Название: Война за таланты - Майклз Э.

Жанр: Литература

Рейтинг:

Просмотров: 1181


Глава 7

Через год вас ожидают значительные изменения

В этой, последней главе мы поможем вам продумать на­чало пути к укреплению вашей команды. С чего начать — усилить ценностное предложение для сотрудников? Пере­вести самых результативных и нерезультативных на дру­гие должности? Дать новый импульс программе привлече­ния персонала?

С чего бы вы ни начинали, мы попытаемся убедить вас, что можно ожидать значительных изменений в пер­вый же год. Если вы их не ждете, значит, вы недостаточ­но смело подходите к возможностям использования та­лантов. Если начать слишком осторожно или двигать­ся небольшими шагами, ваши усилия и решимость сой­дут на нет.

Для победы в войне за таланты нужны осознанные и продолжительные усилия, а ваши действия в первый год — лишь начало долгого пути. Чтобы построить сильную ко­манду, понадобится принципиально иной подход к пред­ставлениям о талантах и управлению ими, включая кар­динальные изменения в управлении компанией и выпол­нении обязанностей руководителя. Это трудная, но важ­ная и увлекательная задача, и мы надеемся, что она вас воодушевит.

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения212

Этот перекресток легко не заметить

В начале этой книги мы говорили о «стратегических пере­ломных моментах» в истолковании Энди Гроува и утверж­дали, что решение сделать таланты одним из основных при­оритетов компании — как раз такой стратегический пере­ломный момент, который на удивление легко недооценить или вообще не заметить.

Несмотря на все рассуждения о войнах за таланты, боль­шинство компаний пропускает этот критический пункт. Да, их руководители заметили, что ветер изменил направление; они уже признают, что найти нужных людей стало гораз­до труднее. Но лишь 26\% из опрошенных в недавних ис­следованиях 6900 менеджеров полностью согласились, что в их компаниях таланты являются одним из основных прио-ритетов.1

Многие компании не знают, какую позицию они занима­ют в войне за таланты. Они не измеряют свою долю рынка талантов по сравнению с долями конкурентов; не отслежи­вают текучесть кадров, чтобы сделать выводы и принять со­ответствующие меры. Никто не сообщает СЕО плохие ново­сти о постепенном уходе эффективных сотрудников, недо­статочно открытой корпоративной культуре, несоразмерно большой доле неэффективных работников или плохих ре­зультатах найма. Более того, совет директоров не спрашивает у СЕО или высшего руководства о силе коллектива. Резкий контраст между старой и новой установкой большинством компаний воспринимается как размытый.

Войну за таланты легко недооценить. Компаниям хочет­ся ответить, что у них достаточно способных сотрудников, а лучших они при всем желании не найдут, что причины ухода молодых результативных менеджеров понятны и что не привлекать руководителей класса А+ в верхний ранг ор­ганизации весьма разумно. Они склонны к небольшим ша­гам (предлагать сотрудникам больше опционов на акции,

213   Война за таланты

укреплять HR-отдел, проводить программу обучения руко­водителей и т. д.) и объявлять, что делается все возможное. Им хочется думать, что в более благоприятных экономичес­ких условиях не нужно беспокоиться о войне за таланты.

Нужно прямо сказать, что реальные изменения будут даваться с трудом и потребуют усердия, стойкости и сме­лости. Артуру Бланку из The Home Depot, наверное, было трудно привлечь шесть высококлассных старших руково­дителей, добиться своего повышения в должности и в ко­нечном итоге уйти на отдых в 58 лет. А Филу Хьюман-ну из SunTrust Banks, должно быть, нелегко далось реше­ние вложить $50 млн. в привлечение более талантливых людей. И, скорее всего, Грегу Самме из PerkinElmer было сложно заменить девять из десяти непосредственных под­чиненных за год.

Приоритетен ли для вас талант?

Чтобы начать, нужно спросить себя, готовы ли вы сделать таланты стратегическим приоритетом. Мы призываем вас подумать о конкурентном преимуществе своей компании и о роли более талантливых людей в достижении успеха. У вас достаточно сотрудников, которые смогут осуществить ваши цели? Укрепление коллектива повысит успешность ва­шей компании в течение нескольких лет? Обсудите это со своими коллегами, особенно с менеджерами среднего звена, которые иногда способны уловить признаки проблем даже раньше, чем высшие руководители.

Проведите некоторые измерения. Какова текучесть кад­ров среди ваших лучших менеджеров среднего звена? Сколь­ко у вас вакансий по сравнению с ситуацией двухлетней давности? Какой процент из 50—500 высших руководите­лей можно повысить в должности на два уровня, а какой процент недостаточно компетентен для занимаемого поста?

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 214

Насколько самые результативные сотрудники продуктивнее сотрудников со средними результатами?

А затем примите осознанное решение: должно ли ук­репление коллектива талантов стать одним из трех ваших основных приоритетов? Скорее всего вы сразу скажете «да». Но не спешите с этим выводом, если не имеете на­стоящей готовности приступить к значительным измене­ниям. Вы готовы уделять управлению талантами гораздо больше внимания? Вы хотите смело действовать для ук­репления своей команды? Ответьте для себя на эти воп­росы. Нет смысла в небольших постепенных переменах. Первый шаг — заставить себя и свою команду принять четкое решение.

Решите, с чего начать

Сделав таланты одним из трех основных приоритетов, сле­дует решить, с чего начать. Нельзя браться за все сразу и за короткий срок перейти от отсталости к передовому опыту. Нужно понять, какие изменения окажут наибольшее воз­действие, и взяться за них в первую очередь.

За последние четыре года мы обсудили задачу работы с талантами более чем в 200 компаниях. При этом мы наблю­дали три типичные ситуации, которые обычно заставляют компанию серьезно подойти к кадровым вопросам: когда ей нужно резко улучшить результаты; когда компания пережи­вает кризис привлечения и удержания сотрудников; когда она признает, что ее основным методам управления талан­тами весьма далеко до совершенства. Каждая из ситуаций по-своему требует неотложных мер и имеет свои приори­теты. Положение дел в вашей организации, конечно, будет уникальным, но, узнав о действиях других компаний в этих ситуациях, вы сможете придумать способы начала пути к более сильному коллективу.

215   Война за таланты

Ситуация 1: необходимость резкого улучшения результатов или быстрого роста

Стремясь значительно улучшить результаты — изменить их коренным образом, резко направить кривую роста вверх или заняться новыми направлениями бизнеса, — компании во многих случаях нуждаются в существенном усилении сво­ей команды. Когда в такой ситуации оказываются руково­дители, им крайне важно со всей серьезностью и энергией взяться за эту задачу. Например, компания The Home Depot укрепила свои руководящие ряды, так как хотела выйти в шесть новых областей. Банк SunTrust нуждался в увеличе­нии количества талантов, чтобы повысить скорость свое­го роста с 4\% до 10\%. Грегу Самме потребовались лучшие менеджеры, когда он стал СЕО недостаточно эффективной компании. Лес Векснер из The Limited поверил в таланты, потому что его управленческий подход перестал действо­вать, а результаты ухудшались.

Компаниям в этой ситуации нужно одновременно работать над повышением эффективности и укреплять команду.

Прямые действия для повышения результативности мо­гут включать: реструктуризацию портфеля бизнесов; улуч­шение финансовых показателей и систем измерения; важ­ные инициативы для повышения качества, производитель­ности или эффективности закупок (как Самме действовал в PerkinElmer); запуск новых продуктов или выход в новые сферы бизнеса (как это произошло в The Home Depot).

Вам также придется поднять планку ожиданий от каж­дого подразделения и, возможно, поменять модель оплаты; при этом вам потребуется значительно укрепить команду. Для этого необходимо привести новых талантливых менед­жеров (возможно, заменив много людей, которые не в со­стоянии выполнять новые задачи), а также оперативно раз­вивать перспективных сотрудников, чтобы полностью рас­крыть их потенциал.

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 216

Повышение эффективности и построение коллектива та­лантов дополняют друг друга: интересные задачи привлека­ют первоклассных сотрудников. Не пренебрегайте вопроса­ми работы с талантами. Не предполагайте, что старые ра­ботники, как по волшебству, успешно обучатся новым под­ходам. Не думайте, что одних лишь специальных проектов или новых процессов будет достаточно, чтобы значительно изменить результативность компании, — это не так. Вам при­дется решать вопросы работы с талантами, и вы как руко­водитель должны отдавать этому столько же энергии, сколь­ко и проектам реструктуризации. Между наличием ярких менеджеров и улучшением показателей компании сущест­вует прямая связь.

Чтобы укрепить команду, начните с «инвентаризации» людей на ключевых позициях. Какие навыки требуются для достижения новых целей? Какой процент людей на ключе­вых постах сможет добиться нового уровня результатов? Достаточно ли у вас людей для осуществления новых пла­нов роста? Кто те сильные сотрудники, на которых можно опереться, а кто будет мешать вам добиться успеха? Ког­да банк SunTrust провел такую «инвентаризацию», оказа­лось, что 10\% из 200 руководителей различных направле­ний используются недостаточно эффективно, а 20\% занима­ют должность, для которой они недостаточно компетентны. При аналогичной «инвентаризации» талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей. Половина сотрудников для за­мены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны.

Когда необходимо резкое улучшение результатов, вам не нужен сложный и трудоемкий процесс оценки талан­тов — достаточно оперативной информации о том, кто сможет добиться большего, а кто нет. Соберите имею­щиеся сведения о каждом сотруднике (навыки, прошлые

217   Война за таланты

результаты и достижения и т. д.), получите их характеристи­ки от трех-четырех человек, лучше всего знакомых с эти­ми сотрудниками, а затем соберите руководящую коман­ду для обсуждения каждого из них. Воспользуйтесь про­стыми полезными инструментами (примеры приводятся в шестой главе). Повторяйте процесс оценки талантов каж­дые полгода, совершенствуя оценки и постоянно коррек­тируя свои планы действий.

Затем начинайте действовать. Нанимайте со стороны людей, которые могут задать новый стандарт эффектив­ности и принести новые навыки и взгляд на вещи. Опре­делите, кто в организации не справляется со своими зада­чами, и уберите этих людей если не из компании, то хотя бы с ключевых позиций. Возложите на сотрудников класса А больше ответственности и переведите их на самые важ­ные должности. Повысьте нескольких «суперзвезд» на два-три уровня.

Сначала правильно выберите десять высших руково­дителей, а затем в тесном сотрудничестве с ними подбери­те 100—200 следующих в иерархии сотрудников. Без пра­вильного выбора непосредственных подчиненных вы ли­шитесь огромных выгод и доверия. В первые год-полто-ра проталкивайте процесс улучшения коллектива в ком­пании сверху вниз.

Ситуация 2: кризис привлечения или удержания сотрудников

Некоторые компании переживают кризис, когда внезапно отказывает их система привлечения сотрудников или ког­да яркие менеджеры начинают уходить, найдя более при­влекательные варианты. В этой ситуации требуется резкое усиление ценностного предложения.

Старший вице-президент SunTrust Мими Бриден стол­кнулась с кризисом из-за высокой текучести кадров и

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 218

была вынуждена пересмотреть предложение банка; так же пришлось поступить множеству консалтинговых фирм и инвестиционных банков, когда их сотрудники внезапно ста­ли уходить в новые компании и венчурные фирмы в конце 1990-х. А поскольку война за таланты продолжается, необхо­димость усилить ценностное предложение будет становить­ся все отчетливее.

Для начала определите, почему успешные сотрудники уходят, а кандидаты не принимают ваши предложения. Мими Бриден проводила с уходящими сотрудниками собеседова­ния, чтобы точно узнать причину их ухода. Вам точно так же необходимо анализировать, кто уходит, куда и какие группы в вашей компании теряют больше всего людей. Уз­найте, какие аспекты вашего предложения привлекают лю­дей, а какие — отталкивают. Рассматривайте текучесть кад­ров и привлечение сотрудников как маркетинговую пробле­му. Тщательно проанализируйте, чего хотят потенциальные кандидаты. Оцените предложения конкурентов и определи­те, насколько они выгодны по сравнению с вашим.

Решите, какие аспекты своего предложения вы могли бы усилить. Например, компания Level 3 Communications реши­ла расположить свой офис в Колорадо, a Synovus Financial построила сильную, ориентированную на людей культуру. Выйдите за рамки обычных льгот и предложите нечто от­личающееся и важное для нужных вам кандидатов. Будьте готовы изменить приемы ведения бизнеса и делать то, к че­му вы не привыкли, — как поступила Бриден.

Ситуация 3: несовершенные приемы управления талантами

Некоторые компании начинают верить в силу талантов, когда осознают несовершенство своих приемов управле­ния персоналом. У них могут быть хорошие люди и вполне нормальные результаты. Хотя они интуитивно понимают, что таланты станут ключевым фактором будущего успеха,

219   Война за таланты

процессы управления талантами в этих компаниях сла­бы или отсутствуют. Часто бывает так, что они добились больших успехов в одной сфере бизнеса, но теперь хо­тят участвовать в новых направлениях. Иногда это ком­пании среднего размера, которым предстоит значитель­ный рост.

Обычно в таких фирмах не проводится обоснованный процесс оценки талантов, нет реальной стратегии привле­чения кандидатов и официального развития сотрудников с помощью коучинга и ротации. Такие фирмы не обеспечи­вают заинтересованность и увлеченность эффективных со­трудников.

В такой ситуации компания должна начать с четырех шагов.

Первый шаг: связать таланты со стратегией и определить пробелы. Например, компания Enron значительно улучши­ла процесс привлечения сотрудников на должности началь­ного уровня, a Amgen — определила пробелы в функцио­нальных направлениях.

Второй шаг: уделяйте больше внимания развитию. На­пример, в Amgen уже было много отличных сотрудников, но требовалось заняться их официальным развитием. СЕО Кевин Шерер определил 20 потенциальных «звезд» и пере­водил их на другие должности для профессионального рос­та. Компания The Home Depot начала использовать оценку «360 градусов», чтобы каждый менеджер понял свои силь­ные и слабые стороны.

Третий шаг: внедрите простые, но обдуманные процес­сы управления талантами. Сейчас такие процессы характер­ны для Amgen и The Home Depot: там применяется пись­менная оценка результатов, оценка «360 градусов», а так­же проводится обязательное обучение руководителей. Как сказал Шерер, «овладение основами управления талантами приносит огромную выгоду».

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 220

И наконец, четвертый шаг: создайте сильный HR-OT-дел. The Home Depot, Amgen и Enron укрепили свои HR-отделы во всей организации, и теперь в каждом подразде­лении есть разносторонний менеджер по персоналу, а не узкие специалисты. Конечно, в первую очередь занимать­ся процессом управления талантами должны линейные ме­неджеры, но при этом очень полезна эффективная работа HR-департамента.

Компании, которым без труда удалось привлечь талант­ливых сотрудников — возможно, потому, что они попу­лярны, удачливы и работают в процветающей отрасли, — обычно рассматривают работу HR-отдела и процессы уп­равления талантами как нечто малоценное. Но такие при­влекательные компании, как Amgen и The Home Depot, при­знают, что управление талантами — предпосылка для даль­нейшего успеха.

Приступая к построению талантливого коллектива, за­дайте себе вопросы, которые мы привели ниже. Если вы ответили «да» на 10—12 из них, ваша компания — пример для подражания. Мы одобряем ваши усилия и призываем продолжать в том же духе. Если у вас 7—9 утвердительных ответов — вы сделали таланты своим приоритетом и уже значительно продвинулись на этом пути. Упорно порабо­тайте над теми областями, где вы ответили «нет». Если у вас шесть или меньше ответов «да», есть хорошая новость: вы не одни. Мы полагаем (на основе опыта работы с более чем 200 компаниями), что средний показатель для боль­шинства компаний — три или четыре утвердительных от­вета. Но есть и плохая новость: вам предстоит еще многое сделать, а конкуренты, возможно, уже вас обогнали (или скоро обгонят).

221   Война за таланты

Готовы ли вы победить в войне за таланты?

— Таланты входят в число трех ваших основных приоритетов?

— Вы уделяете 30\% или больше своего времени укреплению вашей команды? Является ли работа с талантами вашей обя­занностью?

— Несете ли вы и все ваши ключевые руководители четкую ответ­ственность за укрепление своей команды?

— У вас есть выигрышное ценностное предложение, привлекаю­щее талантливых людей?

— Вы знаете, каков показатель текучести среди эффективных менеджеров и в чем причины их ухода? Работаете ли вы над уменьшением этих потерь?

— Вы активно проводите поиск новых кандидатов в новых местах для всех уровней вашей организации, включая высший?

— В вашем подразделении есть ясная, зафиксированная страте­гия привлечения персонала, которая разрабатывается так же серьезно, как и маркетинговая?

— Вы предоставляете самым результативным сотрудникам возмож­ности ускоренного развития, значительно дифференцированное вознаграждение и реальное наставничество?

— В вашей организации существует культура непредвзятой оценки работы и коучинга?

— В вашей компании проводится процесс оценки талантов, кото­рый так же важен, как и процесс составления бюджета, и рабо­тает на всех уровнях организации?

— Характерна ли для оценки работы откровенность и приводит ли она к реальным последствиям для карьеры оцениваемых сотрудников?

— Текучесть кадров в вашей компании составляет от 5\% до 10\% ежегодно и вас не устраивает результативность сотруд­ников?

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 222

В первый же год вас ожидают значительные изменения

Хотя управление талантами требует постоянной работы, вы должны ожидать изменений в результате ваших усилий в первый же год. Если вы их не ожидаете, это значит, что вы недостаточно активны: не выделяете на укрепление кол­лектива достаточно времени и денег, низко устанавливае­те планку талантов. Ожидайте огромных изменений в пер­вый же год и создайте программу, которая поможет это­го достичь.

Этот вывод стал для нас полной неожиданностью. Мы полагали, что работа с талантами принесет плоды через не­определенный срок и в неопределенных масштабах, а для реальных изменений потребуется три, четыре или даже пять лет. Но теперь нам стало ясно, что изменения в тече­ние года — правило, а не исключение. Помните, что банк SunTrust за год увеличил темпы роста с 4\% до 10\% главным образом благодаря увеличению количества талантливых со­трудников. PerkinElmer удалось менее чем за два года утро­ить свою стоимость, укрепив руководство при одновремен­ной реструктуризации компании. Мими Бриден понизила текучесть кадров в своем подразделении на 80\% за полто­ра года, сделав работу с талантами обязанностью для себя и своих непосредственных подчиненных. Ларри Боссиди со­здал культуру открытости в AlliedSignal менее чем за год, давая своим непосредственным подчиненным откровенную письменную оценку.

Во всех этих случаях руководители брали на себя обяза­тельство быстро достичь значительных изменений — другого выбора у них не было. Улучшение кадрового состава и резуль­татов в этих компаниях стали основными приоритетами.

Но в других фирмах склонны к небольшим постепен­ным изменениям, осторожности и пустым разговорам. Ока­завшись на месте SunTrust, многие из них скорее всего,

223   Война за таланты

проявили бы больше осторожности и потратили $5 млн. вместо $50 млн. Многие руководители только призывали бы к откровенности — а Боссиди добился ее на деле, лич­но составляя конструктивные оценки для каждого из сво­их непосредственных подчиненных.

Чак Окоски, бывший вице-президент по развитию руко­водителей в GE, пошел еще дальше в своем определении не­медленных изменений. «Назначив сотрудников класса А на ключевые должности, вы должны ожидать изменений сразу же, а не через год, — заявляет он. — В июне 1996 г. главой подразделения медицинских систем GE в Европе стал Ларри Джонсон. Вскоре он собрал всю команду директоров европей­ского подразделения в торговом представительстве в Праге. Во вступительной речи Джонсон сообщил им, что ожидает значительного увеличения продаж, и подробно описал воз­можные способы достижения этой цели. Затем команда шесть часов встречалась с клиентами (большая часть персонала головного офиса не занималась этим уже много месяцев), задавая им один и тот же вопрос: «Как мы можем получить от вас больше заказов?» В тот же вечер команда снова соб­ралась, чтобы составить планы действий по каждому клиен­ту и приступить к их немедленной реализации. Всего за один день цели и энергия команды начали изменяться, а улучше­ние результатов произошло через считанные месяцы».

Война за таланты требует именно таких экстренных мер. Старая установка гласила: «Вложения в таланты — это хо­рошо, но неясно, к чему они приведут, так что будем осто­рожны. Не надо торопиться и вкладывать слишком много. Давайте попытаемся провести один-два проекта — и пусть этим займется отдел HR». А новая установка такова: «Мы должны ожидать значительных измеримых результатов че­рез год, если каждый из нас — руководителей на всех уров­нях организации — возьмет обязательство укрепить свой коллектив и сделать все необходимое для этого».

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 224

Помните: этот путь бесконечен

Построение коллектива талантов — это не программа с оп­ределенным началом и концом, а постоянный и принци­пиально новый способ управления компанией, который должен стать неотъемлемой частью представления руко­водителей о своей работе. Оценки и постоянное укрепле­ние команды должны быть такой же важной частью уп­равления компанией, как планирование, разработка но­вой продукции, улучшение производительности и подго­товка бюджета.

Каждый раз будет новый приоритет в процессе по­строения команды победителей. Образцовые компании, ко­торые служат для нас источником вдохновения и передо­вого опыта, продолжают повышать свой уровень управле­ния талантами.

Как сказал Грег Самме: «Уже три года таланты являют­ся для меня приоритетом номер один; и сейчас они являют­ся для меня приоритетом номер один; и еще через три года таланты будут для меня приоритетом номер один». Хотя он кардинально укрепил ряды 200 высших руководителей, внушил установку на таланты директорам секторов, а так­же утроил капитализацию компании, он не останавливает­ся на достигнутом. Самме считает, что его компании пока плохо удается внедрять процесс оценки талантов вне рядов 200 высших руководителей и развивать достаточно менедже­ров для глобальных операций. Кроме того, Самме знает, что нужно еще работать над созданием атмосферы открытости и доверия. Он ставит более высокие цели для PerkinElmer и видит, что возможность создания значительной акционер­ной стоимости постоянно увеличивается. По мнению Сам-ме, компания может достичь этого лишь построением са­мого лучшего коллектива талантов на каждом направлении, в каждом отделе и каждом районе, и признает: «Нам пред­стоит еще много работать».

225   Война за таланты

Еще один пример — компания Amgen: имея сильную установку на таланты и убедительное ценностное предло­жение для сотрудников, она тем не менее признает, что это лишь начало. Да, ее руководящая команда приняла уста­новку «таланты — моя работа»; компания обладает цен­ностным предложением мирового класса и выполняет обя­зательства развития сотрудников. Но она все еще внедря­ет обоснованный процесс оценки талантов, в котором с от­кровенностью все еще возникают сложности. Amgen также признает, что ее коллектив еще нуждается в значительном улучшении, прежде чем она сможет назвать себя одной из лучших компаний по терапевтике в мире и успешно конку­рировать с Merck и Pfizer.

То же самое относится и к SunTrust. За год банк почти ут­роил темп роста благодаря проектам управления талантами, но предстоит сделать еще многое. Согласившись участвовать в исследованиях для этой книги, СЕО банка Фил Хьюманн настаивал, чтобы мы не переоценили их успехи за последние три года. «Мы, наверное, на полдороге к цели», — сказал он и объяснил, что банк добился улучшений в повышении качест­ва талантов, в найме людей со стороны, в развитии процесса управления талантами и мерах против нерезультативных со­трудников, но этот процесс далек от завершения. Планка ка­чества повышается, рост замедлился, конкуренция ожесточи­лась, а валовая прибыль упала. «Нам нужно не только решать новые вопросы, но и удержать свои завоевания, — заявляет Хьюманн. — Нужно и дальше совершенствовать коллектив талантов, предоставлять сотрудникам лучшие возможнос­ти развития, сосредоточиваться на удержании молодых лю­дей. Да, планка качества повышается. Готов поспорить, что по этому новому стандарту у нас сейчас 20\% неэффективных сотрудников. Преобразования нужно ускорять».

Задумайтесь над этим фактом: GE работает над талан­тами упорнее, дольше и лучше всех остальных компаний,

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 226

за которыми мы наблюдали, и делает это уже более 40 лет. Однако компания все равно ежегодно находит вне своих рядов сотрудников примерно на 20\% из 500 вакансий выс­шего звена, а также активно принимает меры против са­мых неэффективных менеджеров на каждом уровне орга­низации. А до своего ухода в отставку Джек Уэлч постоян­но уделял 50\% своего времени вопросам работы с таланта­ми. Достигнув успеха в управлении талантами, такие ком­пании, как GE, не останавливаются. Каждой фирме нужно постоянно внедрять инновации только для того, чтобы не отстать от конкурентов.

Да, похоже, что этот процесс бесконечен! Но есть и хо­рошая новость: вы можете ожидать результатов менее чем через год. Положительный пример — компания Georgia-Pacific.

Упаковочный бизнес Georgia-Pacific

Компания Georgia-Pacific производит упаковку из гофриро­ванного картона на 50 заводах в США; в 1997 г. это принес­ло ей приблизительно $1,4 млрд. Непосвященным может по­казаться, что изготовление коробок из гофрокартона — дело простое, в котором невозможно значительное новаторство или улучшение результатов. Но оказалось, что производство и управление упаковочным заводом требуют глубоких на­выков в данной отрасли и вовлеченности руководства.

В начале 1998 г. Стив Макадам стал старшим вице-прези­дентом подразделения тарного картона и упаковки в Georgia-Pacific. В первые три месяца работы с командой из пяти ре­гиональных менеджеров он занялся рядом вопросов улучше­ния результатов — от производительности до безопасности и качества. Вскоре стало ясно, что улучшения во всех сфе­рах зависят от способностей исполнительных директоров упаковочных заводов.

227   Война за таланты

Для начала Макадам, занимающий сейчас должность исполнительного вице-президента подразделения целлю­лозы и картона, попросил пятерых региональных менедже­ров собраться и обсудить 50 исполнительных директоров. «Стив настаивал на откровенности, — вспоминал один из региональных менеджеров. — Мы обсуждали каждого из этих людей, иногда по нескольку часов». Макадам потре­бовал от всех региональных менеджеров дать письменную оценку каждого директора на одной странице и оценить по пятибалльной шкале его стратегическое мышление, руководство, ориентацию на повышение результативности и финансовые результаты.

«Стив тесно взаимодействовал с нами, — вспоминает один из менеджеров. — Он посетил всех 50 директоров, вы­слушал их, настаивал на откровенности и был готов к их не­согласию с ним». Вместе группа установила пять принципов эффективного управления талантами: откровенность, диф­ференциация, управление последствиями для сотрудника, забота о людях и их карьере.

В результате этой оценки региональные менеджеры и Макадам решили заменить почти половину директоров. «Некоторым из этих людей вообще было не место в нашей организации, — говорит Макадам, — но все равно эти из­менения дались нам с трудом». Ему было особенно слож­но принимать решения об увольнении: «Я не спал ноча­ми, зная, что у этих людей есть семьи и им придется пой­ти домой и сказать детям об увольнении». За первые 20 ме­сяцев работы Макадама было заменено 22 директора с по­мощью разных методов: раннего ухода на пенсию, перево­дов на должности того же уровня, корректирующих пере­водов и увольнений.

Были проведены тщательные поиски новых менеджеров и через полгода наняты новые директора. Шестеро из них пришли из рядов Georgia-Pacific, а остальные — со стороны,

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 228

имея солидный послужной список в этой отрасли. Региональ­ные менеджеры и Макадам начали работать над каждым из 50 упаковочных заводов, чтобы определить цели по произ­водительности, качеству, безопасности и прибыли. Это было нелегко даже при участии новых, лучших директоров.

Продвигаясь в осуществлении своих планов, руководи­тели начали понимать, что замена директора не принесет радикальных изменений. Требовалось ликвидировать дефи­цит талантов на всех уровнях каждого завода. Проблема за­ключалась в том, что последние 25 лет многие из этих ком­бинатов управлялись одними и теми же людьми, одинако­выми способами, и попытки изменений наталкивались на стойкое сопротивление.

Например, новый директор упаковочного комбината в Чикаго Стив Уэллс обнаружил, что требуются крайние меры. «Когда я стал исполнительным директором в фев­рале 1999 г., завод уже больше 20 лет был неприбыльным, а в 1998 г. потерял $5,3 млн. Количество несчастных случа­ев достигло самого высокого уровня, а один из них чуть не привел к смертельному исходу. К тому же мы расположены в городской зоне высокого риска, и личная безопасность за пределами завода всегда представляла проблему. В общем, на заводе царило уныние».

С помощью регионального менеджера Уэллс сначала за­нялся вопросом работы с талантами — провел собеседова­ния и оценку всех ключевых сотрудников (сначала работа­ющих на окладе, а потом и тех, кто был на сдельной опла­те). Он обнаружил, что в основном сотрудники трудолюби­вы, но им не хватает надлежащего управления, стимулов и руководства. «Когда я поделился со всеми 130 сотрудника­ми завода своим пониманием реальных причин убытков и объяснил, зачем нужно в корне менять ситуацию, это сразу же привело к переменам. А те, кого не убедила моя филосо­фия изменений, сделали выбор и в итоге ушли».

229   Война за таланты

И действительно, 10 из 26 сотрудников на окладе ушли в первые полгода.

Собрав нужную команду, Уэллс стал настойчиво укреп­лять связи с сотрудниками. Он стал проводить по понедель­никам встречи, на которых каждый из менеджеров отчиты­вался о работе своего отдела. Сейчас Уэллс добивается еже­месячной корректировки миссии и целей завода путем ко-мандообразующих встреч, где сотрудники определяют про­блемы, не занимаясь поиском виноватых. На основе этих об­суждений образуются рабочие группы, ответственные за ре­шение проблем. Уэллс добавляет: «Теперь мы сосредоточи­лись на людях и ориентируемся на результаты. Очень при­ятно было наблюдать, как люди росли и положительно ре­агировали на наши действия за последний год».

Уэллс добился отличных результатов: через год сотруд­ники его завода стали сплоченной командой. Количество несчастных случаев сократилось с семи до двух за год, а в годовых финансовых отчетах произошел перелом: от убыт­ка в $0,4 млн. в 1999 г. до прибыли в $3,3 млн. в 2000 г. За успехи и упорную работу по управлению талантами компа­ния Georgia-Pacific недавно наградила Уэллса почетной ме­далью за отличное руководство. Размышляя о награде, Уэллс сказал: «Даже когда полгода назад нам казалось, что этот завод продадут, я решил не уходить. Я предпочел бы остать­ся с этими людьми, а не перейти на другой завод Georgia-Pacific. Я ни на что не променял бы команду, которую по­строил, и наши совместные достижения». Один из пяти региональных менеджеров, Терри Синотте, был потрясен тем, каких изменений удалось достичь новым исполнитель­ным директорам, включая Уэллса. Синотте замечает: «Вот тогда я понял, какие таланты имел в виду Макадам. Раньше я 70\% своего времени тратил на проталкивание инициатив и указания для людей. Но с моими новыми директорами мне уже не нужно было ничего проталкивать или указывать».

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 230

Этот урок изменил его представления о талантах. «Сейчас я 70\% своего времени подбираю талантливых руководите­лей на ключевые позиции для своих заводов. Теперь я знаю, что талантливые менеджеры — ключ к успеху».

Синотте убедили финансовые выгоды, связанные с качест­венным управлением талантами. «Дайте мне новейший завод со средним руководителем, и он будет зарабатывать только $1 млн. в год. А старый завод с талантливыми руководите­лями будет зарабатывать от $3 млн. до $4 млн. в год. Я буду платить среднему директору зарплату в $115 000 и премию в $60 000, а вьщающемуся — зарплату в $135 000 и премию в $90 000. Заплатив на $50 000 больше, я получаю дополнитель­ную прибыль в размере от $2 млн. до $3 млн. в год».

Почему же он не понял этого раньше? «У нас не было ни системы оценки талантов, ни откровенности, ни управ­ления последствиями для сотрудника. Мы не тратили вре­мя на обсуждение людей и, честно говоря, мы не понима­ли, что лучшие таланты приведут к такой разнице», — за­ключает Синотте.

Когда были подведены итоги первого года, оказалось, что Макадам и его пять региональных менеджеров смени­ли 96 из 246 сотрудников высшего звена и с новой коман­дой увеличили прибыли с $20 млн. до $80 млн.; при этом цены в отрасли были стабильны.

Добившись значительного улучшения команды, Мака­дам занялся более долгосрочными проектами. Компания Georgia-Pacific приступила к созданию эффективной обра­зовательной программы для менеджеров, примером кото­рой послужили знаменитые программы обучения в ком­пании по производству мебели Milliken. Макадам гово­рит: «Мы верим, что наши люди стремятся к развитию, способны к нему и хотят хорошо выполнять свою работу. Подтверждая обязательства компании по отношению к со­трудникам, мы будем постоянно их обучать». Макадам

231   Война за таланты

Советы директоров чаще всего пренебрегают вопросами управления талантами

Есть еще одна группа руководителей компании, которая должна играть значительную роль в обеспечении сильного коллектива, но часто этого не делает: совет директоров. Значит ли это, что он пренебрегает своими обязанностями?

Советы директоров традиционно не несут ответственности за состояние команд своих компаний. Мы недавно изучали годовые отчеты 50 крупных компаний США, и ни в одной из них не было комитета по работе с талантами, Такое невнимание означает упу­щенную возможность.

Большинство советов, конечно, помогают выбирать новых СЕО, а комитеты по вопросам вознаграждения решают, сколько платить пяти-двадцати высшим руководителям. Но данные нашего иссле­дования, полученные с участием 400 директоров в 35 компаниях, показали, что, не считая этих функций, совет директоров не играет значительной роли в укреплении коллектива. Лишь 26\% директоров компаний скорее согласны или полностью согласны, что совет ди­ректоров действительно знает сильные и слабые стороны 20-100 высших руководителей компании.2

Разве директора могут принимать осознанные решения о раз­мере вознаграждения, ничего не зная о способностях сотрудников? На вопрос: «Исследует ли совет директоров слабые и сильные сто­роны организации каждого подразделения?» только 27\% ответи­ли, что скорее согласны или полностью согласны. А на вопрос, играет ли совет директоров важную роль в усилении общего кол­лектива компании, утвердительно ответили лишь 35\%.3

Слишком часто происходит так, что СЕО составляет описание 10-25 высших руководителей компании для заседания совета ди­ректоров — ежегодной встречи, которая может занять всего не­сколько часов. На ней задаются вежливые вопросы, иногда один-два жестких вопроса о руководителе, испытывающем затрудне­ния, или быстро даются предложения о вакансии, а затем участ­ники переходят к коктейлям. Даже если это описание утрирова­но, то ненамного.

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 232

Представьте, насколько большего могли бы достичь советы ди­ректоров: ведь их совокупный опыт составляет от 200 до 400 лет, главным образом в отраслях, где действует компания. Многие опыт­ные директора знают (или должны знать), что представляет из себя «золотой стандарт» талантов и где их найти. Но обычно они не де­лятся этими знаниями с компанией.

Вот что мы предлагаем сделать советам директоров:

— Образуйте комитет по работе с талантами. Назначьте в него трех-четырех директоров с лучшей установкой на таланты.

— Добейтесь, чтобы CEO, COO и высшие руководители подраз­делений приняли установку на таланты.

— Проводите тщательную и глубокую оценку талантов, приводящую к действенным, измеряемым планам развития силы команды в каждом подразделении.

— Проводите ежегодную отдельную встречу, на которой СЕО и исполнительный вице-президент отчитываются за силу коллектива компании.

— Предоставляйте постоянные консультации СЕО и ключевым руководителям компании по вопросам укрепления их кол­лектива.

Недавно мы спросили у Мика Рюттгерса, исполнительного пред­седателя ЕМС, что он узнал благодаря участию в совете директо­ров PerkinElmer. Он ответил: «На каждом собрании совета Грег Сам-ме сообщал о новостях процесса оценки талантов и его инициати­вах в отношении персонала. В большинстве компаний так не де­лается и поэтому не уделяется постоянное внимание силе и разви­тию команды компании. Если бы я был директором любой компа­нии, я бы призвал к введению такого процесса. Он принципиаль­но изменил мои взгляды на ведение бизнеса. Разумеется, мы на­чали внедрять в ЕМС такой процесс, и я приветствую помощь мо­его совета директоров».4

233   Война за таланты

описывает четыре принципа эффективного обучения в Georgia-Pacific. Первый: всегда назначайте на должность са­мого подходящего человека, а не просто того, кто имеет со­ответствующее образование. Второй: люди должны хотеть учиться. Третий: обучение должно проводиться вовремя. Четвертый: нужно найти способ измерить эффективность процесса обучения.

Макадам поясняет: «Мы говорим своим людям: «Если вы хотите стать директором завода, вам нужны четыре спе­циальных и три менеджерских навыка; вот данные о вашем текущем уровне. Теперь вы знаете свое положение — реше­ние за вами. Я рекомендую вам пройти коучинг, получить обратную связь и рассмотреть возможность записаться на образовательную программу. Да, результаты много значат, но мы повысим вас лишь после того, как у вас будут навы­ки для перехода на новый уровень».

Итак, за год прибыли возросли с $20 млн. до $80 млн., была установлена меритократия, люди стали больше интере­соваться своей работой, была введена построенная по луч­шим образцам программа обучения. Это весьма впечатля­ющие изменения для одного года.

Школа Маккэлли

До сих пор мы приводили только примеры из жизни ком­мерческих компаний. Но на последнем примере мы хотим показать, что улучшение команды талантов может оказать огромное влияние на деятельность любой организации — государственного органа, оркестра, церкви, синагоги или даже школы для мальчиков.

Подготовительная школа Маккэлли, расположенная сре­ди холмов штата Теннесси, уже более 90 лет успешно го­товит мальчиков к поступлению в колледжи. В ней учит­ся 880 ребят с 6-го по 12-й классы. Школа всегда входила

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 234

в число лучших по основным учебным дисциплинам и командному духу. Но по оценкам стандартных тестов и чис­лу поступивших в колледж она отставала примерно на пол­шага от лучших школ-интернатов восточных штатов США. Лучшие ученики из школы Маккэлли всегда показывали вы­дающиеся результаты по учебным предметам и навыкам ли­дерства, но их было недостаточно.

Для усиления коллектива школа Маккэлли и несколь­ко ее выпускников основали программу привлечения луч­ших учеников 9-х и 10-х классов школ-интернатов, образ­цом которой послужила известная во всем мире программа стипендий Морхэд университета штата Северная Каролина. Стипендия Маккэлли была основана на строгих критериях: результаты стандартных тестов учащихся должны входить в 10\% лучших по стране, а оценки за учебу должны быть только отличными. Кандидаты также должны проявить вы­дающийся характер и потенциал лидерства.

Школа Маккэлли основала комитеты выпускников, что­бы находить кандидатов в восточных и южных частях стра­ны. Комитеты просили консультантов в хороших государс­твенных школах и других подготовительных заведениях рас­сказывать о программе стипендий Маккэлли. Совет дирек­торов школы собрал $12 млн. для финансирования 17 сти­пендиатов каждый год. В первый год заявки подали 60 кан­дидатов. Двое из них получили полную стипендию, десяти предложили половинную, а тринадцати — стипендию на один квартал. Семнадцать кандидатов приняли предложе­ния и поступили в школу Маккэлли в 2000 г.

Эти действия сразу же привели к хорошим результатам. Оценки тестов в девятом классе подскочили с 47\% до 67\%. Новые ученики вскоре стали лидерами в общежитиях, спор­те и студенческом совете. Они не только повысили стандар­ты в школе, но и вдохновили большинство других учени­ков на улучшение своих достижений. Так как отличникам

235   Война за таланты

требовалось меньше внимания, преподаватели смогли уде­лять больше времени проблемным ученикам. «Новички-от­личники заражают всех своим энтузиазмом и стимулируют интерес и стремление к лидерству, — заключает директор старших классов Кении Шолл. — Их увлеченность переда­ется и другим ученикам. Вдруг стало модным заниматься внеклассной работой и получать хорошие оценки».

Старшеклассник из Южной Каролины Джейкоб заме­тил: «Благодаря возможностям, полученным в Маккэлли, я знаю, что смогу толково распорядиться своим будущим. И я знаю, что мне нужно отблагодарить общество, пока я тут. Я стремлюсь подавать пример, призывая других учени­ков участвовать во внеклассной работе и помогая им с до­машними заданиями. Я стараюсь со всеми дружить. Поэто­му у меня много замечательных друзей и есть возможность улучшать результаты учебы».

Директор школы Кирк Уокер испытывает оправданную гордость. «Всего за год мы резко улучшили девятый класс, — поясняет он. — А через три года улучшим все характеристики школы — в общежитиях, в спорте и в учебе. Поступая в нашу школу, талантливые ребята бросают вызов другим ученикам, учителям, руководству, помогают улучшить учебный план и школу в целом. Прилив талантов поднимает все лодки».

Прилив талантов

Прилив талантов поднимает все лодки... Это утвержде­ние относится к школе Маккэлли, к компаниям Amgen, PerkinElmer, SunTrust, The Limited, Arrow Electronics и мно­гим другим. Оно может относиться и к вашей организации, если вы настроены на необычайно высокие результаты от работы с талантами.

Мы призываем вас действовать смело и настойчиво, на каком этапе бы вы ни находились — в самом начале пути

Глава 7. Через год вас ожидают значительные изменения 236

или уже активно участвуя в улучшении талантов в своей компании. Помните, что работа с талантами — это беско­нечный путь, а не место назначения. Как заметил СЕО ком­пании Symantec Джон Томпсон: «Можно сравнить борьбу в войне за таланты с марафонским бегом в гору. Но на са­мом деле она больше похожа на беговой тренажер. У мара­фона есть финиш, а работа с талантами все продолжается и продолжается!»

Мы надеемся, что принципы и истории успешных ме­неджеров, о которых мы рассказали в этой книге, прида­дут вам мужества, энергии и воодушевления. Вы в самом деле можете добиться быстрого и значительного воздейс­твия на результаты своей компании, если верите в цели ра­боты с талантами, понимаете надежды и стремления своих сотрудников, поощряете их рост, уделяете им время и вни­мание — и делаете все это искренне. При этом доверенные вам таланты (включая ваш собственный) будут приумно­жаться, как в библейской притче, а ваша организация до­бьется процветания.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5