Название: Война за таланты - Майклз Э. Жанр: Литература Рейтинг: Просмотров: 1180 |
Предисловиек русскому изданию Эта книга — лучший инструмент для строительства компаний и карьер мирового класса. Ее меня побудили прочесть два человека: Владимир Мельников и Андрей Баранов. «Глория Джинс» — компания Владимира Мельникова — уникальна для России. Она создает добавленную стоимость преимущественно за счет таланта людей, которые ей управляют и в ней работают. С нашей помощью компания привлекала десятки новых менеджеров. Большую часть из них потом приходилось менять — и достаточно скоро. Мы на этом неплохо зарабатывали. Четыре года назад мне пришло на ум попытаться решить задачу по-другому — научить компанию привлекать больше и удерживать дольше тех менеджеров, которые ей нужны. Тогда же Андрей Баранов, оставив работу в McKinsey, создал «Принстон Партнерс Групп» — тренера для чемпионов. Его совет для нас звучал так: чтобы оставаться чемпионом, мы должны научиться изменять наших клиентов таким образом, чтобы они умели привлекать, растить и удерживать столько управленческих талантов, сколько необходимо для обеспечения текущего бизнеса и реализации потенциала его роста. Наш тогдашний бизнес, построенный преимущественно на замене выбывших игроков,Андрей уничижительно называл «украл, выпил, — в тюрьму». Очень хотелось жить по-другому. Я прочитал 10 Война за таланты «Войну...», влюбился в идею подбора кадров как маркетинг и пошел к клиентам, вооруженный новым знанием и убежденный, что оно немедленно будет востребовано. Разве могло быть иначе? Дефицит управленческих талантов у нас огромен. Система расширенного воспроизводства современных менеджеров не построена. Почти нет качественного бизнес-образования. Нет российских компаний-академий, а западных слишком мало, и готовят они людей под гораздо менее авторитарный тип менеджмента, чем тот, который бытует сегодня в России. Немногочисленных счастливцев, поработавших, поучившихся и научившихся в приличных организациях, подстерегает соблазн влиться в стройные ряды тех, кто управляет, не заботясь о создании добавленной стоимости. Например, уйти в гигантский сегмент российской экономики, где основой бизнес-модели до сих пор служат государственные преференции, мировые цены на сырье, «откаты» и проедание основных средств. При этом хорошие менеджеры, которых почти нет, нужны всем. Частному бизнесу, чтобы стать корпоративным. Олигархическому бизнесу, чтобы стать институциональным. Национальному бизнесу, чтобы стать глобальным. Международному бизнесу, чтобы побеждать национальный. Решение напрашивается само собой: вопрос об управлении талантами не просто должен стоять на повестке дня высшего руководства каждой компании — он должен стоять первым пунктом! Но на деле все оказывается не совсем так. Не смотрите, что руководитель и владелец бизнеса делает в периоды душевного подъема, когда любые горы ему по плечу и он справляется с сотней дел одновременно, — посмотрите, что он делает в периоды спада. Потому что тогда он делает только то, без чего не может жить бизнес. Про управленческие кадры у нас вспоминают только в светлые времена. Крупный и средний бизнес в силу своих размеров, естественно, не может прожить без менеджеров вообще, но Предисловие к русскому изданию 11 качество персонала отнюдь не является главным вопросом повестки дня высшего руководства, что бы владельцы бизнеса и руководители ни провозглашали в периоды своего подъема. Так есть ли в России почва для применения рекомендаций «Войны за таланты»? Ведь мы даже охотиться за талантом еще не научились. Охотимся — как рыбу ловим. Насаживаем наживку или бросаем сеть. А там — уж какая попадется. Если мелочь научились выбрасывать, уже хорошо. Кроме того, для многих российских компаний управленческий талант не станет приоритетом, пока в ходу нерыночные методы получения прибыли. Среди владельцев таких фирм немало энергичных и одаренных людей, но объективно их выбор уготовил нашей стране роль сырьевого придатка уже не для западной экономики даже, а для передовых стран третьего мира — Китая, например. Но ситуация меняется: сейчас все больше российских бизнесменов стали понимать, что их предпринимательские способности должны быть дополнены умением привлекать, развивать и удерживать таланты, — только это даст им шанс преуспеть в глобальной конкуренции и построить по-настоящему великие компании — компании, основанные на преимуществе в войне за таланты. Компании, которые очень трудно убить и невозможно отнять. Поэтому важно, что именно сегодня книга «Война за таланты» впервые выходит на русском языке. Издатель просил меня найти пример победы в войне за таланты из истории российского бизнеса. Извините, пока не нашел. Но компания Google для меня — символ будущей России, которую мы потеряем, если проиграем эту войну. Эта компания, одна из самых необычных и нестандартных в корпоративном мире, уже через 10 месяцев после выпуска своих акций в публичное обращение заняла первое место в рейтинге самых дорогих представителей медиа-индустрии, а на момент выпуска этой книги Google стоил больше, чем любая другая медиа-корпорация. 12 Война за таланты Сергей Брин, один из создателей Google, уехал из России пяти лет от роду. Но многие люди из мира российского бизнеса с гордостью считают его своим соотечественником. Не только по месту рождения, но и по духу. Не владея нефтяными, рудными или металлургическими активами, он в 2004 году буквально ворвался в список самых богатых людей мира, увеличив свое состояние с одного до семи миллиардов долларов. «Наши сотрудники, называющие себя «гуглерами», — это наше все. Google создан именно на способности привлекать и растить таланты исключительных технических специалистов и менеджеров. Нам повезло работать с множеством действительно креативных и увлеченных своей работой звезд. И в будущем мы надеемся увидеть в своей команде много новых блестящих профессионалов... Мы делаем все возможное для создания атмосферы, в которой талантливые люди вознаграждаются за свой вклад в развитие Google и за то, что они помогают сделать этот мир лучше»*. Таков рецепт успеха Google, успеха Лэрри Пейджа и Сергея Брина как предпринимателей, успеха менеджеров Google, многие из которых стали в прошлом году миллионерами. Он может стать ключом к успеху вашего бизнеса или карьеры. Все зависит от вашего выбора. Об остальном расскажет эта книга. Юрий Барзов, старший партнер Ward Howell International * Из открытого письма Лэрри Пейджа и Сергея Брина, основателей компании Google, от 29 апреля 2004 года. Подробнее см.: Стратегия ценой в 80 млрд. [Электронный ресурс] // E-xecutive. — http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_3314 Предисловие авторов В конце ноября 1997 года наша команда собралась в переговорной офиса McKinsey в Нью-Йорке, чтобы обдумать собранные в ходе нашего исследования данные. Мы получили более 6000 заполненных анкет от руководителей 77 крупных корпораций; кроме того, мы глубоко изучили работу 18 успешных компаний. Все это делалось с целью узнать, как лучшие организации строят сильную команду талантливых управленцев и способствуют ли более талантливые сотрудники достижению лучших результатов. Теперь нам предстояло разобраться во всей собранной информации. Вначале мы считали, что в компаниях, демонстрирующих более высокие результаты, лучше налажены кадровые процессы, но дело оказалось не в этом. Во множестве формальных вопросов компании с высокими и средними результатами продемонстрировали одинаковый уровень. Изучая полученные данные, мы стали обсуждать интервью, проведенное нами в начале недели с Кевином Ше-рером, который тогда был директором по операциям компании Amgen (сейчас он ее СЕО*). Кевин пытался убедить * СЕО (англ. Chief Executive Officer) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России управленческой иерархии наиболее близкий аналог позиции генерального директора. Далее термин СЕО будет использован без расшифровки. Прим. ред. 14 Война за таланты руководство компании в своем видении вопроса управления талантами. «Я сказал им, что они глубоко заблуждаются, если считают, что кадровыми вопросами должен заниматься отдел HR», — говорил Шерер. Затем мы начали размышлять о своих дискуссиях с представителями Intel, Johnson & Johnson, The Home Depot и General Electric. Их руководители не говорили с нами ни о планировании преемственности, ни о процессах оценки и найма, ни о компенсациях или каких-либо других кадровых процедурах. Вместо этого они с большим энтузиазмом рассказывали о своем убеждении, что решающую роль в успехе их компаний играют талантливые люди, и описывали смелые действия, которые им пришлось предпринять для усиления своей команды. Вдруг мы ухватили главное: разница заключалась не в улучшении кадровых процессов, а в установке лидеров компаний. Именно этот элемент мы недооценивали. Теперь собранные данные начали приобретать смысл. Компании с высокой и средней результативностью отличались друг от друга не качеством кадровых процедур, а тем, что руководители первых глубоко верили в важность талантов. Также имели значение их действия для усиления команды. Поняв это, мы снова и снова замечали принципиальную важность установки на таланты. Без нее поиск персонала становится рутинной работой, развитие происходит лишь благодаря счастливым случайностям, посредственных менеджеров терпят на ключевых позициях, растет текучесть кадров, а результаты работы компании ухудшаются. В начале проекта наш коллега Стивен Хэнкин предложил назвать наше исследование «Война за таланты». Нам показалось, что это неплохое, хотя и, возможно, слишком милитаристское название. Мы не дали себе времени передумать, напечатали 20 000 анкет с крупным заголовком «Война за таланты» и разослали их руководителям разных компаний. Предисловие авторов 15 Теперь мы этому рады, так как название отлично передает новые реалии рынка труда. В 2000 году мы начали второй этап исследования, на этот раз с участием 35 крупных и 19 средних компаний. Мы также вернулись к 5 из 18 компаний, изученных ранее, и добавили 9 новых компаний. Описание 27 компаний, в которых мы провели глубинные исследования, приводится в главе «Об исследованиях «Война за таланты». На втором этапе исследований нас больше всего удивили данные о недостаточном внимании компаний к вопросам талантов. Несмотря на публикации в СМИ и рассуждения руководства о войне за таланты, лишь каждая четвертая компания сделала усиление коллектива талантливыми сотрудниками своим основным приоритетом. Мы могли бы фактами доказать остальным, что более талантливые работники способствуют успеху, но многие компании не проявили к этому интереса. Наши аналитические исследования и примеры помогли понять, из чего складывается эффективное управление талантами. Мы лично убедились, как трудно компаниям добиваться успеха на этом фронте. Мы беседовали со множеством СЕО, выслушивали их рассуждения о том, что некомпетентные люди в руководстве сдерживают рост их компаний. Мы консультировали десятки руководителей подразделений, желавших повысить уровень сотрудников в своей организации, — и видели, как многие другие не замечали такой возможности. Мы разрабатывали стратегии с высшими руководителями по персоналу, которые хотели стать стратегическими партнерами руководителей подразделений. Почти все управленцы, с которыми мы говорили, признают выгоды от укрепления коллектива в своей компании, но многие не знают, как это сделать. Эта книга была написана, чтобы помочь им. Мы хотели показать руководителям, что секрет успеха заключается не в 16 Война за таланты формальных кадровых процессах, а в их собственных убеждениях, взглядах и действиях, и что из-за постоянной войны за самых талантливых управленцев прежние способы управления талантами вскоре окажутся недостаточными. Мы хотели также продемонстрировать, что со смелостью и убежденностью они действительно могут усилить коллектив и тем самым значительно улучшить показатели компании. За последние три года наша фирма помогла более чем 100 компаниям во всем мире улучшить процесс управления талантами. И мы воочию увидели, насколько в результате улучшилась эффективность их работы. Кому стоит прочитать эту книгу? В этой книге речь идет о том, как привлекать, развивать, мотивировать и удерживать талантливых менеджеров. Она предназначена для руководителей всех уровней — президентов, директоров подразделений или отделов, руководителей проектов или директоров магазинов, — стремящихся построить у себя более сильный состав талантливых менеджеров. Книга пригодится в любой организации, любому руководителю, который управляет людьми и влияет на их успех и карьеру. Хотя она написана главным образом для руководителей операционных и функциональных подразделений, она будет полезна и HR-директорам* при выполнении новых, более ориентированных на стратегию задач. Мы исследовали только американские компании, но уверены, что изложенные здесь принципы применимы и в других странах. Половина наших консалтинговых проектов были реализованы вне США, и мы обнаружили, что там эти принципы можно применять точно так же, приспособив их под местную культуру и обычаи. * HR-директор (англ. Human Resources Director) — директор по персоналу. Предисловие авторов 17 Мы считаем также, что эти принципы подходят как некоммерческим, так и государственным организациям — от учебных заведений до вооруженных сил. И они применимы не только к управленческим талантам — например, методы работы с инженерами-электриками и специалистами по компьютерной технике весьма похожи на изложенные в этой книге (мы выяснили это в рамках недавнего исследовательского проекта McKinsey). Что такое талант? Что для нас значит «талант»? В самом общем значении талант — совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера и энергии. Сюда же относится его способность к обучению и росту. Найти определение управленческому таланту немного сложнее. Определенную часть таланта нельзя описать, а можно только распознать. Не существует универсального определения выдающегося управленца, потому что требования в разных компаниях отличаются: весьма успешный менеджер из компании The Home Depot может и не соответствовать описанию талантливого работника в другой компании. Каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит. Однако можно сказать, что управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты. Хотя у этого понятия нет четких границ, «талант» — соблазнительное слово, и люди, похоже, понимают его интуитивно. Им интересно, в какой степени оно к ним относится: а я — талант? Как мне стать талантливее? 18 Война за таланты Слово «талант» восходит к древности и имеет богатую историю. Для древних иудеев, греков и римлян талант был единицей веса. Путем обмена драгоценных металлов этого веса он стал денежной единицей. То, что сегодня стало главным источником создания ценности, тысячи лет назад было деньгами. Так понятие таланта вернулось к своим истокам. Это слово приобрело более широкий смысл в притче о талантах из Нового Завета, где святой Матфей рассказал историю о господине, доверившем восемь талантов трем своим рабам. Первому он дал пять талантов, второму — два, а последнему — один. Первые два раба упорно работали и удвоили количество своих талантов. Третий был ленив и закопал свой талант в землю. Когда господин вернулся, он вознаградил первых двух рабов за предприимчивость, а третьего прогнал. Мораль этой притчи в том, что талант — это дар, который надо приумножать, а не игнорировать. В XVI веке Мартин Лютер предложил такое истолкование этой притчи: воля Божья в том, чтобы люди применяли свои прирожденные таланты в упорном труде; тем самым были заложены основы протестантской этики. Слово «талант» приобретало все более абстрактный смысл — единица веса, денежная единица, врожденные способности человека и, наконец, одаренные люди в целом. В этой книге «талант» обозначает самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, которые могут помочь компании достичь желаемого и повышать ее результативность. Как и в древности, в этой сфере талант превратился в деньги. Компании, приумножающие таланты среди сотрудников, будут процветать, а остальные — бороться за выживание. Поэтому мы написали эту книгу для миллионов управленцев во всем мире. Мы надеемся, что она вдохновит вас на развитие талантов окружающих и поможет укрепить команду вашей организации. Выражение благодарности Считается, что комитет не может написать книгу. Зато это может сделать команда. Нам выпала огромная честь создать эту книгу в команде, в которой кроме трех авторов работали пять человек, прошедших с нами весь путь от начала до конца: Эрик Келониус, Дженнифер Футерник, Кэти Майклз, Линн Хайлиг и Полин Уильямс. Нам невероятно повезло, что основным редактором книги стал Эрик Келониус. С самого начала он подчеркивал: «кто ясно мыслит, тот ясно излагает» — и помогал нам и в том, и в другом. Размеренный темп и связность книги, написанной тремя авторами, — во многом заслуга именно Эрика. Он был не только идеальным редактором, но и отличным наставником, и с ним было очень приятно работать. Наш второй редактор, Дженнифер Футерник, помогала нам создать увлекательную и информативную книгу, которая будет своевременной сейчас и актуальной всегда, — книгу, рассказывающую и о людях, и о компаниях. Дженни-фер настаивала, чтобы мы точнее и проницательнее доказывали свои утверждения, и делала наши тексты более стройными и яркими. Кроме того, она помогла подготовить и написать ряд практических примеров и была для нас всех советником и добрым другом. 20 Война за таланты Кэти Майклз — прекрасный автор; вместе со своей наставницей Дженнифер она подготовила более половины примеров, оживляя повествование. Кэти смогла придать всем этим историям дух театра и наполнила их остроумием, чего бы мы никогда не смогли сделать сами. Мы все с большим удовольствием работали с Кэти, но Эду это было особенно приятно: ведь она его дочь. Линн Хайлиг занималась фактами, полученными в результате наших исследований, и вторичными исследованиями. Она с огромной изобретательностью добывала информацию в источниках, которые мы никогда не нашли бы сами, и бдительно следила за точностью каждого факта и ссылки. Линн — наш друг и коллега уже много лет, и она оказала нам неоценимое содействие в наработке практики для исследований «Война за таланты». Несомненно, мы не продержались бы весь этот год без огромной помощи Полин Уильямс, настоящего профессионала. Она перепечатывала многочисленные черновики глав (часто это были неразборчивые записи) и координировала составление основных предварительных версий книги. Конечно, каждая книга — плод работы множества людей. В начале пути с нами были Стивен Хэнкин, Либби Чемберс, Стефани Дарр, Матиас Лингхау и некоторые другие коллеги из McKinsey, которые упорно трудились над исследованием «Война за таланты» в 1997 г. Кроме того, Лари Канарек помог нам понять более масштабные факторы в войне за таланты и провел бесчисленные часы, помогая нам четче сформулировать свои мысли для итогового ответа по исследованию 1997 г. Тим Уэлш руководил командой по исследованию «Война за таланты» 2000 г. в первые решающие месяцы, возглавил исследование «Ценность таланта» и возглавляет практику «Война за таланты». Дэниел Дауд, Таша Макнатт, Рой Мессинг, Дженнифер Мьюнг и Джонатан Сиплинг неутомимо трудились над данными исследования «Война за таланты» 2000 г. Выражение благодарности 21 Мы также благодарим за общую помощь Джил Керн, Джона Рота и Мишель Кэфферти. Кроме того, эта книга просто не была бы написана без согласия компаний участвовать в наших исследованиях. Мы бесконечно благодарны более чем 100 компаниям, участвовавшим в них, 27 компаниям, которые позволили нам изучать их, и более чем 300 сотрудникам, которых мы проинтервьюировали. Мы особенно благодарим сотрудников, которые проявили необычайное великодушие, помогая нам улучшать описание их компаний. За последние несколько лет мы многому научились у руководителей, HR-директоров, ученых и профессионалов, специализирующихся на поиске высшего управленческого персонала, которых нам посчастливилось встретить. Многие из них упоминаются в книге, но особую благодарность мы хотим выразить Чаку Окоски, который до недавних пор был вице-президентом по развитию руководителей в General Electric. Чак поделился с нами множеством практических советов, почерпнутых из его многолетнего опыта «на передовой». Улучшить качество этой книги нам помогли еще два «ангела-хранителя». Мелинда Адамс Мерино, наш редактор в издательстве Harvard Business School, дала множество отзывов о нашей работе, включая шестистраничную служебную записку после проверки первого чернового варианта рукописи. При этом признание потенциала книги заняло полстраницы, а на остальных пяти с половиной излагались очень конкретные и полезные советы. А Сол Розенберг на половине процесса работы над книгой сделал важные исправления, прочитав черновые варианты рукописи, и помог нам связаться с издательством Harvard Business School и Эриком Келониусом. Том Баркин, Парк Бонистил, Лоуэлл Брайан, Джонатан Дэй, Эмили Хикки, Джулиан Кауфман, Брук Мэнвилл, Дэн Мейланд, Брюс Роберсон и Джером Васелларо также прочитали ранние черновики и дали полезные отзывы и советы. 22 Война за таланты Мы благодарны им за время и внимание, которые они уделили этой задаче. И, наконец, мы благодарим свою фирму — McKinsey — за разрешение написать эту книгу и создать практику, которую мы так и назвали — «Война за таланты». Мы очень благодарны партнерам фирмы, которые, поверив в нас, позволили нам заняться своим любимым делом. Мы надеемся, что конечный результат наших усилий оправдывает их доверие. Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод Готовясь уйти в отставку после 32 лет работы в McKinsey, я хочу выразить благодарность своим соавторам, надежным коллегам и дорогим друзьям — Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод. Хелен Хэндфилд-Джонс семь лет отдала исследованиям организаций и обслуживанию клиентов. Она — эксперт мирового уровня по широкому ряду вопросов управления талантами. Хелен вдохновляла нас, руководя созданием структуры книги и направляя работу над окончательным вариантом рукописи. Она четко мыслит, великолепно пишет и отлично консультирует. У нас ничего не получилось бы без энтузиазма Хелен, ее мастерства и уверенности в том, что мы действительно способны написать книгу. Бет Экселрод — одна из лучших консультантов, с которыми я работал за всю свою карьеру. Используя свой 12-летний опыт работы с клиентами по вопросам организации и управления талантами, Бет привнесла в эту книгу мудрость, основанную на том, что эффективно управлять талантами очень непросто. Ее проницательность, острый ум и способность к сопереживанию можно почувствовать на страницах книги. Бет возглавила практику «Война за таланты» после моего ухода. Эд Майклз Мы посвящаем эту книгу Джоан, Тому и Брауну. Без вашей поддержки у нас никогда бы не хватило смелости и веры в свои силы для реализации такого сложного, казавшегося бесконечным, проекта. Без вашей любви мы бы никогда не закончили его. Вступление Об исследованиях «Война за таланты» В этой книге мы излагаем взгляды, возникшие благодаря трем основным исследованиям, проведенным тремя авторами из McKinsey & Company: исследование «Война за таланты» 1997 г., исследование «Война за таланты» 2000 г. и изучение деятельности по управлению талантами в компаниях с 1997 до 2001 г. Эти исследования помогли нам понять и выразить в цифрах, что влияет и что не влияет на построение сильной команды талантов, а также обеспечили хорошее понимание практической стороны процессов высокоэффективного управления талантами. Мы также использовали данные еще трех крупных исследований, проведенных нашими коллегами из McKinsey: «Ценность таланта», «Война за технические таланты» и «Этика эффективности». Управление талантами: изучение деятельности компаний Для участия в исследовании мы выбирали компании, у которых на тот момент были высокие показатели и сильный коллектив талантливых сотрудников. Некоторые из них уже много лет исключительно умело управляли талантами; другие Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» 25 лишь недавно начали применять более смелый и строгий подход к ним; третьим удались впечатляющие изменения в управлении талантами и в финансах. Кроме того, мы решили, что бурный рост еще нескольких компаний — также результат их правильной работы с талантами. Вот 27 компаний, которые мы изучили в ходе исследований в 1997 г. или 2000 г. либо специально в целях написания этой книги: AffiedSignal Amgen Arrow Electronics DoubleClick Enron General Electric Georgia-Pacific Harley-Davidson Hewlett-Packard Hotjobs Intel Johnson & Johnson level 3 Communications Medtronic Merck & Co. Monsanto Company Nabisco NationsBank PerkinElmer Sears, Roebuck and Co. SunTrust Banks Symantec Synovus Financial Corp. The Home Depot The Limited Inc. U.S. Marine Corps Wells Fargo (С тех пор AlliedSignal и NationsBank слились с другими компаниями.) Обычно мы проводили в компании один—три дня и брали интервью у СЕО, нескольких руководителей высшего ранга, HR-директора и нескольких перспективных управленцев более низкого ранга. На страницах этой книги мы поделимся многими интересными наблюдениями, которые услышали во время интервью. Важно понимать, что ни одной из этих компаний не удается хорошо осуществлять все аспекты управления талантами: одна или несколько важных задач могут решаться отлично, а остальные — с трудом. Эти компании должны служить не идеальными примерами, а источниками данных, на которых мы все можем поучиться. 26 Война за таланты Конечно, некоторые компании-участники в будущем столкнутся с трудностями, потому что для успеха требуется не только хорошее управление талантами. Но мы все же верим, что их опыт весьма полезен. Приведенные в книге истории компаний основаны на проведенных нами интервью, если иное не указано в примечаниях. Исследование «Война за таланты» Мы провели исследование «Война за таланты», чтобы понять, как компании создают сильный коллектив талантливых управленцев: как они привлекают, развивают и удерживают людей на 200 высших управленческих должностях и как готовят их будущих преемников — молодые таланты, которые впоследствии могут пойти на повышение. Опрос был составлен таким образом, чтобы выяснить разницу в управлении талантами между компаниями с самой высокой и средней эффективностью. Мы определяем компании с самой высокой эффективностью как находящиеся в высшем квинтиле* компаний в своей отрасли по общей доходности для акционеров, а компании со средней эффективностью — как находящиеся в среднем квинтиле. В 1997 г. мы пригласили к участию много крупных американских компаний (с оборотом более $2 млрд.), которые по своим показателям находились в высшем или среднем квинтиле своей отрасли. Согласились 77 из них. В 2000 г. мы пригласили к участию более широкий круг американских компаний: крупные (с оборотом более $1 млрд.) и средние * Квинтиль (англ. quintile) — пятая часть; здесь — группа в 20\% от общего числа компаний в отрасли. Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» 27 (с оборотом от $100 млн. до $1 млрд.). В этот раз мы не ограничили выборку компаниями, которые по эффективности находились в высшем или среднем квинтиле. В исследовании 2000 г. согласились участвовать 35 крупных и 19 средних компаний. Участники перечислены в приложении в конце книги. Мы попросили сотни управленцев в каждой компании заполнить наши анкеты. Анкета первого типа была направлена директорам компаний — приблизительно двадцати высокопоставленным руководителям. Им предлагались вопросы о силе коллектива талантов в их компании и о том, как, по их мнению, компания должна управлять талантами и как она управляет ими в действительности. Анкета второго типа была направлена управленцам высшего звена — людям на 150—250 высших руководящих постах. Им предлагалось оценить, насколько хорошо компания управляет талантами, и ответить на вопросы о своей карьере: почему они пришли в компанию и остаются в ней, что помогает им развиваться и рассматривают ли они возможность ухода из компании. В 2000 г. мы добавили к нашему опросу еще одну группу — молодых менеджеров среднего звена. Эту группу мы определили как людей моложе 35 лет на должностях, с которых обычно выдвигаются в ряды высшего руководства. Их мы добавили, чтобы выяснить, как будущие руководители отличаются во взглядах от более высокопоставленных сотрудников, и задавали им те же вопросы, что и высшему руководству. В 1997 г. мы также просили HR-директоров заполнить анкету с описанием приемов, правил и процессов, используемых в их компании для управления руководителями высшего звена. 28 Война за таланты Общее количество компаний и респондентов, участвовавших в исследованиях «Война за таланты»:
В этой книге мы приводим данные из исследования 2000 г.: они новее и включают более широкий ряд вопросов, чем в 1997 г. Во всех случаях, когда у нас есть данные 1997 г. и мы показываем данные 2000 г., результаты обоих наборов данных сопоставимы. Приводимые здесь данные 2000 г. включают только ответы крупных по размеру компаний, но они очень схожи с ответами средних. Когда мы указываем в этой книге данные компаний с высокой и средней результативностью, различия в их средних показателях статистически значимы. Дополнительную информацию о методологии исследования «Война за таланты» можно найти в приложении в конце книги. Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» 29 Ограничения исследований Мы проводили исследования главным образом в крупных и средних компаниях частного сектора, находящихся в США. Мы не изучали работу с талантами вне США, а также в недавно образованных компаниях, учреждениях государственного сектора и некоммерческих организациях. Кроме того, в наших исследованиях уделяется внимание только руководителям высшего звена и менеджерам. Мы намеренно не изучали здесь ни сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, ни технических специалистов (которым посвящено исследование McKinsey «Война за технические таланты»). |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения