:

Наш процесс оценки:

определяет сотрудников с высокими,средними и низкими результатами

так же серьезен и важен, как составление бюджета

включает искренние, открьытые обсуждения

результат — планы действий

по сотрудникам

Компании с высокими Компании со средними

результатами результатами

ИСТОЧНИК: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Но все это делается не ради самой по себе оценки лю­дей, расположения их по классам или размещения на схе­ме. Цель — найдя людей с новаторским подходом к ра­боте, вывести компанию далеко за рамки обыденных пока­зателей и ожидаемых результатов; осуществлять необыч­ные, неожиданные перемещения талантливых сотрудников, признавая, что они могут создать значительную ценность, и требуя от них максимальной реализации способностей; внушать уверенность и энтузиазм по поводу ряда решений и действий по назначению и развитию людей, способных под­нять компанию на новые высоты; построить более сильный

201   Война за таланты

коллектив, чем у конкурентов; победить на рынке и достичь выдающихся результатов.

Представьте, что оценка талантов проводится так же се­рьезно, как и рассмотрение бюджета, — в отличие от боль­шинства HR-процессов компаний. Попытайтесь предста­вить, как серьезно и сосредоточенно руководители изучают результаты сотрудников и какую пользу такая обдуманная оценка могла бы принести вашей компании.

Требуемые элементы процесса оценки талантов

Оценка талантов должна оказывать двоякое влияние: на от­дельных сотрудников и на подразделения организации. Де­тали этого процесса могут быть различными, но есть не­сколько обязательных элементов.

1. Начните со стратегии. Откройте встречу обзором це­лей вашей компании и обсуждением самых насущных про­блем, которые мешают осуществлению этих целей и свя­заны с сотрудниками. (Около 79\% директоров компаний в исследованиях «Война за таланты» считают, что страте­гия и требования к сотрудникам должны быть тесно свя­заны; но лишь 10\% полностью согласны, что так действи­тельно происходит.16) Ваша задача — решить, какие нужны таланты для осуществления стратегии и постоянного ук­репления команды.

2. Обоснованно оценивайте каждого сотрудника. Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Определите их сильные, слабые стороны и потребности в развитии. Сравните их результаты с «зо­лотым стандартом», в который должны входить характе­ристики и ценности, требуемые от руководителей в ва­шей организации, а также общее описание действий, ха­рактеризующих высокие, средние и плохие результаты.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 202

Благодаря этому все проводящие оценку смогут гово­рить на одном языке и пользоваться объективными кри­териями оценки.

Обратите особое внимание на сотрудников класса А и С, а также людей, по поводу которых мнения расходятся.

В процессе оценки нужно задействовать по крайней мере двух-трех человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Если таких людей на данный момент недостаточ­но, продумайте способы вовлечь их в этот процесс в даль­нейшем. Невозможно добиться объективности оценки без сочетания нескольких точек зрения.

3. Стремитесь к значимой сегментации результатов. Расположите фамилии 40—60 обсуждаемых людей на схеме сегментации, вынуждая себя определить сотрудников клас­са А, В и С. Работайте с достаточно большой выборкой (бо­лее 40 человек), чтобы обеспечить нормальное распределе­ние. Но не пытайтесь определить точное место каждого со­трудника, иначе завязнете в непродуктивных спорах о том, занимает ли он место 23 или 24. Главное — разумное рас­пределение по трем—пяти категориям.

Используйте простой инструмент оценки — чем он про­ще, тем лучше, — приспособив его под свои потребности. Один из эффективных инструментов — таблица результа­тивности/потенциала на рис. 6-7. Если все подразделения используют единый стандарт оценки способностей, компа­ния получит полную картину.

Еще один вариант — сетка, в которой на одной оси от­мечаются результаты, а на другой — ценности компании. Сетку можно переделать под свои требования, как сдела­ли в SunTrust Banks: разделили 200 высших руководите­лей на четыре категории — активно увеличивающие ры­нок, меньше увеличивающие рынок, поддерживающие и отстающие.

203    Война за таланты

Рис. 6-7. Таблица результативности/потенциала

 

Сотрудники класса С

Сотрудники класса А

Сотрудники класса А+

• Предупредить

• Обеспечить коучинг

• Подумать, занимает ли сотрудник подходящую должность

• Планировать следующее задание

• Обеспечивать дополнительный коучинг

• Планировать ряд заданий

• Добиться достаточной оплаты

 

 

 

Сотрудники класса В

Сотрудники класса А

 

• Удерживать на месте

• Определить следующую возможность развития

Сотрудники класса С

 

 

• Выводить из

организаций

 

 

Результативность

Низкая

 

Высокая

4. Составляйте планы действий по каждому сотруднику. Оце­нив работников, решите, какие именно действия вы предпри­мете. Цель — добиться реальных последствий для карьеры лю­дей. Не нужен многословный план развития по каждому со­труднику, но нужно отразить в нем от двух до пяти согласо­ванных действий, подобных тем, что показаны на рис. 6-8.

5. Оцените общую силу коллектива каждого подразде­ления и напишите для них планы действий. После оцен­ки сотрудников обсудите общую силу коллектива подраз­деления. Насколько сильно каждое направление? А каж­дый регион? Какие существующие кадровые проблемы сдерживают развитие подразделения? Насколько хорошо или плохо подразделение нанимает, развивает и удержива­ет самых эффективных сотрудников? Разбирается с неэф­фективными людьми? Есть ли вопросы, которые нужно об­судить — например, разнообразие коллектива или низкие оценки по опросам сотрудников?

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 204

Рис. 6-8. Напишите план действий по каждому сотруднику

Согласуйте ряд действий, которые будут предприняты для усиления коллектива подразделения в следующем году. Они должны включать действия на уровне подведения ито­гов в результате оценок сотрудников, например: «Нанять двух человек на уровне вице-президента», «Заменить пять нерезультативных сотрудников» или «Перевести двух людей

205   Война за таланты

из одного подразделения в другое». Сюда же должны отно­ситься действия по более широким вопросам: например, по укреплению ценностного предложения, усилению направле­ния, разработке новых стратегий привлечения сотрудников и воплощению тактики удержания персонала.

Под конец напишите содержательный план на 3—5 страниц с перечислением конкретных действий, которые подразделение осуществит для укрепления слабых мест (см. рис. 6-9).

6. Ответственность и контроль. Крайне важно, чтобы ру­ководители всех рангов несли ответственность за осуществле­ние плана действий. Каждый из них ежеквартально и в конце года должен оценивать, выполнил ли он свои обязательства. Стал ли коллектив сильнее? Перемещены ли нерезультативные сотрудники? Снизилась ли нежелательная текучесть кадров?

В большинстве компаний руководители избегают от­ветственности за создание талантливых команд: ведь она означает последствия за невыполнение своих обязательств и подразумевает контроль над их действиями.

Официальные встречи для контроля за выполнением планов действий в отношении сотрудников должны стать частью ежеквартальной оценки деятельности компании. Также необходимы еженедельные неформальные запросы об успехах конкретных действий. Каждый телефонный зво­нок, каждая встреча, совместная поездка и совместное по­сещение клиента — возможность помочь подразделению и стимулировать выполнение его планов.

Кого оценивают и кто оценивает

Итак, на каких уровнях организации должны проводиться оценки талантов и как их объединять? Кто должен участ­вовать в проведении таких оценок? Какую роль должен иг­рать каждый участник? Кого нужно оценивать? Попытаем­ся кратко ответить на эти вопросы.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 205 Рис. 6-9. Напишите план действий для каждого подразделения

Уровни оценок и их объединение. Каждая операцион­ная единица должна проводить оценку талантов. Точное ко­личество для вашей компании будет зависеть от ее размера, числа направлений, действующих подразделений и способ­ности ваших руководителей обсуждать оценки. Если в под­разделении есть ряд направлений, вам нужно будет прово­дить объединенную оценку на уровне подразделения.

207   Война за таланты

СЕО и HR-руководители должны приходить в каждое подразделение и на протяжении 8—12 часов обсуждать его сотрудников и общую силу коллектива. Так происходит во всех 20 подразделениях GE, всех 30 банках SunTrust и со всеми брендами и центральными направлениями компании The Limited. Оценка одного подразделения обычно занима­ет один день, а встречи ведет СЕО.

Объедините заключения всех подразделений, чтобы по­нять ситуацию во всей компании.

Небольшим компаниям достаточно одного процесса оценки талантов, в котором одновременно рассматривает­ся от 40 до 100 ее менеджеров высшего звена.

Участники и роли. Мы упомянули, что в оценке обяза­тельно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания от оценки, требуя откровенности и объясняя ее причины, а также настаивает на продвижении перспектив­ных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным работникам, и требует от всех соответс­твия строгим стандартам качества руководства.

HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения ве­лись откровенно и проницательно. Чтобы определить воз­можности развития, он должен отслеживать список крити­ческих должностей и специальных проектов. Ему также нуж­но записывать оценки и планы действий и предлагать твор­ческие решения назначения перспективных менеджеров.

Также в обсуждении участвуют линейные и HR-менед-жеры подразделения. Они представляют предварительные оценки своих непосредственных подчиненных — восполь­зуйтесь этой возможностью узнать о сотрудниках подраз­деления; задавайте вопросы, которые помогут понять силь­ные, слабые стороны и потребности в развитии обсуждае­мых людей; стремитесь достичь ожидаемого распределения оценок рассматриваемых сотрудников по категориям; помо­гите оценить общие сильные и слабые стороны коллектива

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 208

подразделения; возьмите на себя ответственность за все действия по контролю над выполнением.

Оцениваемые сотрудники. Разрабатывая процесс оцен­ки для своей компании, рассматривайте более низкие уров­ни ее иерархии, чтобы увидеть и нынешних, и будущих ру­ководителей. Например, оценка может включать и подчи­ненных руководителя подразделения, и их непосредствен­ных подчиненных, плюс 10—20 многообещающих руководи­телей с еще более низких уровней. Благодаря вашим оцен­кам старшие руководители раньше узнают об этих сотруд­никах. В процесс оценки крупной компании может входить от 400 до 800 менеджеров высшего звена всей компании, а в небольшой — только от 40 до 100.

С чего начать

Чтобы начать процесс оценки талантов, не обязательно до­водить его до совершенства. Более того, в самых успешных компаниях при всей серьезности этого процесса отсутству­ют чрезмерные формальности. Ведь эти компании сосредо­точены на важности талантливых сотрудников и считают, что по ходу дела их навыки оценки улучшатся. Пример — National Australia Bank.17

Фрэнк Чикутто, став СЕО этого банка в 1999 г., ввел но­вый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненного и HR-директор не­зависимо друг от друга оценивали 100


Оцените книгу: 1 2 3 4 5