Название: Война за таланты - Майклз Э. Жанр: Литература Рейтинг: Просмотров: 1181 |
Глава 7Через год вас ожидают значительные изменения В этой, последней главе мы поможем вам продумать начало пути к укреплению вашей команды. С чего начать — усилить ценностное предложение для сотрудников? Перевести самых результативных и нерезультативных на другие должности? Дать новый импульс программе привлечения персонала? С чего бы вы ни начинали, мы попытаемся убедить вас, что можно ожидать значительных изменений в первый же год. Если вы их не ждете, значит, вы недостаточно смело подходите к возможностям использования талантов. Если начать слишком осторожно или двигаться небольшими шагами, ваши усилия и решимость сойдут на нет. Для победы в войне за таланты нужны осознанные и продолжительные усилия, а ваши действия в первый год — лишь начало долгого пути. Чтобы построить сильную команду, понадобится принципиально иной подход к представлениям о талантах и управлению ими, включая кардинальные изменения в управлении компанией и выполнении обязанностей руководителя. Это трудная, но важная и увлекательная задача, и мы надеемся, что она вас воодушевит. Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения212 Этот перекресток легко не заметить В начале этой книги мы говорили о «стратегических переломных моментах» в истолковании Энди Гроува и утверждали, что решение сделать таланты одним из основных приоритетов компании — как раз такой стратегический переломный момент, который на удивление легко недооценить или вообще не заметить. Несмотря на все рассуждения о войнах за таланты, большинство компаний пропускает этот критический пункт. Да, их руководители заметили, что ветер изменил направление; они уже признают, что найти нужных людей стало гораздо труднее. Но лишь 26\% из опрошенных в недавних исследованиях 6900 менеджеров полностью согласились, что в их компаниях таланты являются одним из основных прио-ритетов.1 Многие компании не знают, какую позицию они занимают в войне за таланты. Они не измеряют свою долю рынка талантов по сравнению с долями конкурентов; не отслеживают текучесть кадров, чтобы сделать выводы и принять соответствующие меры. Никто не сообщает СЕО плохие новости о постепенном уходе эффективных сотрудников, недостаточно открытой корпоративной культуре, несоразмерно большой доле неэффективных работников или плохих результатах найма. Более того, совет директоров не спрашивает у СЕО или высшего руководства о силе коллектива. Резкий контраст между старой и новой установкой большинством компаний воспринимается как размытый. Войну за таланты легко недооценить. Компаниям хочется ответить, что у них достаточно способных сотрудников, а лучших они при всем желании не найдут, что причины ухода молодых результативных менеджеров понятны и что не привлекать руководителей класса А+ в верхний ранг организации весьма разумно. Они склонны к небольшим шагам (предлагать сотрудникам больше опционов на акции, 213 Война за таланты укреплять HR-отдел, проводить программу обучения руководителей и т. д.) и объявлять, что делается все возможное. Им хочется думать, что в более благоприятных экономических условиях не нужно беспокоиться о войне за таланты. Нужно прямо сказать, что реальные изменения будут даваться с трудом и потребуют усердия, стойкости и смелости. Артуру Бланку из The Home Depot, наверное, было трудно привлечь шесть высококлассных старших руководителей, добиться своего повышения в должности и в конечном итоге уйти на отдых в 58 лет. А Филу Хьюман-ну из SunTrust Banks, должно быть, нелегко далось решение вложить $50 млн. в привлечение более талантливых людей. И, скорее всего, Грегу Самме из PerkinElmer было сложно заменить девять из десяти непосредственных подчиненных за год. Приоритетен ли для вас талант? Чтобы начать, нужно спросить себя, готовы ли вы сделать таланты стратегическим приоритетом. Мы призываем вас подумать о конкурентном преимуществе своей компании и о роли более талантливых людей в достижении успеха. У вас достаточно сотрудников, которые смогут осуществить ваши цели? Укрепление коллектива повысит успешность вашей компании в течение нескольких лет? Обсудите это со своими коллегами, особенно с менеджерами среднего звена, которые иногда способны уловить признаки проблем даже раньше, чем высшие руководители. Проведите некоторые измерения. Какова текучесть кадров среди ваших лучших менеджеров среднего звена? Сколько у вас вакансий по сравнению с ситуацией двухлетней давности? Какой процент из 50—500 высших руководителей можно повысить в должности на два уровня, а какой процент недостаточно компетентен для занимаемого поста? Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 214 Насколько самые результативные сотрудники продуктивнее сотрудников со средними результатами? А затем примите осознанное решение: должно ли укрепление коллектива талантов стать одним из трех ваших основных приоритетов? Скорее всего вы сразу скажете «да». Но не спешите с этим выводом, если не имеете настоящей готовности приступить к значительным изменениям. Вы готовы уделять управлению талантами гораздо больше внимания? Вы хотите смело действовать для укрепления своей команды? Ответьте для себя на эти вопросы. Нет смысла в небольших постепенных переменах. Первый шаг — заставить себя и свою команду принять четкое решение. Решите, с чего начать Сделав таланты одним из трех основных приоритетов, следует решить, с чего начать. Нельзя браться за все сразу и за короткий срок перейти от отсталости к передовому опыту. Нужно понять, какие изменения окажут наибольшее воздействие, и взяться за них в первую очередь. За последние четыре года мы обсудили задачу работы с талантами более чем в 200 компаниях. При этом мы наблюдали три типичные ситуации, которые обычно заставляют компанию серьезно подойти к кадровым вопросам: когда ей нужно резко улучшить результаты; когда компания переживает кризис привлечения и удержания сотрудников; когда она признает, что ее основным методам управления талантами весьма далеко до совершенства. Каждая из ситуаций по-своему требует неотложных мер и имеет свои приоритеты. Положение дел в вашей организации, конечно, будет уникальным, но, узнав о действиях других компаний в этих ситуациях, вы сможете придумать способы начала пути к более сильному коллективу. 215 Война за таланты Ситуация 1: необходимость резкого улучшения результатов или быстрого роста Стремясь значительно улучшить результаты — изменить их коренным образом, резко направить кривую роста вверх или заняться новыми направлениями бизнеса, — компании во многих случаях нуждаются в существенном усилении своей команды. Когда в такой ситуации оказываются руководители, им крайне важно со всей серьезностью и энергией взяться за эту задачу. Например, компания The Home Depot укрепила свои руководящие ряды, так как хотела выйти в шесть новых областей. Банк SunTrust нуждался в увеличении количества талантов, чтобы повысить скорость своего роста с 4\% до 10\%. Грегу Самме потребовались лучшие менеджеры, когда он стал СЕО недостаточно эффективной компании. Лес Векснер из The Limited поверил в таланты, потому что его управленческий подход перестал действовать, а результаты ухудшались. Компаниям в этой ситуации нужно одновременно работать над повышением эффективности и укреплять команду. Прямые действия для повышения результативности могут включать: реструктуризацию портфеля бизнесов; улучшение финансовых показателей и систем измерения; важные инициативы для повышения качества, производительности или эффективности закупок (как Самме действовал в PerkinElmer); запуск новых продуктов или выход в новые сферы бизнеса (как это произошло в The Home Depot). Вам также придется поднять планку ожиданий от каждого подразделения и, возможно, поменять модель оплаты; при этом вам потребуется значительно укрепить команду. Для этого необходимо привести новых талантливых менеджеров (возможно, заменив много людей, которые не в состоянии выполнять новые задачи), а также оперативно развивать перспективных сотрудников, чтобы полностью раскрыть их потенциал. Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 216 Повышение эффективности и построение коллектива талантов дополняют друг друга: интересные задачи привлекают первоклассных сотрудников. Не пренебрегайте вопросами работы с талантами. Не предполагайте, что старые работники, как по волшебству, успешно обучатся новым подходам. Не думайте, что одних лишь специальных проектов или новых процессов будет достаточно, чтобы значительно изменить результативность компании, — это не так. Вам придется решать вопросы работы с талантами, и вы как руководитель должны отдавать этому столько же энергии, сколько и проектам реструктуризации. Между наличием ярких менеджеров и улучшением показателей компании существует прямая связь. Чтобы укрепить команду, начните с «инвентаризации» людей на ключевых позициях. Какие навыки требуются для достижения новых целей? Какой процент людей на ключевых постах сможет добиться нового уровня результатов? Достаточно ли у вас людей для осуществления новых планов роста? Кто те сильные сотрудники, на которых можно опереться, а кто будет мешать вам добиться успеха? Когда банк SunTrust провел такую «инвентаризацию», оказалось, что 10\% из 200 руководителей различных направлений используются недостаточно эффективно, а 20\% занимают должность, для которой они недостаточно компетентны. При аналогичной «инвентаризации» талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей. Половина сотрудников для замены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны. Когда необходимо резкое улучшение результатов, вам не нужен сложный и трудоемкий процесс оценки талантов — достаточно оперативной информации о том, кто сможет добиться большего, а кто нет. Соберите имеющиеся сведения о каждом сотруднике (навыки, прошлые 217 Война за таланты результаты и достижения и т. д.), получите их характеристики от трех-четырех человек, лучше всего знакомых с этими сотрудниками, а затем соберите руководящую команду для обсуждения каждого из них. Воспользуйтесь простыми полезными инструментами (примеры приводятся в шестой главе). Повторяйте процесс оценки талантов каждые полгода, совершенствуя оценки и постоянно корректируя свои планы действий. Затем начинайте действовать. Нанимайте со стороны людей, которые могут задать новый стандарт эффективности и принести новые навыки и взгляд на вещи. Определите, кто в организации не справляется со своими задачами, и уберите этих людей если не из компании, то хотя бы с ключевых позиций. Возложите на сотрудников класса А больше ответственности и переведите их на самые важные должности. Повысьте нескольких «суперзвезд» на два-три уровня. Сначала правильно выберите десять высших руководителей, а затем в тесном сотрудничестве с ними подберите 100—200 следующих в иерархии сотрудников. Без правильного выбора непосредственных подчиненных вы лишитесь огромных выгод и доверия. В первые год-полто-ра проталкивайте процесс улучшения коллектива в компании сверху вниз. Ситуация 2: кризис привлечения или удержания сотрудников Некоторые компании переживают кризис, когда внезапно отказывает их система привлечения сотрудников или когда яркие менеджеры начинают уходить, найдя более привлекательные варианты. В этой ситуации требуется резкое усиление ценностного предложения. Старший вице-президент SunTrust Мими Бриден столкнулась с кризисом из-за высокой текучести кадров и Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 218 была вынуждена пересмотреть предложение банка; так же пришлось поступить множеству консалтинговых фирм и инвестиционных банков, когда их сотрудники внезапно стали уходить в новые компании и венчурные фирмы в конце 1990-х. А поскольку война за таланты продолжается, необходимость усилить ценностное предложение будет становиться все отчетливее. Для начала определите, почему успешные сотрудники уходят, а кандидаты не принимают ваши предложения. Мими Бриден проводила с уходящими сотрудниками собеседования, чтобы точно узнать причину их ухода. Вам точно так же необходимо анализировать, кто уходит, куда и какие группы в вашей компании теряют больше всего людей. Узнайте, какие аспекты вашего предложения привлекают людей, а какие — отталкивают. Рассматривайте текучесть кадров и привлечение сотрудников как маркетинговую проблему. Тщательно проанализируйте, чего хотят потенциальные кандидаты. Оцените предложения конкурентов и определите, насколько они выгодны по сравнению с вашим. Решите, какие аспекты своего предложения вы могли бы усилить. Например, компания Level 3 Communications решила расположить свой офис в Колорадо, a Synovus Financial построила сильную, ориентированную на людей культуру. Выйдите за рамки обычных льгот и предложите нечто отличающееся и важное для нужных вам кандидатов. Будьте готовы изменить приемы ведения бизнеса и делать то, к чему вы не привыкли, — как поступила Бриден. Ситуация 3: несовершенные приемы управления талантами Некоторые компании начинают верить в силу талантов, когда осознают несовершенство своих приемов управления персоналом. У них могут быть хорошие люди и вполне нормальные результаты. Хотя они интуитивно понимают, что таланты станут ключевым фактором будущего успеха, 219 Война за таланты процессы управления талантами в этих компаниях слабы или отсутствуют. Часто бывает так, что они добились больших успехов в одной сфере бизнеса, но теперь хотят участвовать в новых направлениях. Иногда это компании среднего размера, которым предстоит значительный рост. Обычно в таких фирмах не проводится обоснованный процесс оценки талантов, нет реальной стратегии привлечения кандидатов и официального развития сотрудников с помощью коучинга и ротации. Такие фирмы не обеспечивают заинтересованность и увлеченность эффективных сотрудников. В такой ситуации компания должна начать с четырех шагов. Первый шаг: связать таланты со стратегией и определить пробелы. Например, компания Enron значительно улучшила процесс привлечения сотрудников на должности начального уровня, a Amgen — определила пробелы в функциональных направлениях. Второй шаг: уделяйте больше внимания развитию. Например, в Amgen уже было много отличных сотрудников, но требовалось заняться их официальным развитием. СЕО Кевин Шерер определил 20 потенциальных «звезд» и переводил их на другие должности для профессионального роста. Компания The Home Depot начала использовать оценку «360 градусов», чтобы каждый менеджер понял свои сильные и слабые стороны. Третий шаг: внедрите простые, но обдуманные процессы управления талантами. Сейчас такие процессы характерны для Amgen и The Home Depot: там применяется письменная оценка результатов, оценка «360 градусов», а также проводится обязательное обучение руководителей. Как сказал Шерер, «овладение основами управления талантами приносит огромную выгоду». Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 220 И наконец, четвертый шаг: создайте сильный HR-OT-дел. The Home Depot, Amgen и Enron укрепили свои HR-отделы во всей организации, и теперь в каждом подразделении есть разносторонний менеджер по персоналу, а не узкие специалисты. Конечно, в первую очередь заниматься процессом управления талантами должны линейные менеджеры, но при этом очень полезна эффективная работа HR-департамента. Компании, которым без труда удалось привлечь талантливых сотрудников — возможно, потому, что они популярны, удачливы и работают в процветающей отрасли, — обычно рассматривают работу HR-отдела и процессы управления талантами как нечто малоценное. Но такие привлекательные компании, как Amgen и The Home Depot, признают, что управление талантами — предпосылка для дальнейшего успеха. Приступая к построению талантливого коллектива, задайте себе вопросы, которые мы привели ниже. Если вы ответили «да» на 10—12 из них, ваша компания — пример для подражания. Мы одобряем ваши усилия и призываем продолжать в том же духе. Если у вас 7—9 утвердительных ответов — вы сделали таланты своим приоритетом и уже значительно продвинулись на этом пути. Упорно поработайте над теми областями, где вы ответили «нет». Если у вас шесть или меньше ответов «да», есть хорошая новость: вы не одни. Мы полагаем (на основе опыта работы с более чем 200 компаниями), что средний показатель для большинства компаний — три или четыре утвердительных ответа. Но есть и плохая новость: вам предстоит еще многое сделать, а конкуренты, возможно, уже вас обогнали (или скоро обгонят). 221 Война за таланты Готовы ли вы победить в войне за таланты? — Таланты входят в число трех ваших основных приоритетов? — Вы уделяете 30\% или больше своего времени укреплению вашей команды? Является ли работа с талантами вашей обязанностью? — Несете ли вы и все ваши ключевые руководители четкую ответственность за укрепление своей команды? — У вас есть выигрышное ценностное предложение, привлекающее талантливых людей? — Вы знаете, каков показатель текучести среди эффективных менеджеров и в чем причины их ухода? Работаете ли вы над уменьшением этих потерь? — Вы активно проводите поиск новых кандидатов в новых местах для всех уровней вашей организации, включая высший? — В вашем подразделении есть ясная, зафиксированная стратегия привлечения персонала, которая разрабатывается так же серьезно, как и маркетинговая? — Вы предоставляете самым результативным сотрудникам возможности ускоренного развития, значительно дифференцированное вознаграждение и реальное наставничество? — В вашей организации существует культура непредвзятой оценки работы и коучинга? — В вашей компании проводится процесс оценки талантов, который так же важен, как и процесс составления бюджета, и работает на всех уровнях организации? — Характерна ли для оценки работы откровенность и приводит ли она к реальным последствиям для карьеры оцениваемых сотрудников? — Текучесть кадров в вашей компании составляет от 5\% до 10\% ежегодно и вас не устраивает результативность сотрудников? Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 222 В первый же год вас ожидают значительные изменения Хотя управление талантами требует постоянной работы, вы должны ожидать изменений в результате ваших усилий в первый же год. Если вы их не ожидаете, это значит, что вы недостаточно активны: не выделяете на укрепление коллектива достаточно времени и денег, низко устанавливаете планку талантов. Ожидайте огромных изменений в первый же год и создайте программу, которая поможет этого достичь. Этот вывод стал для нас полной неожиданностью. Мы полагали, что работа с талантами принесет плоды через неопределенный срок и в неопределенных масштабах, а для реальных изменений потребуется три, четыре или даже пять лет. Но теперь нам стало ясно, что изменения в течение года — правило, а не исключение. Помните, что банк SunTrust за год увеличил темпы роста с 4\% до 10\% главным образом благодаря увеличению количества талантливых сотрудников. PerkinElmer удалось менее чем за два года утроить свою стоимость, укрепив руководство при одновременной реструктуризации компании. Мими Бриден понизила текучесть кадров в своем подразделении на 80\% за полтора года, сделав работу с талантами обязанностью для себя и своих непосредственных подчиненных. Ларри Боссиди создал культуру открытости в AlliedSignal менее чем за год, давая своим непосредственным подчиненным откровенную письменную оценку. Во всех этих случаях руководители брали на себя обязательство быстро достичь значительных изменений — другого выбора у них не было. Улучшение кадрового состава и результатов в этих компаниях стали основными приоритетами. Но в других фирмах склонны к небольшим постепенным изменениям, осторожности и пустым разговорам. Оказавшись на месте SunTrust, многие из них скорее всего, 223 Война за таланты проявили бы больше осторожности и потратили $5 млн. вместо $50 млн. Многие руководители только призывали бы к откровенности — а Боссиди добился ее на деле, лично составляя конструктивные оценки для каждого из своих непосредственных подчиненных. Чак Окоски, бывший вице-президент по развитию руководителей в GE, пошел еще дальше в своем определении немедленных изменений. «Назначив сотрудников класса А на ключевые должности, вы должны ожидать изменений сразу же, а не через год, — заявляет он. — В июне 1996 г. главой подразделения медицинских систем GE в Европе стал Ларри Джонсон. Вскоре он собрал всю команду директоров европейского подразделения в торговом представительстве в Праге. Во вступительной речи Джонсон сообщил им, что ожидает значительного увеличения продаж, и подробно описал возможные способы достижения этой цели. Затем команда шесть часов встречалась с клиентами (большая часть персонала головного офиса не занималась этим уже много месяцев), задавая им один и тот же вопрос: «Как мы можем получить от вас больше заказов?» В тот же вечер команда снова собралась, чтобы составить планы действий по каждому клиенту и приступить к их немедленной реализации. Всего за один день цели и энергия команды начали изменяться, а улучшение результатов произошло через считанные месяцы». Война за таланты требует именно таких экстренных мер. Старая установка гласила: «Вложения в таланты — это хорошо, но неясно, к чему они приведут, так что будем осторожны. Не надо торопиться и вкладывать слишком много. Давайте попытаемся провести один-два проекта — и пусть этим займется отдел HR». А новая установка такова: «Мы должны ожидать значительных измеримых результатов через год, если каждый из нас — руководителей на всех уровнях организации — возьмет обязательство укрепить свой коллектив и сделать все необходимое для этого». Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 224 Помните: этот путь бесконечен Построение коллектива талантов — это не программа с определенным началом и концом, а постоянный и принципиально новый способ управления компанией, который должен стать неотъемлемой частью представления руководителей о своей работе. Оценки и постоянное укрепление команды должны быть такой же важной частью управления компанией, как планирование, разработка новой продукции, улучшение производительности и подготовка бюджета. Каждый раз будет новый приоритет в процессе построения команды победителей. Образцовые компании, которые служат для нас источником вдохновения и передового опыта, продолжают повышать свой уровень управления талантами. Как сказал Грег Самме: «Уже три года таланты являются для меня приоритетом номер один; и сейчас они являются для меня приоритетом номер один; и еще через три года таланты будут для меня приоритетом номер один». Хотя он кардинально укрепил ряды 200 высших руководителей, внушил установку на таланты директорам секторов, а также утроил капитализацию компании, он не останавливается на достигнутом. Самме считает, что его компании пока плохо удается внедрять процесс оценки талантов вне рядов 200 высших руководителей и развивать достаточно менеджеров для глобальных операций. Кроме того, Самме знает, что нужно еще работать над созданием атмосферы открытости и доверия. Он ставит более высокие цели для PerkinElmer и видит, что возможность создания значительной акционерной стоимости постоянно увеличивается. По мнению Сам-ме, компания может достичь этого лишь построением самого лучшего коллектива талантов на каждом направлении, в каждом отделе и каждом районе, и признает: «Нам предстоит еще много работать». 225 Война за таланты Еще один пример — компания Amgen: имея сильную установку на таланты и убедительное ценностное предложение для сотрудников, она тем не менее признает, что это лишь начало. Да, ее руководящая команда приняла установку «таланты — моя работа»; компания обладает ценностным предложением мирового класса и выполняет обязательства развития сотрудников. Но она все еще внедряет обоснованный процесс оценки талантов, в котором с откровенностью все еще возникают сложности. Amgen также признает, что ее коллектив еще нуждается в значительном улучшении, прежде чем она сможет назвать себя одной из лучших компаний по терапевтике в мире и успешно конкурировать с Merck и Pfizer. То же самое относится и к SunTrust. За год банк почти утроил темп роста благодаря проектам управления талантами, но предстоит сделать еще многое. Согласившись участвовать в исследованиях для этой книги, СЕО банка Фил Хьюманн настаивал, чтобы мы не переоценили их успехи за последние три года. «Мы, наверное, на полдороге к цели», — сказал он и объяснил, что банк добился улучшений в повышении качества талантов, в найме людей со стороны, в развитии процесса управления талантами и мерах против нерезультативных сотрудников, но этот процесс далек от завершения. Планка качества повышается, рост замедлился, конкуренция ожесточилась, а валовая прибыль упала. «Нам нужно не только решать новые вопросы, но и удержать свои завоевания, — заявляет Хьюманн. — Нужно и дальше совершенствовать коллектив талантов, предоставлять сотрудникам лучшие возможности развития, сосредоточиваться на удержании молодых людей. Да, планка качества повышается. Готов поспорить, что по этому новому стандарту у нас сейчас 20\% неэффективных сотрудников. Преобразования нужно ускорять». Задумайтесь над этим фактом: GE работает над талантами упорнее, дольше и лучше всех остальных компаний, Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 226 за которыми мы наблюдали, и делает это уже более 40 лет. Однако компания все равно ежегодно находит вне своих рядов сотрудников примерно на 20\% из 500 вакансий высшего звена, а также активно принимает меры против самых неэффективных менеджеров на каждом уровне организации. А до своего ухода в отставку Джек Уэлч постоянно уделял 50\% своего времени вопросам работы с талантами. Достигнув успеха в управлении талантами, такие компании, как GE, не останавливаются. Каждой фирме нужно постоянно внедрять инновации только для того, чтобы не отстать от конкурентов. Да, похоже, что этот процесс бесконечен! Но есть и хорошая новость: вы можете ожидать результатов менее чем через год. Положительный пример — компания Georgia-Pacific. Упаковочный бизнес Georgia-Pacific Компания Georgia-Pacific производит упаковку из гофрированного картона на 50 заводах в США; в 1997 г. это принесло ей приблизительно $1,4 млрд. Непосвященным может показаться, что изготовление коробок из гофрокартона — дело простое, в котором невозможно значительное новаторство или улучшение результатов. Но оказалось, что производство и управление упаковочным заводом требуют глубоких навыков в данной отрасли и вовлеченности руководства. В начале 1998 г. Стив Макадам стал старшим вице-президентом подразделения тарного картона и упаковки в Georgia-Pacific. В первые три месяца работы с командой из пяти региональных менеджеров он занялся рядом вопросов улучшения результатов — от производительности до безопасности и качества. Вскоре стало ясно, что улучшения во всех сферах зависят от способностей исполнительных директоров упаковочных заводов. 227 Война за таланты Для начала Макадам, занимающий сейчас должность исполнительного вице-президента подразделения целлюлозы и картона, попросил пятерых региональных менеджеров собраться и обсудить 50 исполнительных директоров. «Стив настаивал на откровенности, — вспоминал один из региональных менеджеров. — Мы обсуждали каждого из этих людей, иногда по нескольку часов». Макадам потребовал от всех региональных менеджеров дать письменную оценку каждого директора на одной странице и оценить по пятибалльной шкале его стратегическое мышление, руководство, ориентацию на повышение результативности и финансовые результаты. «Стив тесно взаимодействовал с нами, — вспоминает один из менеджеров. — Он посетил всех 50 директоров, выслушал их, настаивал на откровенности и был готов к их несогласию с ним». Вместе группа установила пять принципов эффективного управления талантами: откровенность, дифференциация, управление последствиями для сотрудника, забота о людях и их карьере. В результате этой оценки региональные менеджеры и Макадам решили заменить почти половину директоров. «Некоторым из этих людей вообще было не место в нашей организации, — говорит Макадам, — но все равно эти изменения дались нам с трудом». Ему было особенно сложно принимать решения об увольнении: «Я не спал ночами, зная, что у этих людей есть семьи и им придется пойти домой и сказать детям об увольнении». За первые 20 месяцев работы Макадама было заменено 22 директора с помощью разных методов: раннего ухода на пенсию, переводов на должности того же уровня, корректирующих переводов и увольнений. Были проведены тщательные поиски новых менеджеров и через полгода наняты новые директора. Шестеро из них пришли из рядов Georgia-Pacific, а остальные — со стороны, Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 228 имея солидный послужной список в этой отрасли. Региональные менеджеры и Макадам начали работать над каждым из 50 упаковочных заводов, чтобы определить цели по производительности, качеству, безопасности и прибыли. Это было нелегко даже при участии новых, лучших директоров. Продвигаясь в осуществлении своих планов, руководители начали понимать, что замена директора не принесет радикальных изменений. Требовалось ликвидировать дефицит талантов на всех уровнях каждого завода. Проблема заключалась в том, что последние 25 лет многие из этих комбинатов управлялись одними и теми же людьми, одинаковыми способами, и попытки изменений наталкивались на стойкое сопротивление. Например, новый директор упаковочного комбината в Чикаго Стив Уэллс обнаружил, что требуются крайние меры. «Когда я стал исполнительным директором в феврале 1999 г., завод уже больше 20 лет был неприбыльным, а в 1998 г. потерял $5,3 млн. Количество несчастных случаев достигло самого высокого уровня, а один из них чуть не привел к смертельному исходу. К тому же мы расположены в городской зоне высокого риска, и личная безопасность за пределами завода всегда представляла проблему. В общем, на заводе царило уныние». С помощью регионального менеджера Уэллс сначала занялся вопросом работы с талантами — провел собеседования и оценку всех ключевых сотрудников (сначала работающих на окладе, а потом и тех, кто был на сдельной оплате). Он обнаружил, что в основном сотрудники трудолюбивы, но им не хватает надлежащего управления, стимулов и руководства. «Когда я поделился со всеми 130 сотрудниками завода своим пониманием реальных причин убытков и объяснил, зачем нужно в корне менять ситуацию, это сразу же привело к переменам. А те, кого не убедила моя философия изменений, сделали выбор и в итоге ушли». 229 Война за таланты И действительно, 10 из 26 сотрудников на окладе ушли в первые полгода. Собрав нужную команду, Уэллс стал настойчиво укреплять связи с сотрудниками. Он стал проводить по понедельникам встречи, на которых каждый из менеджеров отчитывался о работе своего отдела. Сейчас Уэллс добивается ежемесячной корректировки миссии и целей завода путем ко-мандообразующих встреч, где сотрудники определяют проблемы, не занимаясь поиском виноватых. На основе этих обсуждений образуются рабочие группы, ответственные за решение проблем. Уэллс добавляет: «Теперь мы сосредоточились на людях и ориентируемся на результаты. Очень приятно было наблюдать, как люди росли и положительно реагировали на наши действия за последний год». Уэллс добился отличных результатов: через год сотрудники его завода стали сплоченной командой. Количество несчастных случаев сократилось с семи до двух за год, а в годовых финансовых отчетах произошел перелом: от убытка в $0,4 млн. в 1999 г. до прибыли в $3,3 млн. в 2000 г. За успехи и упорную работу по управлению талантами компания Georgia-Pacific недавно наградила Уэллса почетной медалью за отличное руководство. Размышляя о награде, Уэллс сказал: «Даже когда полгода назад нам казалось, что этот завод продадут, я решил не уходить. Я предпочел бы остаться с этими людьми, а не перейти на другой завод Georgia-Pacific. Я ни на что не променял бы команду, которую построил, и наши совместные достижения». Один из пяти региональных менеджеров, Терри Синотте, был потрясен тем, каких изменений удалось достичь новым исполнительным директорам, включая Уэллса. Синотте замечает: «Вот тогда я понял, какие таланты имел в виду Макадам. Раньше я 70\% своего времени тратил на проталкивание инициатив и указания для людей. Но с моими новыми директорами мне уже не нужно было ничего проталкивать или указывать». Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 230 Этот урок изменил его представления о талантах. «Сейчас я 70\% своего времени подбираю талантливых руководителей на ключевые позиции для своих заводов. Теперь я знаю, что талантливые менеджеры — ключ к успеху». Синотте убедили финансовые выгоды, связанные с качественным управлением талантами. «Дайте мне новейший завод со средним руководителем, и он будет зарабатывать только $1 млн. в год. А старый завод с талантливыми руководителями будет зарабатывать от $3 млн. до $4 млн. в год. Я буду платить среднему директору зарплату в $115 000 и премию в $60 000, а вьщающемуся — зарплату в $135 000 и премию в $90 000. Заплатив на $50 000 больше, я получаю дополнительную прибыль в размере от $2 млн. до $3 млн. в год». Почему же он не понял этого раньше? «У нас не было ни системы оценки талантов, ни откровенности, ни управления последствиями для сотрудника. Мы не тратили время на обсуждение людей и, честно говоря, мы не понимали, что лучшие таланты приведут к такой разнице», — заключает Синотте. Когда были подведены итоги первого года, оказалось, что Макадам и его пять региональных менеджеров сменили 96 из 246 сотрудников высшего звена и с новой командой увеличили прибыли с $20 млн. до $80 млн.; при этом цены в отрасли были стабильны. Добившись значительного улучшения команды, Макадам занялся более долгосрочными проектами. Компания Georgia-Pacific приступила к созданию эффективной образовательной программы для менеджеров, примером которой послужили знаменитые программы обучения в компании по производству мебели Milliken. Макадам говорит: «Мы верим, что наши люди стремятся к развитию, способны к нему и хотят хорошо выполнять свою работу. Подтверждая обязательства компании по отношению к сотрудникам, мы будем постоянно их обучать». Макадам 231 Война за таланты Советы директоров чаще всего пренебрегают вопросами управления талантами Есть еще одна группа руководителей компании, которая должна играть значительную роль в обеспечении сильного коллектива, но часто этого не делает: совет директоров. Значит ли это, что он пренебрегает своими обязанностями? Советы директоров традиционно не несут ответственности за состояние команд своих компаний. Мы недавно изучали годовые отчеты 50 крупных компаний США, и ни в одной из них не было комитета по работе с талантами, Такое невнимание означает упущенную возможность. Большинство советов, конечно, помогают выбирать новых СЕО, а комитеты по вопросам вознаграждения решают, сколько платить пяти-двадцати высшим руководителям. Но данные нашего исследования, полученные с участием 400 директоров в 35 компаниях, показали, что, не считая этих функций, совет директоров не играет значительной роли в укреплении коллектива. Лишь 26\% директоров компаний скорее согласны или полностью согласны, что совет директоров действительно знает сильные и слабые стороны 20-100 высших руководителей компании.2 Разве директора могут принимать осознанные решения о размере вознаграждения, ничего не зная о способностях сотрудников? На вопрос: «Исследует ли совет директоров слабые и сильные стороны организации каждого подразделения?» только 27\% ответили, что скорее согласны или полностью согласны. А на вопрос, играет ли совет директоров важную роль в усилении общего коллектива компании, утвердительно ответили лишь 35\%.3 Слишком часто происходит так, что СЕО составляет описание 10-25 высших руководителей компании для заседания совета директоров — ежегодной встречи, которая может занять всего несколько часов. На ней задаются вежливые вопросы, иногда один-два жестких вопроса о руководителе, испытывающем затруднения, или быстро даются предложения о вакансии, а затем участники переходят к коктейлям. Даже если это описание утрировано, то ненамного. Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 232 Представьте, насколько большего могли бы достичь советы директоров: ведь их совокупный опыт составляет от 200 до 400 лет, главным образом в отраслях, где действует компания. Многие опытные директора знают (или должны знать), что представляет из себя «золотой стандарт» талантов и где их найти. Но обычно они не делятся этими знаниями с компанией. Вот что мы предлагаем сделать советам директоров: — Образуйте комитет по работе с талантами. Назначьте в него трех-четырех директоров с лучшей установкой на таланты. — Добейтесь, чтобы CEO, COO и высшие руководители подразделений приняли установку на таланты. — Проводите тщательную и глубокую оценку талантов, приводящую к действенным, измеряемым планам развития силы команды в каждом подразделении. — Проводите ежегодную отдельную встречу, на которой СЕО и исполнительный вице-президент отчитываются за силу коллектива компании. — Предоставляйте постоянные консультации СЕО и ключевым руководителям компании по вопросам укрепления их коллектива. Недавно мы спросили у Мика Рюттгерса, исполнительного председателя ЕМС, что он узнал благодаря участию в совете директоров PerkinElmer. Он ответил: «На каждом собрании совета Грег Сам-ме сообщал о новостях процесса оценки талантов и его инициативах в отношении персонала. В большинстве компаний так не делается и поэтому не уделяется постоянное внимание силе и развитию команды компании. Если бы я был директором любой компании, я бы призвал к введению такого процесса. Он принципиально изменил мои взгляды на ведение бизнеса. Разумеется, мы начали внедрять в ЕМС такой процесс, и я приветствую помощь моего совета директоров».4 233 Война за таланты описывает четыре принципа эффективного обучения в Georgia-Pacific. Первый: всегда назначайте на должность самого подходящего человека, а не просто того, кто имеет соответствующее образование. Второй: люди должны хотеть учиться. Третий: обучение должно проводиться вовремя. Четвертый: нужно найти способ измерить эффективность процесса обучения. Макадам поясняет: «Мы говорим своим людям: «Если вы хотите стать директором завода, вам нужны четыре специальных и три менеджерских навыка; вот данные о вашем текущем уровне. Теперь вы знаете свое положение — решение за вами. Я рекомендую вам пройти коучинг, получить обратную связь и рассмотреть возможность записаться на образовательную программу. Да, результаты много значат, но мы повысим вас лишь после того, как у вас будут навыки для перехода на новый уровень». Итак, за год прибыли возросли с $20 млн. до $80 млн., была установлена меритократия, люди стали больше интересоваться своей работой, была введена построенная по лучшим образцам программа обучения. Это весьма впечатляющие изменения для одного года. Школа Маккэлли До сих пор мы приводили только примеры из жизни коммерческих компаний. Но на последнем примере мы хотим показать, что улучшение команды талантов может оказать огромное влияние на деятельность любой организации — государственного органа, оркестра, церкви, синагоги или даже школы для мальчиков. Подготовительная школа Маккэлли, расположенная среди холмов штата Теннесси, уже более 90 лет успешно готовит мальчиков к поступлению в колледжи. В ней учится 880 ребят с 6-го по 12-й классы. Школа всегда входила Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 234 в число лучших по основным учебным дисциплинам и командному духу. Но по оценкам стандартных тестов и числу поступивших в колледж она отставала примерно на полшага от лучших школ-интернатов восточных штатов США. Лучшие ученики из школы Маккэлли всегда показывали выдающиеся результаты по учебным предметам и навыкам лидерства, но их было недостаточно. Для усиления коллектива школа Маккэлли и несколько ее выпускников основали программу привлечения лучших учеников 9-х и 10-х классов школ-интернатов, образцом которой послужила известная во всем мире программа стипендий Морхэд университета штата Северная Каролина. Стипендия Маккэлли была основана на строгих критериях: результаты стандартных тестов учащихся должны входить в 10\% лучших по стране, а оценки за учебу должны быть только отличными. Кандидаты также должны проявить выдающийся характер и потенциал лидерства. Школа Маккэлли основала комитеты выпускников, чтобы находить кандидатов в восточных и южных частях страны. Комитеты просили консультантов в хороших государственных школах и других подготовительных заведениях рассказывать о программе стипендий Маккэлли. Совет директоров школы собрал $12 млн. для финансирования 17 стипендиатов каждый год. В первый год заявки подали 60 кандидатов. Двое из них получили полную стипендию, десяти предложили половинную, а тринадцати — стипендию на один квартал. Семнадцать кандидатов приняли предложения и поступили в школу Маккэлли в 2000 г. Эти действия сразу же привели к хорошим результатам. Оценки тестов в девятом классе подскочили с 47\% до 67\%. Новые ученики вскоре стали лидерами в общежитиях, спорте и студенческом совете. Они не только повысили стандарты в школе, но и вдохновили большинство других учеников на улучшение своих достижений. Так как отличникам 235 Война за таланты требовалось меньше внимания, преподаватели смогли уделять больше времени проблемным ученикам. «Новички-отличники заражают всех своим энтузиазмом и стимулируют интерес и стремление к лидерству, — заключает директор старших классов Кении Шолл. — Их увлеченность передается и другим ученикам. Вдруг стало модным заниматься внеклассной работой и получать хорошие оценки». Старшеклассник из Южной Каролины Джейкоб заметил: «Благодаря возможностям, полученным в Маккэлли, я знаю, что смогу толково распорядиться своим будущим. И я знаю, что мне нужно отблагодарить общество, пока я тут. Я стремлюсь подавать пример, призывая других учеников участвовать во внеклассной работе и помогая им с домашними заданиями. Я стараюсь со всеми дружить. Поэтому у меня много замечательных друзей и есть возможность улучшать результаты учебы». Директор школы Кирк Уокер испытывает оправданную гордость. «Всего за год мы резко улучшили девятый класс, — поясняет он. — А через три года улучшим все характеристики школы — в общежитиях, в спорте и в учебе. Поступая в нашу школу, талантливые ребята бросают вызов другим ученикам, учителям, руководству, помогают улучшить учебный план и школу в целом. Прилив талантов поднимает все лодки». Прилив талантов Прилив талантов поднимает все лодки... Это утверждение относится к школе Маккэлли, к компаниям Amgen, PerkinElmer, SunTrust, The Limited, Arrow Electronics и многим другим. Оно может относиться и к вашей организации, если вы настроены на необычайно высокие результаты от работы с талантами. Мы призываем вас действовать смело и настойчиво, на каком этапе бы вы ни находились — в самом начале пути Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 236 или уже активно участвуя в улучшении талантов в своей компании. Помните, что работа с талантами — это бесконечный путь, а не место назначения. Как заметил СЕО компании Symantec Джон Томпсон: «Можно сравнить борьбу в войне за таланты с марафонским бегом в гору. Но на самом деле она больше похожа на беговой тренажер. У марафона есть финиш, а работа с талантами все продолжается и продолжается!» Мы надеемся, что принципы и истории успешных менеджеров, о которых мы рассказали в этой книге, придадут вам мужества, энергии и воодушевления. Вы в самом деле можете добиться быстрого и значительного воздействия на результаты своей компании, если верите в цели работы с талантами, понимаете надежды и стремления своих сотрудников, поощряете их рост, уделяете им время и внимание — и делаете все это искренне. При этом доверенные вам таланты (включая ваш собственный) будут приумножаться, как в библейской притче, а ваша организация добьется процветания. |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения