Название: Война за таланты - Майклз Э.

Жанр: Литература

Рейтинг:

Просмотров: 1180


Предисловие

к русскому изданию

Эта книга — лучший инструмент для строительства компа­ний и карьер мирового класса. Ее меня побудили прочесть два человека: Владимир Мельников и Андрей Баранов.

«Глория Джинс» — компания Владимира Мельникова — уникальна для России. Она создает добавленную стоимость преимущественно за счет таланта людей, которые ей управ­ляют и в ней работают. С нашей помощью компания при­влекала десятки новых менеджеров. Большую часть из них потом приходилось менять — и достаточно скоро. Мы на этом неплохо зарабатывали. Четыре года назад мне пришло на ум попытаться решить задачу по-другому — научить ком­панию привлекать больше и удерживать дольше тех менед­жеров, которые ей нужны. Тогда же Андрей Баранов, оста­вив работу в McKinsey, создал «Принстон Партнерс Групп» — тренера для чемпионов. Его совет для нас звучал так: чтобы оставаться чемпионом, мы должны научиться изменять наших клиентов таким образом, чтобы они умели привле­кать, растить и удерживать столько управленческих талан­тов, сколько необходимо для обеспечения текущего бизнеса и реализации потенциала его роста. Наш тогдашний биз­нес, построенный преимущественно на замене выбывших игроков,Андрей уничижительно называл «украл, выпил, — в тюрьму». Очень хотелось жить по-другому. Я прочитал

10   Война за таланты

«Войну...», влюбился в идею подбора кадров как маркетинг и пошел к клиентам, вооруженный новым знанием и убеж­денный, что оно немедленно будет востребовано.

Разве могло быть иначе? Дефицит управленческих талан­тов у нас огромен. Система расширенного воспроизводства современных менеджеров не построена. Почти нет качес­твенного бизнес-образования. Нет российских компаний-академий, а западных слишком мало, и готовят они людей под гораздо менее авторитарный тип менеджмента, чем тот, который бытует сегодня в России. Немногочисленных счас­тливцев, поработавших, поучившихся и научившихся в при­личных организациях, подстерегает соблазн влиться в строй­ные ряды тех, кто управляет, не заботясь о создании добав­ленной стоимости. Например, уйти в гигантский сегмент российской экономики, где основой бизнес-модели до сих пор служат государственные преференции, мировые цены на сырье, «откаты» и проедание основных средств.

При этом хорошие менеджеры, которых почти нет, нужны всем. Частному бизнесу, чтобы стать корпоративным. Оли­гархическому бизнесу, чтобы стать институциональным. Национальному бизнесу, чтобы стать глобальным. Междуна­родному бизнесу, чтобы побеждать национальный. Решение напрашивается само собой: вопрос об управлении талантами не просто должен стоять на повестке дня высшего руководс­тва каждой компании — он должен стоять первым пунктом! Но на деле все оказывается не совсем так.

Не смотрите, что руководитель и владелец бизнеса делает в периоды душевного подъема, когда любые горы ему по плечу и он справляется с сотней дел одновременно, — пос­мотрите, что он делает в периоды спада. Потому что тогда он делает только то, без чего не может жить бизнес. Про управленческие кадры у нас вспоминают только в светлые времена. Крупный и средний бизнес в силу своих размеров, естественно, не может прожить без менеджеров вообще, но

Предисловие к русскому изданию 11

качество персонала отнюдь не является главным вопросом повестки дня высшего руководства, что бы владельцы бизнеса и руководители ни провозглашали в периоды своего подъ­ема. Так есть ли в России почва для применения рекоменда­ций «Войны за таланты»? Ведь мы даже охотиться за талан­том еще не научились. Охотимся — как рыбу ловим. Насажи­ваем наживку или бросаем сеть. А там — уж какая попадется. Если мелочь научились выбрасывать, уже хорошо.

Кроме того, для многих российских компаний управлен­ческий талант не станет приоритетом, пока в ходу нерыноч­ные методы получения прибыли. Среди владельцев таких фирм немало энергичных и одаренных людей, но объек­тивно их выбор уготовил нашей стране роль сырьевого при­датка уже не для западной экономики даже, а для передо­вых стран третьего мира — Китая, например.

Но ситуация меняется: сейчас все больше российских бизнесменов стали понимать, что их предпринимательские способности должны быть дополнены умением привлекать, развивать и удерживать таланты, — только это даст им шанс преуспеть в глобальной конкуренции и построить по-насто­ящему великие компании — компании, основанные на пре­имуществе в войне за таланты. Компании, которые очень трудно убить и невозможно отнять. Поэтому важно, что именно сегодня книга «Война за таланты» впервые выхо­дит на русском языке.

Издатель просил меня найти пример победы в войне за таланты из истории российского бизнеса. Извините, пока не нашел. Но компания Google для меня — символ будущей России, которую мы потеряем, если проиграем эту войну.

Эта компания, одна из самых необычных и нестандар­тных в корпоративном мире, уже через 10 месяцев после выпуска своих акций в публичное обращение заняла пер­вое место в рейтинге самых дорогих представителей медиа-индустрии, а на момент выпуска этой книги Google стоил больше, чем любая другая медиа-корпорация.

12    Война за таланты

Сергей Брин, один из создателей Google, уехал из Рос­сии пяти лет от роду. Но многие люди из мира российского бизнеса с гордостью считают его своим соотечественни­ком. Не только по месту рождения, но и по духу. Не вла­дея нефтяными, рудными или металлургическими активами, он в 2004 году буквально ворвался в список самых богатых людей мира, увеличив свое состояние с одного до семи мил­лиардов долларов.

«Наши сотрудники, называющие себя «гуглерами», — это наше все. Google создан именно на способности привлекать и растить таланты исключительных технических специалис­тов и менеджеров. Нам повезло работать с множеством дей­ствительно креативных и увлеченных своей работой звезд. И в будущем мы надеемся увидеть в своей команде много новых блестящих профессионалов... Мы делаем все возмож­ное для создания атмосферы, в которой талантливые люди вознаграждаются за свой вклад в развитие Google и за то, что они помогают сделать этот мир лучше»*.

Таков рецепт успеха Google, успеха Лэрри Пейджа и Сер­гея Брина как предпринимателей, успеха менеджеров Google, многие из которых стали в прошлом году миллионерами. Он может стать ключом к успеху вашего бизнеса или карь­еры. Все зависит от вашего выбора. Об остальном расска­жет эта книга.

Юрий Барзов, старший партнер Ward Howell International

* Из открытого письма Лэрри Пейджа и Сергея Брина, основателей компании Google, от 29 апреля 2004 года. Подробнее см.: Стратегия ценой в 80 млрд. [Электронный ресурс] // E-xecutive. — http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_3314

Предисловие авторов

В конце ноября 1997 года наша команда собралась в перего­ворной офиса McKinsey в Нью-Йорке, чтобы обдумать соб­ранные в ходе нашего исследования данные. Мы получили более 6000 заполненных анкет от руководителей 77 крупных корпораций; кроме того, мы глубоко изучили работу 18 ус­пешных компаний. Все это делалось с целью узнать, как луч­шие организации строят сильную команду талантливых уп­равленцев и способствуют ли более талантливые сотрудни­ки достижению лучших результатов. Теперь нам предстояло разобраться во всей собранной информации.

Вначале мы считали, что в компаниях, демонстрирую­щих более высокие результаты, лучше налажены кадровые процессы, но дело оказалось не в этом. Во множестве фор­мальных вопросов компании с высокими и средними ре­зультатами продемонстрировали одинаковый уровень.

Изучая полученные данные, мы стали обсуждать ин­тервью, проведенное нами в начале недели с Кевином Ше-рером, который тогда был директором по операциям ком­пании Amgen (сейчас он ее СЕО*). Кевин пытался убедить

* СЕО (англ. Chief Executive Officer) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России управленческой иерархии наиболее близкий аналог позиции гене­рального директора. Далее термин СЕО будет использован без расшифровки. Прим. ред.

14   Война за таланты

руководство компании в своем видении вопроса управле­ния талантами. «Я сказал им, что они глубоко заблуждают­ся, если считают, что кадровыми вопросами должен зани­маться отдел HR», — говорил Шерер.

Затем мы начали размышлять о своих дискуссиях с пред­ставителями Intel, Johnson & Johnson, The Home Depot и General Electric. Их руководители не говорили с нами ни о планировании преемственности, ни о процессах оценки и найма, ни о компенсациях или каких-либо других кадровых процедурах. Вместо этого они с большим энтузиазмом рас­сказывали о своем убеждении, что решающую роль в успехе их компаний играют талантливые люди, и описывали сме­лые действия, которые им пришлось предпринять для уси­ления своей команды.

Вдруг мы ухватили главное: разница заключалась не в улучшении кадровых процессов, а в установке лидеров ком­паний. Именно этот элемент мы недооценивали.

Теперь собранные данные начали приобретать смысл. Ком­пании с высокой и средней результативностью отличались друг от друга не качеством кадровых процедур, а тем, что ру­ководители первых глубоко верили в важность талантов. Так­же имели значение их действия для усиления команды.

Поняв это, мы снова и снова замечали принципиальную важность установки на таланты. Без нее поиск персонала становится рутинной работой, развитие происходит лишь благодаря счастливым случайностям, посредственных менед­жеров терпят на ключевых позициях, растет текучесть кад­ров, а результаты работы компании ухудшаются.

В начале проекта наш коллега Стивен Хэнкин предложил назвать наше исследование «Война за таланты». Нам пока­залось, что это неплохое, хотя и, возможно, слишком мили­таристское название. Мы не дали себе времени передумать, напечатали 20 000 анкет с крупным заголовком «Война за таланты» и разослали их руководителям разных компаний.

Предисловие авторов 15

Теперь мы этому рады, так как название отлично передает новые реалии рынка труда.

В 2000 году мы начали второй этап исследования, на этот раз с участием 35 крупных и 19 средних компаний. Мы так­же вернулись к 5 из 18 компаний, изученных ранее, и доба­вили 9 новых компаний. Описание 27 компаний, в которых мы провели глубинные исследования, приводится в главе «Об исследованиях «Война за таланты».

На втором этапе исследований нас больше всего удиви­ли данные о недостаточном внимании компаний к вопро­сам талантов. Несмотря на публикации в СМИ и рассуж­дения руководства о войне за таланты, лишь каждая чет­вертая компания сделала усиление коллектива талантливы­ми сотрудниками своим основным приоритетом. Мы могли бы фактами доказать остальным, что более талантливые ра­ботники способствуют успеху, но многие компании не про­явили к этому интереса.

Наши аналитические исследования и примеры помогли понять, из чего складывается эффективное управление та­лантами. Мы лично убедились, как трудно компаниям до­биваться успеха на этом фронте. Мы беседовали со множес­твом СЕО, выслушивали их рассуждения о том, что неком­петентные люди в руководстве сдерживают рост их компа­ний. Мы консультировали десятки руководителей подраз­делений, желавших повысить уровень сотрудников в сво­ей организации, — и видели, как многие другие не замеча­ли такой возможности. Мы разрабатывали стратегии с вы­сшими руководителями по персоналу, которые хотели стать стратегическими партнерами руководителей подразделений. Почти все управленцы, с которыми мы говорили, призна­ют выгоды от укрепления коллектива в своей компании, но многие не знают, как это сделать.

Эта книга была написана, чтобы помочь им. Мы хотели показать руководителям, что секрет успеха заключается не в

16   Война за таланты

формальных кадровых процессах, а в их собственных убеж­дениях, взглядах и действиях, и что из-за постоянной войны за самых талантливых управленцев прежние способы управ­ления талантами вскоре окажутся недостаточными. Мы хоте­ли также продемонстрировать, что со смелостью и убежден­ностью они действительно могут усилить коллектив и тем самым значительно улучшить показатели компании.

За последние три года наша фирма помогла более чем 100 компаниям во всем мире улучшить процесс управления талантами. И мы воочию увидели, насколько в результате улучшилась эффективность их работы.

Кому стоит прочитать эту книгу?

В этой книге речь идет о том, как привлекать, развивать, мотивировать и удерживать талантливых менеджеров. Она предназначена для руководителей всех уровней — прези­дентов, директоров подразделений или отделов, руководи­телей проектов или директоров магазинов, — стремящихся построить у себя более сильный состав талантливых менед­жеров. Книга пригодится в любой организации, любому ру­ководителю, который управляет людьми и влияет на их ус­пех и карьеру. Хотя она написана главным образом для ру­ководителей операционных и функциональных подразделе­ний, она будет полезна и HR-директорам* при выполнении новых, более ориентированных на стратегию задач.

Мы исследовали только американские компании, но уве­рены, что изложенные здесь принципы применимы и в дру­гих странах. Половина наших консалтинговых проектов были реализованы вне США, и мы обнаружили, что там эти при­нципы можно применять точно так же, приспособив их под местную культуру и обычаи.

* HR-директор (англ. Human Resources Director) — директор по персоналу.

Предисловие авторов 17

Мы считаем также, что эти принципы подходят как не­коммерческим, так и государственным организациям — от учебных заведений до вооруженных сил. И они примени­мы не только к управленческим талантам — например, ме­тоды работы с инженерами-электриками и специалистами по компьютерной технике весьма похожи на изложенные в этой книге (мы выяснили это в рамках недавнего иссле­довательского проекта McKinsey).

Что такое талант?

Что для нас значит «талант»? В самом общем значении та­лант — совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудитель­ности, характера и энергии. Сюда же относится его способ­ность к обучению и росту.

Найти определение управленческому таланту немного сложнее. Определенную часть таланта нельзя описать, а мож­но только распознать. Не существует универсального опре­деления выдающегося управленца, потому что требования в разных компаниях отличаются: весьма успешный менед­жер из компании The Home Depot может и не соответство­вать описанию талантливого работника в другой компании. Каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит. Однако можно сказать, что управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навы­ков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты.

Хотя у этого понятия нет четких границ, «талант» — соблазнительное слово, и люди, похоже, понимают его ин­туитивно. Им интересно, в какой степени оно к ним отно­сится: а я — талант? Как мне стать талантливее?

18   Война за таланты

Слово «талант» восходит к древности и имеет богатую ис­торию. Для древних иудеев, греков и римлян талант был еди­ницей веса. Путем обмена драгоценных металлов этого веса он стал денежной единицей. То, что сегодня стало главным источником создания ценности, тысячи лет назад было де­ньгами. Так понятие таланта вернулось к своим истокам.

Это слово приобрело более широкий смысл в притче о талантах из Нового Завета, где святой Матфей рассказал ис­торию о господине, доверившем восемь талантов трем сво­им рабам. Первому он дал пять талантов, второму — два, а последнему — один. Первые два раба упорно работали и удвоили количество своих талантов. Третий был ленив и за­копал свой талант в землю. Когда господин вернулся, он воз­наградил первых двух рабов за предприимчивость, а треть­его прогнал. Мораль этой притчи в том, что талант — это дар, который надо приумножать, а не игнорировать.

В XVI веке Мартин Лютер предложил такое истолкова­ние этой притчи: воля Божья в том, чтобы люди применяли свои прирожденные таланты в упорном труде; тем самым были заложены основы протестантской этики. Слово «та­лант» приобретало все более абстрактный смысл — едини­ца веса, денежная единица, врожденные способности чело­века и, наконец, одаренные люди в целом.

В этой книге «талант» обозначает самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, которые могут по­мочь компании достичь желаемого и повышать ее результа­тивность. Как и в древности, в этой сфере талант превра­тился в деньги. Компании, приумножающие таланты сре­ди сотрудников, будут процветать, а остальные — бороть­ся за выживание.

Поэтому мы написали эту книгу для миллионов управ­ленцев во всем мире. Мы надеемся, что она вдохновит вас на развитие талантов окружающих и поможет укрепить команду вашей организации.

Выражение благодарности

Считается, что комитет не может написать книгу. Зато это может сделать команда. Нам выпала огромная честь создать эту книгу в команде, в которой кроме трех авторов работа­ли пять человек, прошедших с нами весь путь от начала до конца: Эрик Келониус, Дженнифер Футерник, Кэти Майклз, Линн Хайлиг и Полин Уильямс.

Нам невероятно повезло, что основным редактором кни­ги стал Эрик Келониус. С самого начала он подчеркивал: «кто ясно мыслит, тот ясно излагает» — и помогал нам и в том, и в другом. Размеренный темп и связность книги, написан­ной тремя авторами, — во многом заслуга именно Эрика. Он был не только идеальным редактором, но и отличным наставником, и с ним было очень приятно работать.

Наш второй редактор, Дженнифер Футерник, помога­ла нам создать увлекательную и информативную книгу, ко­торая будет своевременной сейчас и актуальной всегда, — книгу, рассказывающую и о людях, и о компаниях. Дженни-фер настаивала, чтобы мы точнее и проницательнее доказы­вали свои утверждения, и делала наши тексты более строй­ными и яркими. Кроме того, она помогла подготовить и на­писать ряд практических примеров и была для нас всех со­ветником и добрым другом.

20   Война за таланты

Кэти Майклз — прекрасный автор; вместе со своей на­ставницей Дженнифер она подготовила более половины при­меров, оживляя повествование. Кэти смогла придать всем этим историям дух театра и наполнила их остроумием, чего бы мы никогда не смогли сделать сами. Мы все с большим удовольствием работали с Кэти, но Эду это было особенно приятно: ведь она его дочь.

Линн Хайлиг занималась фактами, полученными в ре­зультате наших исследований, и вторичными исследования­ми. Она с огромной изобретательностью добывала информа­цию в источниках, которые мы никогда не нашли бы сами, и бдительно следила за точностью каждого факта и ссылки. Линн — наш друг и коллега уже много лет, и она оказала нам неоценимое содействие в наработке практики для исследова­ний «Война за таланты».

Несомненно, мы не продержались бы весь этот год без огромной помощи Полин Уильямс, настоящего профессио­нала. Она перепечатывала многочисленные черновики глав (часто это были неразборчивые записи) и координировала составление основных предварительных версий книги.

Конечно, каждая книга — плод работы множества людей. В начале пути с нами были Стивен Хэнкин, Либби Чемберс, Стефани Дарр, Матиас Лингхау и некоторые другие коллеги из McKinsey, которые упорно трудились над исследованием «Война за таланты» в 1997 г. Кроме того, Лари Канарек помог нам по­нять более масштабные факторы в войне за таланты и провел бесчисленные часы, помогая нам четче сформулировать свои мысли для итогового ответа по исследованию 1997 г.

Тим Уэлш руководил командой по исследованию «Война за таланты» 2000 г. в первые решающие месяцы, возглавил ис­следование «Ценность таланта» и возглавляет практику «Вой­на за таланты». Дэниел Дауд, Таша Макнатт, Рой Мессинг, Дженнифер Мьюнг и Джонатан Сиплинг неутомимо труди­лись над данными исследования «Война за таланты» 2000 г.

Выражение благодарности 21

Мы также благодарим за общую помощь Джил Керн, Джо­на Рота и Мишель Кэфферти.

Кроме того, эта книга просто не была бы написана без согласия компаний участвовать в наших исследованиях. Мы бесконечно благодарны более чем 100 компаниям, участво­вавшим в них, 27 компаниям, которые позволили нам изу­чать их, и более чем 300 сотрудникам, которых мы проинтер­вьюировали. Мы особенно благодарим сотрудников, которые проявили необычайное великодушие, помогая нам улучшать описание их компаний.

За последние несколько лет мы многому научились у ру­ководителей, HR-директоров, ученых и профессионалов, спе­циализирующихся на поиске высшего управленческого пер­сонала, которых нам посчастливилось встретить. Многие из них упоминаются в книге, но особую благодарность мы хотим выразить Чаку Окоски, который до недавних пор был вице-президентом по развитию руководителей в General Electric. Чак поделился с нами множеством практических советов, по­черпнутых из его многолетнего опыта «на передовой».

Улучшить качество этой книги нам помогли еще два «ан­гела-хранителя». Мелинда Адамс Мерино, наш редактор в из­дательстве Harvard Business School, дала множество отзывов о нашей работе, включая шестистраничную служебную записку после проверки первого чернового варианта рукописи. При этом признание потенциала книги заняло полстраницы, а на остальных пяти с половиной излагались очень конкретные и полезные советы. А Сол Розенберг на половине процесса ра­боты над книгой сделал важные исправления, прочитав чер­новые варианты рукописи, и помог нам связаться с издатель­ством Harvard Business School и Эриком Келониусом.

Том Баркин, Парк Бонистил, Лоуэлл Брайан, Джонатан Дэй, Эмили Хикки, Джулиан Кауфман, Брук Мэнвилл, Дэн Мейланд, Брюс Роберсон и Джером Васелларо также про­читали ранние черновики и дали полезные отзывы и советы.

22   Война за таланты

Мы благодарны им за время и внимание, которые они уде­лили этой задаче.

И, наконец, мы благодарим свою фирму — McKinsey — за разрешение написать эту книгу и создать практику, которую мы так и назвали — «Война за таланты». Мы очень благо­дарны партнерам фирмы, которые, поверив в нас, позволили нам заняться своим любимым делом. Мы надеемся, что ко­нечный результат наших усилий оправдывает их доверие.

Эд Майклз,

Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод

Готовясь уйти в отставку после 32 лет работы в McKinsey, я хочу выразить благодарность своим соавторам, надежным коллегам и дорогим друзьям — Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод.

Хелен Хэндфилд-Джонс семь лет отдала исследованиям организаций и обслуживанию клиентов. Она — эксперт ми­рового уровня по широкому ряду вопросов управления та­лантами. Хелен вдохновляла нас, руководя созданием струк­туры книги и направляя работу над окончательным вари­антом рукописи. Она четко мыслит, великолепно пишет и отлично консультирует. У нас ничего не получилось бы без энтузиазма Хелен, ее мастерства и уверенности в том, что мы действительно способны написать книгу.

Бет Экселрод — одна из лучших консультантов, с которы­ми я работал за всю свою карьеру. Используя свой 12-летний опыт работы с клиентами по вопросам организации и управ­ления талантами, Бет привнесла в эту книгу мудрость, осно­ванную на том, что эффективно управлять талантами очень непросто. Ее проницательность, острый ум и способность к сопереживанию можно почувствовать на страницах книги. Бет возглавила практику «Война за таланты» после моего ухода. Эд Майклз

Мы посвящаем эту книгу Джоан, Тому и Брауну. Без вашей поддержки у нас никогда бы не хватило смелости и веры в свои силы для реализации такого сложного, казавшегося бесконечным, проекта. Без вашей любви мы бы никогда не закончили его.

Вступление

Об исследованиях «Война за таланты»

В этой книге мы излагаем взгляды, возникшие благодаря трем основным исследованиям, проведенным тремя авторами из McKinsey & Company: исследование «Война за таланты» 1997 г., исследование «Война за таланты» 2000 г. и изучение деятельности по управлению талантами в компаниях с 1997 до 2001 г. Эти исследования помогли нам понять и выразить в цифрах, что влияет и что не влияет на построение силь­ной команды талантов, а также обеспечили хорошее пони­мание практической стороны процессов высокоэффектив­ного управления талантами.

Мы также использовали данные еще трех крупных ис­следований, проведенных нашими коллегами из McKinsey: «Ценность таланта», «Война за технические таланты» и «Эти­ка эффективности».

Управление талантами: изучение деятельности компаний

Для участия в исследовании мы выбирали компании, у кото­рых на тот момент были высокие показатели и сильный кол­лектив талантливых сотрудников. Некоторые из них уже мно­го лет исключительно умело управляли талантами; другие

Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» 25

лишь недавно начали применять более смелый и строгий под­ход к ним; третьим удались впечатляющие изменения в управ­лении талантами и в финансах. Кроме того, мы решили, что бурный рост еще нескольких компаний — также результат их правильной работы с талантами.

Вот 27 компаний, которые мы изучили в ходе исследо­ваний в 1997 г. или 2000 г. либо специально в целях напи­сания этой книги:

AffiedSignal Amgen

Arrow Electronics

DoubleClick

Enron

General Electric Georgia-Pacific Harley-Davidson Hewlett-Packard

Hotjobs Intel

Johnson & Johnson level 3 Communications Medtronic

Merck & Co.

Monsanto Company

Nabisco

NationsBank

PerkinElmer

Sears, Roebuck and Co.

SunTrust Banks

Symantec

Synovus Financial Corp. The Home Depot The Limited Inc. U.S. Marine Corps Wells Fargo

(С тех пор AlliedSignal и NationsBank слились с други­ми компаниями.)

Обычно мы проводили в компании один—три дня и брали интервью у СЕО, нескольких руководителей высше­го ранга, HR-директора и нескольких перспективных управ­ленцев более низкого ранга. На страницах этой книги мы поделимся многими интересными наблюдениями, которые услышали во время интервью.

Важно понимать, что ни одной из этих компаний не уда­ется хорошо осуществлять все аспекты управления талан­тами: одна или несколько важных задач могут решаться отлично, а остальные — с трудом. Эти компании должны служить не идеальными примерами, а источниками данных, на которых мы все можем поучиться.

26   Война за таланты

Конечно, некоторые компании-участники в будущем столкнутся с трудностями, потому что для успеха требует­ся не только хорошее управление талантами. Но мы все же верим, что их опыт весьма полезен.

Приведенные в книге истории компаний основаны на проведенных нами интервью, если иное не указано в при­мечаниях.

Исследование «Война за таланты»

Мы провели исследование «Война за таланты», чтобы понять, как компании создают сильный коллектив та­лантливых управленцев: как они привлекают, развива­ют и удерживают людей на 200 высших управленческих должностях и как готовят их будущих преемников — молодые таланты, которые впоследствии могут пойти на повышение.

Опрос был составлен таким образом, чтобы выяс­нить разницу в управлении талантами между компания­ми с самой высокой и средней эффективностью. Мы оп­ределяем компании с самой высокой эффективностью как находящиеся в высшем квинтиле* компаний в своей от­расли по общей доходности для акционеров, а компании со средней эффективностью — как находящиеся в сред­нем квинтиле.

В 1997 г. мы пригласили к участию много крупных аме­риканских компаний (с оборотом более $2 млрд.), которые по своим показателям находились в высшем или среднем квинтиле своей отрасли. Согласились 77 из них. В 2000 г. мы пригласили к участию более широкий круг американских компаний: крупные (с оборотом более $1 млрд.) и средние

* Квинтиль (англ. quintile) — пятая часть; здесь — группа в 20\% от общего числа компаний в отрасли.

Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» 27

(с оборотом от $100 млн. до $1 млрд.). В этот раз мы не ограничили выборку компаниями, которые по эффективно­сти находились в высшем или среднем квинтиле. В иссле­довании 2000 г. согласились участвовать 35 крупных и 19 средних компаний. Участники перечислены в приложении в конце книги.

Мы попросили сотни управленцев в каждой компании заполнить наши анкеты. Анкета первого типа была направ­лена директорам компаний — приблизительно двадцати вы­сокопоставленным руководителям. Им предлагались воп­росы о силе коллектива талантов в их компании и о том, как, по их мнению, компания должна управлять талантами и как она управляет ими в действительности. Анкета вто­рого типа была направлена управленцам высшего звена — людям на 150—250 высших руководящих постах. Им пред­лагалось оценить, насколько хорошо компания управляет талантами, и ответить на вопросы о своей карьере: поче­му они пришли в компанию и остаются в ней, что помо­гает им развиваться и рассматривают ли они возможность ухода из компании.

В 2000 г. мы добавили к нашему опросу еще одну груп­пу — молодых менеджеров среднего звена. Эту группу мы определили как людей моложе 35 лет на должностях, с ко­торых обычно выдвигаются в ряды высшего руководства. Их мы добавили, чтобы выяснить, как будущие руководи­тели отличаются во взглядах от более высокопоставленных сотрудников, и задавали им те же вопросы, что и высше­му руководству.

В 1997 г. мы также просили HR-директоров заполнить анкету с описанием приемов, правил и процессов, исполь­зуемых в их компании для управления руководителями вы­сшего звена.

28   Война за таланты

Общее количество компаний и респондентов, участво­вавших в исследованиях «Война за таланты»:

 

1997

2000

Количество компаний

 

 

Крупные компании

77

35

Средние компании

19

Количество респондентов

 

 

Директора компаний

360

400

Управленцы высшего звена

5600

4100

Управленцы среднего звена

2400

HR-директора

72

Общее количество респондентов

5960

6900

(исключая HR-директоров)

 

 

В этой книге мы приводим данные из исследования 2000 г.: они новее и включают более широкий ряд вопро­сов, чем в 1997 г. Во всех случаях, когда у нас есть данные 1997 г. и мы показываем данные 2000 г., результаты обоих наборов данных сопоставимы. Приводимые здесь данные 2000 г. включают только ответы крупных по размеру ком­паний, но они очень схожи с ответами средних. Когда мы указываем в этой книге данные компаний с высокой и сред­ней результативностью, различия в их средних показателях статистически значимы.

Дополнительную информацию о методологии исследо­вания «Война за таланты» можно найти в приложении в конце книги.

Вступление. Об исследованиях «Война за таланты» 29

Ограничения исследований

Мы проводили исследования главным образом в крупных и средних компаниях частного сектора, находящихся в США. Мы не изучали работу с талантами вне США, а также в не­давно образованных компаниях, учреждениях государствен­ного сектора и некоммерческих организациях.

Кроме того, в наших исследованиях уделяется внимание только руководителям высшего звена и менеджерам. Мы на­меренно не изучали здесь ни сотрудников, работающих не­посредственно с клиентами, ни технических специалистов (которым посвящено исследование McKinsey «Война за тех­нические таланты»).


Оцените книгу: 1 2 3 4 5