Название: Война за таланты - Майклз Э.

Жанр: Литература

Рейтинг:

Просмотров: 1181


Глава 3

Сделайте ваше

предложение

привлекательным

Для предыдущего поколения карьера просто давала воз­можность кормить семью, платить за крышу над голо­вой и когда-нибудь стать менеджером в крупной уважа­емой компании. Человек поступал на работу, выполнял задания и медленно, но верно продвигался по служеб­ной лестнице. При этом карьера и оплата достигали сво­ей высшей точки, лишь когда ему было за пятьдесят, а то и за шестьдесят.

Сегодня же карьера развивается совершенно по-друго­му. Талантливым людям хочется хорошо зарабатывать, по­лучая все возможные выгоды и привилегии. Но еще важ­нее, чтобы работа воодушевляла и увлекала, предоставля­ла интересные карьерные возможности, чтобы руководи­тели компании признавали вклад сотрудников в достиже­ние результата, а компания имела разумное управление и ее миссия вдохновляла. Они будут упорно и много рабо­тать, но при условии самореализации; если ее не будет, им захочется уйти. Талантливые менеджеры могут выбирать из множества привлекательных предложений. Они пони­мают, какую большую ценность могут создать. Поэтому «стоимость» таланта в финансовом и нефинансовом вы­ражении повысилась.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 77

Хороший пример компании, понимающей, что нужно со­ответствовать возросшиможиданиям, — DoubleClick, пер­вопроходец в интернет-рекламе. Когда Дуайт Мерримен и Кевин О'Коннор основали компанию в 1996 году, их предложение для сотрудников привлекало не только поверхностными атрибутами «новой экономики» — от кофе-бара в вестибюле до бесплатных уроков танцев, — но в первую очередь статусом новаторов.

Кроме того, они дали людям возможность управлять сво­ей карьерой. Мерримен и О'Коннор поощряли переход на другие позиции внутри компании, приобретение новых на­выков и риск. Это предложение настолько привлекло Чипа Сковича, что он бросил карьеру юриста с шестилетним ста­жем и поступил на работу в DoubleClick. Хотя у компании на тот момент не было для Сковича определенной пози­ции, его сделали «свободным агентом» и перевели в Сан-Франциско, где он сейчас возглавляет несколько крупней­ших команд по обслуживанию издателей. Скович так про­комментировал возможности в DoubleClick: «Я смог управ­лять своей карьерой».

В этой компании сотрудникам предоставляется большая свобода в выполнении обязанностей; взамен от них ожидают значительной предпринимательской энергии и результатов. Повышения зарплаты и премии сотрудников всех уровней зависят от результатов деятельности компании и их собс­твенной эффективности. У такого подхода есть и обрат­ная сторона: неспособные могут быть понижены в долж­ности или уволены. СЕО Кевин Райан ожидает, что каж­дый год компания будет избавляться от ряда неэффектив­ных сотрудников.

Он объясняет: «Я сужу о том, как люди руководят, на основе двух вещей. Первое — довольны ли их подчинен­ные, и второе — нанимают ли они талантливых работ­ников. Если руководители не в состоянии привлекать и

78   Война за таланты

удерживать лучших, то они работают неэффективно. И это напрямую отражается на их вознаграждении».

Но самым трудным испытанием для сотрудников DoubleClick стал обвал NASDAQ, начавшийся весной 2000 г. Акции компании (как и других интернет-компаний) упали более чем на 80\%, и опционы ее сотрудников резко обесце­нились. В тот момент некоторые наблюдатели даже стави­ли под сомнение будущее интернет-рекламы.

Однако, хотя многие интернет-компании потеряли во время спада своих лучших людей, все сотрудники DoubleClick на 100 высших должностях остались в компании. Причи­ной стали не опционы, кофе-бар или уроки танцев, а пред­ложение ценности — убедительное, увлекательное и соот­ветствующее их карьерным устремлениям. Будущее процве­тание DoubleClick во многом будет зависеть от этого пред­ложения и построенного в результате сильного коллекти­ва. По сути, самое лучшее в отрасли ценностное предло­жение для сотрудников — то, что нужно всем компаниям для привлечения и удержания лучших людей и в удачные, и в плохие времена.

В чем заключается ценностное предложение для сотрудников?

Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — сово­купность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетвореннос­ти работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого. Это не просто красивые слова в рекламной брошюре, вдохновляющие пос­теры на стенах или набор разрозненных льгот. Суть ЦПС — в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожи­дания людей и даже помогает сбыться их мечтам. Талантли­вые люди стремятся к вескому ЦПС, как пчелы к цветку,

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 79

и ежедневно на деле подтверждают свою готовность рабо­тать с максимальной отдачей, чтобы энергично и воодушев­ленно подходить к своим обязанностям.

Предложения ценности для сотрудников и для клиентов имеют много общего. Уже больше ста лет компании формируют предложения ценности для клиентов. Например, в конце 1800-х годов куски мыла и порошок предлагались просто как моющее средство; в крайнем случае их паковали в красивую коробочку, чтобы привлечь внимание покупателей. Потом кто-то из произ­водителей задумался над тем, что именно важно для покупате­лей мыла: качество мытья, запах, воздействие на кожу, упаков­ка, чувство заботы о семье и, конечно, стоимость.1

Производители начали понимать, в чем их продукция превосходит конкурентов, а в чем отстает; и сегментирова­ли клиентов, чтобы определить, кого больше всего привле­чет предложение ценности их продукта. Затем после тща­тельного анализа меняли что-либо в своей продукции, что­бы клиенты лучше ее покупали. Иными словами, они нача­ли думать о своем предложении ценности для клиентов со стратегической точки зрения. Сейчас это понятно всем, но по тем временам такие действия были революционными.

В наши дни для победы в войне за таланты нужно при­менять такое же маркетинговое мышление. Вашей компа­нии нужно веское предложение ценности для сотрудников, которое будет убедительным ответом на вопрос: «Почему талантливый человек может принять именно наше предло­жение о работе?»

В этой главе мы опишем основные требования менеджеров при выборе компании и расскажем, как некоторые компании превосходно удовлетворяют эти требования. Мы продемонс­трируем, что основные элементы ЦПС — неотъемлемая часть организации, и поэтому их сложно изменять. И, наконец, мы расскажем, из чего состоит самое лучшее ЦПС и как восполь­зоваться маркетинговыми приемами, чтобы его создать.

80   Война за таланты

Рис. 3-1. На что ориентируются менеджеры

Процент управленцев высшего и среднего звена, для которых эти параметры - решающие при выборе компании и продолжении работы в ней. (Жирным шрифтом и галочкой выделены элементы, оказывающие большое влияние на удовлетворенность.)

УВЛЕКАТЕЛЬНАЯ РАБОТА

/ Интересная, требующая усилий работа 53\%

/ Работа, ноторая

меня воодушевляв 45\%

Ко мне прислушиваются, и я оказываю влияние

на принимаемые решения 41\% Проявляю инициативу и ставлю успех себе а заслугу 40\% Обладаю влиянием в компании 35\% Свобода и независимость 31\%

Участие в выборе стратегически к направлений 22\% Стимулы к новаторству 22\%

РАЗВИТИЕ / Возможности карьерного роста 37\% / Долгосрочные обязательства

по отношению ко мне 35\% / Возможность наращивать

умения для развития карьеры 35\% •/ Высшее руководство

имеет обязательства

по отношению но мне 30\% / Эффективные сотрудники

получают повышение в должности 28\%

Частая обратная связь 17\%

Полезное наставничество 16\% Постоянное обучение 14\%

СТИЛЬ ЖИЗНИ ✓ Возможность выполнять личные

и семейные обязательства 51\%

Проживание в привлекательном городе / регионе 34\% Приемлемый темп работы 11\% Гибкость в выборе места / времени работы 9\%

ОТЛИЧНАЯ КОМПАНИЯ / Компании! хорошо управляют

/ Хорошие отношения с руководителем

V Мне нравится культура и ценности компании

/ Я доверяю высшему руководству

Не мешает бюрократия

V Я уважаю своего начальника

Увлекательная, интересная отрасль В отрасли есть перспективы роста Продукты имеют ввжкое значение У компании высокая эффективность Люди работают с большой результативностью Репутация компании Товарищеские отношения с коллегами

Мохно влиять не только на финансовые результаты компании Люди разного происхождения и образования Положительное влияние на общество

БЛАГОСОСТОЯНИЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

/ Мой личный вклад в работу признается и вознаграждается

/ Можно значительно увеличить свое благосостояние

/ Высокоэффективным работникам плат больше

/Высокое денежное вознаграждение за год

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 81

На что ориентируются менеджеры

На что ориентируются талантливые менеджеры при выборе работодателя? Мы спросили их о важности различных па­раметров при принятии этих решений. На рис. 3-1 показа­но, что эти ориентиры различаются по значимости для ме­неджеров. Мы также спросили об уровне этих ориентиров в компании, где они работают сейчас.2 На рис. 3-2 показа­но, насколько ключевые элементы ЦПС влияют на уровень удовлетворенности менеджеров.

Рис. 3-2. Влияние ключевых элементов ЦПС на удовлетворенность сотрудников

Процент управленцев высшего и среднего звена, удовлетворенных своим нынешним работодателем

Когда компания соответствует требованиям Плохо Хорошо

УВЛЕКАТЕЛЬНАЯ РАБОТА

ОТЛИЧНАЯ КОМПАНИЯ

Культура и ценности Отличные руководители Хорошее управление

РАЗВИТИЕ

Рост и продвижение

У компании есть обязательства по отношению ко мне

БЛАГОСОСТОЯНИЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

ИСТОЧНИК исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

82   Война за таланты

Участвуя в наших опросах, менеджеры говорили, что, во-первых, им нужна увлекательная, требующая усилий ра­бота, которая их воодушевляет. Они хотят, чтобы их вдох­новляла миссия компании, чтобы они могли открывать но­вые направления и запускать новую продукцию; и чтобы их работа была ответственной и давала возможность про­фессионального роста.

Во-вторых, опросы выявили, что менеджеры хотят рабо­тать в отличных компаниях с хорошим управлением, ярки­ми лидерами, культурой, ориентированной на результаты, и в атмосфере открытости и доверия.

В-третьих, мы узнали, что люди ищут возможнос­ти увеличить свое благосостояние и хотят, чтобы опла­та являлась признанием их личного вклада. Деньги сами по себе важны, но требуется еще и психологическое удов­летворение.

В-четвертых, менеджеры хотят от компании помощи в развитии своих навыков. Это особенно важно сегодня, когда люди осознали, что занятость им может обеспечить только набор навыков и опыт, который они предлагают на рынке труда.

Старые ожидания_

Большой бюджет и много подчиненных

Традиционная иерархия компании

Перспективы на тридцать лет, хорошая зарплата и пенсионный план

Неуклонный подъем по служебной лестнице

Новые ожидания_

Новые задачи и увлекательные направ­ления работы

Горизонтальная, изменчивая, гибкая организация

Перспективы на пять лет, благосостояние связано с создаваемой ценностью

Прыжки «с камня на камень»

И наконец, менеджеры указали, что хотят иметь такую работу, которая бы оставляла им время заниматься своей личной жизнью.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 83

Элементы ЦПС - неотъемлемая часть компании

Чтобы создать убедительное ценностное предложение для сотрудников (ЦПС), компания должна предоставить им то, к чему они стремятся: увлекательную работу, отличную ком­панию, привлекательное вознаграждение и возможности развития. Несколько лишних привилегий, свободная форма одежды или более широкая медицинская страховка не пре­вратит слабое ЦПС в веское. Если вы хотите значительно усилить его, будьте готовы поменять такие принципиаль­ные вещи, как стратегию, структуру организации, ее куль­туру и даже ключевых менеджеров.

Увлекательная работа, которая воодушевляет людей

Первоклассное ЦПС начинается с интересной, требу­ющей усилий и воодушевляющей работы. Некоторым компаниям, похоже, легко выполнить эту задачу. Напри­мер, Ричард Брэнсон, харизматичный CEO Virgin Group, разрабатывает многие увлекательные направления — от авиакомпании Virgin Atlantic Airways и магазинов Virgin Megastores до Virgin Mobile и Virgin Direct (финансовые услуги). Компания America Online находится в авангарде развития Интернета, а теперь в ее распоряжении и ресур­сы Time Warner. Бизнес и бренды этих компаний инте­ресны по своей сути и ставят такие же интересные, тре­бующие усилий задачи.

Amgen — еще одна компания, чья работа увлекает лю­дей. Компания была основана в 1980 г., накануне биотех­нологической революции. Два из ее лекарств достигли огромной популярности — вместе они принесли доход в размере $3 млрд. Из новичка Amgen превратилась в круп­нейшую биотехнологическую фирму в мире.

84   Война за таланты

Однако привлекательность ее ЦПС лежит глубже. Два са­мых популярных лекарства Amgen — Epogen и Neupogen — помогают пациентам, проходящим процедуру диализа, и больным раком лучше преодолеть последствия лечения. Поэтому негласный лозунг компании несколько ошеломля­ет: «Мы побеждаем смерть».

Исполнительный вице-президент Деннис Фэнтон вспо­минает день, когда это высказывание нашло отклик у всех: «Мы пытались определить, что привлекает людей в ком­панию и удерживает их: то, что мы в первой десятке по рыночной капитализации, лидер направления в онколо­гии или что-то еще? И я сказал: «Нет, не это привлекло в Amgen большинство людей, которых я знаю. Их привлек­ла идея, что мы помогаем людям прожить дольше: мы по­беждаем смерть».

Эта идея производит нужный эффект и вызывает у со­трудников Amgen чувство, что компания выполняет особо важную работу. «В прошлые выходные я работала на стен­де Amgen на медицинской конференции, — объясняет Кэт­рин Бак, директор операционных проектов Amgen в Боул­дере, Колорадо. — Ко мне подошел молодой человек с ма­ленькими детьми — оказалось, что он болен раком и при­нимает Neupogen. Он сказал: «У нас в семье это лекарство называется «жидкое золото».

Увлекательность и значимость — неотъемлемая часть ра­боты Amgen, Virgin и AOL Time Warner. Но как быть другим компаниям? Как привлекать сотрудников к работе, которая сейчас не в моде или кажется не такой увлекательной?

Ответ: нужно придать увлекательность своей компа­нии и работе. Опережайте другие компании в новаторстве, основывайте новые направления, запускайте новые про­дукты. Создайте вдохновляющую миссию. Ставьте инте­ресные задачи перед собой и сотрудниками, чтобы преоб­разить свою компанию.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 85

Это и многое другое удалось Enron. Компания появи­лась в отрасли, которую нельзя назвать увлекательной: это произошло в 1985 г. в результате слияния Houston Natural Gas с InterNorth — оператором газопровода, расположен­ным в г. Омаха (штат Небраска). В 1990 г. бывший консуль­тант Джефф Скиллинг и президент финансового подраз­деления Enron Джин Хамфри основали новое подразделе­ние Enron под названием Enron Capital and Trade. Его це­лью было создание нового направления по продаже при­родного газа.

Enron создал новое ЦПС в качестве компании, процве­тающей благодаря сделкам, дающей сотрудникам шанс сде­лать что-то масштабное и перевернуть товарные рынки с ног на голову, и, не в последнюю очередь, позволяющей много зарабатывать. «У вас будет возможность полностью изме­нить порядок ведения дел во многих отраслях, — рассказы­вает энергичным новичкам Кевин Хэннон, директор ново­го подразделения Enron — Global Broadband. — Вы станете архитекторами этих рынков».

ЦПС компании Enron разработано для привлечения нуж­ных талантов. СЕО компании Джефф Скиллинг знал, что для новых задач не подойдут специалисты по газопроводам, — необходимы были трейдеры с опытом работы на лучших то­варных рынках и в инвестиционных банках. Скиллинг на­столько хорошо понимал трудность этой задачи, что согла­сился работать в Enron только при условии, что он сможет свободно нанимать нужных сотрудников и управлять ими по-новому. «Мы никогда не смогли бы открыть направление Enron Capital and Trade, если бы не привлекли новых лю­дей с иными умениями и не создали бы новое предложение ценности, — замечает Скиллинг. — Это стало ядром кон­цепции нового подразделения».

Разработав новое ЦПС, Скиллинг создал внутренний ры­нок труда: сотрудники могли быстро переходить в интересные

86    Война за таланты

для себя подразделения и на должности, где перед ними сто­яли самые сложные, но увлекательные задачи. Поощрялось переманивание людей из одного отдела в другой, а руково­дителям запрещалось мешать этим переходам.

Например, Кевин Хэннон, который ранее был СОО* в Enron North America, занялся управлением нового подраз­деления — Global Broadband. Для этого требовалось 50 со­трудников, и Хэннон запустил «проект быстрого найма», пригласив на собрание 100 самых эффективных сотрудни­ков всех отделов компании в отель Houston Hyatt на весь день. Там он представил коллегам свой бизнес-план. Ког­да задачи были поставлены, у банкетного зала расположи­лись «вербовщики» с регистрационными листами. К концу недели у Хэннона было пятьдесят высокоэффективных со­трудников, а у директоров других направлений — пятьде­сят новых вакансий.

Эта система дает людям шанс очень быстрого продви­жения. СЕО подразделения Enron в Северной Америке Дэ­вида Делэйни в Enron в свое время привлекли многообе­щающие предложения. Кроме того, он решил, что в случае неудачи всегда сможет вернуться в отдел маркетинга ком­пании Shell Oil в Калгари. Но об этом ему не пришлось беспокоиться, так как в Enron его карьера резко пошла в гору: в 1994—1997 гг. он управлял маркетингом в подраз­делении по производству газа Enron в Канаде, затем пере­ехал в Хьюстон и запустил бизнес Enron на востоке США. Спустя год он получил повышение в должности и начал управлять всеми операциями компании в США. В начале 1999 г. Делэйни был коммерческим директором североаме­риканского подразделения, а к концу года стал его СЕО — в возрасте всего 34 лет.

* СОО (англ. Chief Operating Officer) — старший исполнительный директор. Далее этот термин не расшифровывается.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 87

«Наша бизнес-модель основана на желании людей ис­пытать себя в решении новых задач и достижении успе­ха, — объясняет Скиллинг. — Я не хочу, чтобы люди си­дели на одной должности по пять лет и скучали. Нашей компании очень нужно постоянное внутреннее движе­ние — а оно усиливается благодаря подходящим людям. При такой системе все руководители увлечены своей ра­ботой, a Enron движется в направлении, которое их инте­ресует больше всего».

Конечно, возможности Enron ограниченны, но Скил-линг замечает: «Если в какое-то подразделение стремится попасть много людей, это верный признак хороших воз­можностей. А если людей трудно привлекать, это верный признак, что в данной сфере бизнеса компании лучше не работать».

Лишь считанные компании смогут так увлекать сотруд­ников работой, как это удалось Enron путем поразительных преобразований, но многие смогут применять некоторые из этих принципов.

Разрабатывая стратегию, подумайте о направлении, ко­торое могло бы увлечь талантливых людей. Миссия компа­нии должна вызывать воодушевление. Рассмотрите возмож­ности изменения структуры организации, чтобы люди мог­ли играть в ней более значимые и интересные роли, дайте им свободу действий на горизонтальном и вертикальном уровне и как можно больше независимости и ответствен­ности. Должно быть как можно больше должностей с от­ветственностью за прибыль и межфункциональных групп, чтобы люди могли ознакомиться с разными сторонами де­ятельности компании.

88   Война за таланты

Отличная компания, отличная культура, отличные руководители

Менеджеры хотят работать в отличной компании. В это по­нятие входит не только то, чем они будут заниматься, но и привлекательная культура, ценности, хорошее управление, вдохновляющие лидеры.

У людей разные предпочтения относительно корпора­тивной культуры. Но есть два аспекта, к которым стремят­ся почти все менеджеры: ориентация на результаты и ат­мосфера открытости и доверия.

На рис. 3-3 показано, какому проценту менеджеров нра­вится культура в их компаниях.3 Больше менеджеров удов­летворены культурой компаний, где есть ориентация на результаты и атмосфера открытости и доверия. Может по­казаться, что эти две культурные характеристики являют­ся взаимоисключающими, но на самом деле они образуют действенное сочетание.4

Кроме отличной культуры люди ищут руководителей, ко­торые их вдохновляют и ставят труднодостижимые и инте­ресные задачи, хороших управленцев. Отличное руководство даже важнее для «поколения икс», чем для людей старшего возраста: в нашем опросе представители «поколения икс» пос­тавили «хорошие отношения с начальником» на третье мес­то в списке важных для них факторов после интересной ра­боты и возможности выполнять личные и семейные обяза-тельства.5 В своих отношениях с начальством «поколение икс» стремится к значительной независимости и коучингу.

Превосходное руководство и отличная культура мо­гут стать ядром самого лучшего ЦПС. Так произошло в Synovus Financial Corp. Когда в 1999 г. журнал Fortune опуб­ликовал очередной список «100 лучших работодателей», многие с удивлением увидели, что первым в нем стоит именно Synovus Financial Corp. — название, которое не было широко известным; даже СЕО компании был удивлен этой

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 89

новостью. Он знал, что компания уже несколько лет упорно работает над своей культурой и руководством, но искренне полагал, что нужно сделать еще многое.

Synovus Financial Corp. — среднего размера фирма по пре­доставлению финансовых услуг из Колумбуса, штат Джорд­жия, с двадцатилетним «стажем» бурного роста. Года за два до выхода в лидеры списка на одном из еженедельных соб­раний некий смелый сотрудник взял слово и задал директо­рам вопрос; тогда они еще не знали, что этот вопрос прин­ципиально изменит ЦПС компании.

Он был менеджером среднего звена в инвестиционном банке. Свою речь он начал с похвал: «За последнее столе­тие компания Synovus значительно выросла, особенно в пос­ледние двадцать лет. Расширяясь, мы выходили в новые

Рис. 3-3. Люди стремятся к сочетанию двух аспектов культуры

Процент управленцев высшего и среднего звена, которым нравится культура их компании

ИСТОЧНИК исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

90   Война за таланты

сферы бизнеса, новые регионы и осваивали новые техноло­гии. Сейчас у нас работает 10 000 сотрудников, а прибыли возросли». Менеджер остановился, кашлянул и задал воп­рос: «Но не случилось ли так, что за всеми успехами мы упустили из виду людей?» В зале воцарилась тишина. Всем стало понятно, какие чувства стоят за этим вопросом, и при­сутствующие согласились: компания должна поддерживать атмосферу заботы — отличительную черту, которая была ей присуща с момента основания.

Таким образом была поставлена задача укрепления кор­поративной культуры. СЕО Джимми Бленчерд рассказыва­ет: «Мы все согласились, что задача состоит в создании та­ких условий работы, в которых каждый сотрудник будет знать, что о нем помнят и заботятся: отсутствие притесне­ний и домогательств, манипулирования, келейности, обма­на, двуличности. Со временем они стали называть культу­ру, к которой стремились, «культурой сердца».

Проведя множество опросов и доверительных бесед, Бленчерд и его команда привели в систему свои ожидания от успешных руководителей. Сейчас, чтобы стать успеш­ным руководителем в Synovus, нужно: 1) следовать провоз­глашенным ценностям — на работе, дома и в обществе по­давать пример честности и принципиальности; 2) делиться своими взглядами — чтобы вдохновить других на самосо­вершенствование; 3) способствовать успеху окружающих — помогать сотрудникам стремиться к более высокой цели, чем вы сами; и 4) управлять работой — выполнять эти пункты, придерживаясь передовой банковской практики, и обеспе­чивать высокую доходность для акционеров.

Впервые в 113-летней истории компании ее руководите­ли изложили в письменном виде свое видение культуры ор­ганизации, с целью зафиксировать, что менеджеры Synovus смогут достичь успеха только при безоговорочной поддерж­ке «культуры сердца» — понимая, что им важнее всего

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 91

управлять сотрудниками, развивать и вдохновлять их — и без исключений.

Изложив эти представления на бумаге, Synovus присту­пил к их воплощению. Первым делом компания стала тре­бовать от каждого руководителя высшего звена и всех ме­неджеров четко и активно укреплять эти ценности своим поведением. Затем были введены процессы для усиления деятельности руководства и собрания для обсуждений, оп­ределения вопросов и выработки решений. Сюда относит­ся программа ориентации на культуру; комитет поддержки, который собирается на 3—4 часа каждый месяц для обсуж­дения вопросов, связанных с «культурой сердца»; встречи «Спроси у СЕО», в которых могут участвовать все сотруд­ники; и «Правильные шаги» — процесс оценки, разделяю­щий анализ лидерского потенциала от анализа личной эф­фективности.

Хотя «культура сердца» и направленные на ее воплоще­ние программы кажутся нестрогими, на самом деле им свойс­твенна серьезность. Руководителей на 200 высших должно­стях оценивают по тому, насколько эффективно они вдох­новляют сотрудников и управляют ими, как добиваются ре­зультатов и заботятся о сотрудниках. Примерно 30 из 200 руководителей высшего звена пришлось уйти, так как они не соответствовали «культуре сердца».

Размышляя о последних четырех годах и о том, как в 2001 г. журнал Fortune поставил компанию на восьмое мес­то в списке лучших работодателей, Бленчерд доверительно говорит: «Кроме осуществляемых программ, с 1996 г. мы на каждой встрече говорили о том, как развивать каждого со­трудника. Теперь я твердо убежден, что отличная культура необходима для создания прибыльной компании».

Уверенность Бленчерда вполне оправданна: рыночная ка­питализация Synovus за эти четыре года выросла с $2,2 млрд. до $8 млрд.

92   Война за таланты

Благосостояние и вознаграждение

Вопрос о значении денег, их реальной стоимости и о том, стоит ли тратить жизнь на их получение, относится к облас­ти неуловимых философских вопросов, не предполагающих ответа. Майкл Льюис, автор книг «Покер лжецов» и «Са­мое новое увлечение», замечает: «Человек, упустивший шанс разбогатеть на биржевом буме, мог сказать себе: «Пусть я не богат, но я, по крайней мере, не идиот». У человека, ко­торый не воспользовался интернет-бумом, нет такого уте­шения. Если вы не разбогатели, то вы олух. Люди уже не чувствуют себя виноватыми, зарабатывая много денег. Они чувствуют себя виноватыми, если им это не удается».6

Конечно, экономический спад изменил эти ожидания, но бум 1990-х оставил свой след. В прошлом людям пла­тили согласно занимаемому месту. С переходом на следую­щую ступеньку иерархии их зарплата росла соответствен­но. Сегодня талантливые менеджеры ожидают большой оп­латы, и как можно скорее. Хотя «золотая лихорадка» интер­нет-компаний была недолговечной, она произвела на мно­гих людей неизгладимое впечатление.

Стоимость таланта действительно растет. Стартовое возна­граждение вьпгускников программ одной из 25 лучших школ МВА за последние четыре года выросло на 36\% — до $1270007 Возна­граждение СЕО за последнее десятилетие возросло в десять раз и в среднем составляет $12,4 млн.8 Многие консалтинговые и юри­дические фирмы, инвестиционные банки увеличили вознаграж­дение на 30—50\% во второй половине 1990-х.

Вряд ли «потолок» оплаты управленцев снизится. Да, не­которую роль в этом росте сыграли рынок с тенденцией по­вышения и повальная мода на интернет-компании, но самое значительное влияние оказало увеличение ценности талан­тов, повышение ожиданий талантливых управленцев и осоз­нание менеджерами прямой связи между их работой и успе­хом компании.

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 93

По этим и многим другим причинам вознаграждение иг­рает существенную роль в привлечении и удержании менед­жеров; но важно, как уже говорилось ранее, не только его абсолютное значение. В нашем опросе больше менеджеров высоко оценили вознаграждение за высокую личную эффек­тивность и ее признание, чем общее количество выплачен­ных денег либо рост благосостояния (см. рис. 3-1).

Мы спросили участников исследования, могут ли они в ближайшем будущем уйти из компании и почему это про­изойдет. Одной из четырех главных причин стало «недоста­точное вознаграждение либо признание».9

Хотя для эффективного ЦПС нужны не только деньги, его трудно построить без конкурентоспособной оплаты. Как указывает Эд Лоулер, автор книги «Вознаграждение за качественную работу», люди редко принимают самый низ­кооплачиваемый вариант.10 Одни компании платят боль­ше конкурентов и делают высокое вознаграждение яд­ром предложения ценности для талантов. Другие предла­гают конкурентоспособное вознаграждение, не превыша­ющее обычный уровень. Однако нельзя опускаться значи­тельно ниже обычной ставки, так как это серьезно повре­дит вашему ЦПС.

Компаниям также нужно будет изменить свои системы вознаграждения, чтобы платить самым эффективным со­трудникам намного больше, чем показывающим средние ре­зультаты. Обычно людям на одинаковых должностях пла­тят одни и те же деньги; по новым системам людей нужно вознаграждать по создаваемой ими ценности. Так компа­нии смогут платить самым эффективным сотрудникам их реальную рыночную стоимость, не повышая уровни воз­награждения для всех остальных. Такой индивидуальный подход к оплате резко отличается от привычного для боль­шинства компаний и может привести к разногласиям. Но в конечном итоге легче будет тем, кто все-таки осуществит

94   Война за таланты

переход к новым методам привлечения и удержания талан­тливых работников.

Старые принципы оплаты_Новые принципы оплаты_

Платить согласно должности Платить в соответствии с результативностью

работника

Оплата определяется объемом работы    Оплата определяется созданием ценности и рангом

Платить столько же, сколько другим        Платить столько, сколько человек мог бы в компании (внутреннее равенство        получать в другой компании (рыночное в оплате) равенство в оплате)

Установить диапазон оплаты и нанимать Нарушать правила вознаграждения, чтобы в его пределах нанять нужного кандидата

Enron — хороший пример компании, разорвавшей связь между вознаграждением и конкретной должностью. Там су­ществует четыре главных уровня руководства: вице-прези­дент, управляющий директор, СЕО/СОО подразделения и председатель совета директоров. В Enron, в отличие от боль­шинства компаний, эти названия должностей «мобильны», так как перемещаются вместе с сотрудником. Даже если он начинает выполнять другую работу или обязанности, на­звание должности остается прежним.

«Название должности — это не обязанности, а обязан­ности — это не название должности, — поясняет CEO Enron Джефф Скиллинг. — Если вы вице-президент Enron, то вы им остаетесь вне зависимости от своей работы. Например, если вы открываете наш офис в Японии и первые два ме­сяца вам приходится подметать там полы, вы все равно ос­таетесь вице-президентом Enron и получаете соответствую­щее вознаграждение».

Внутри этих широких уровней руководители Enron полу­чают оплату согласно своей эффективности и вкладу в ра­боту компании. В дополнение к плате за результаты свое­го подразделения и общие результаты компании значитель­ная часть их оплаты зависит от личных результатов. Раз в

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 95

год все сотрудники проводят ранжирование и перекрестную оценку коллег своего уровня по шестибалльной шкале (это в Enron называется «комитет оценки результатов»). Сотрудник, получивший оценку «превосходно», может получить 30\% за­рплаты в виде премии, и еще 50\% — в форме опциона на ак­ции. Сотрудники с оценкой «удовлетворительно» получают не­большую премию без опционов. Если оценка — «под вопро­сом» или «нужны улучшения», в данный год вы получите толь­ко зарплату.

Синди Олсон, директор по персоналу Enron, так поясня­ет эту систему: «Людей расхолаживает ситуация, когда они работают не покладая рук и приносят результаты, а дру­гие так не стараются и все равно получают столько же. Так никогда никого не вдохновишь на новаторское мышление, которое нам нужно. Я бы предпочла, чтобы оплата в каж­дом случае отражала прямой вклад в работу компании, а не была одинаковой для всех».

Некоторые компании могут положить в основу поощри­тельной оплаты только результаты всей команды. Однако им все равно понадобится структура окладов с большими раз­личиями в уровнях зарплаты, чтобы общее вознаграждение самых способных сотрудников было гораздо выше. Система будет успешной, если сотрудникам будут платить в зависи­мости от их вклада в работу компании и в соответствии с их рыночной стоимостью.11

Рост и развитие

Сейчас рынок нестабилен, и люди усвоили, что уверенность в завтрашнем дне должна основываться на их собственных навыках и умениях, а не на размере резервного фонда ком­пании. Поэтому талантливых людей привлекают компа­нии, которые помогают им развивать новые навыки, полу­чать знания и опыт.

96   Война за таланты

В частности, развитие ценят представители «поколения икс». Став свидетелями увольнения своих родителей в 1980-е, они знают, что патернализм компаний ушел в прошлое. Кроме того, они охотно учатся, так как воспитывались на средствах быстрого самообучения — компьютерах и Интернете, а в шко­лах умение решать проблемы ставилось выше зубрежки.12

На работе «поколение икс» любит узнавать новое и стре­мится часто получать оценку своей деятельности и настав­ничество. Билл Роджерс из SunTrust Banks: «Молодым менед­жерам нужны четкие цели на неделю в понедельник, ответ­ная реакция в среду и оценка их работы в пятницу». Если их карьерные устремления и тяга к знаниям не удовлетво­ряются, эти люди уходят в другую компанию.

Arrow Electronics, крупнейший дистрибьютор электрон­ных компонентов и компьютерной продукции в мире, сдела­ла развитие сотрудников ядром своего ЦПС. Иначе и быть не могло: за последние тридцать лет компания росла на 30\% в год. С 1990 г. до 2000 г. ее оборот вырос с менее чем $1 млрд. до $13 млрд. Для такого необычайного успеха нуж­но много талантливых сотрудников.

Однако на первый взгляд Arrow вряд ли может привлечь лучших кандидатов. Ее деятельность — дистрибуцию ком­понентов электроники — не назовешь эффектной; компа­ния ничего не производит и не имеет интересных исследо­вательских лабораторий. Ее бренд не на слуху, в отличие от Intel, Motorola или Texas Instruments, чью продукцию она распространяет в числе прочих.

Но каким-то образом Arrow удалось собрать у себя 12 000 способных сотрудников, причем некоторые из них — выпуск­ники лучших учебных заведений и программ МВА в мире. Как ей это удалось? Во-первых, компания сделала свою работу при­влекательной, проведя глобальную консолидацию и сделав от­расль более эффективной и профессиональной. Во-вторых, она создала культуру теплых отношений и заботы, уделяя большое

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 97

внимание заслугам и одобряя вклад сотрудников в работу. Но, пожалуй, самая веская причина создания такого коллектива — в том, что Arrow стала питомником талантов.

Компания очень эффективно задействовала все рычаги развития. Руководители продуманно дают людям развива­ющие задания. Все работники получают 10-недельные от­пуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные со­трудники. Действует тщательно разработанная программа для максимально эффективного обучения благодаря выпол­нению таких новых заданий и обязанностей.

Arrow также прилагает много усилий, чтобы все сотруд­ники получали качественный коучинг, оценку своей работы и наставничество. Для этого все руководители должны ус­пешно пройти программу обучения. Способности руково­дителей к коучингу постоянно оцениваются по отзывам из разных источников. В этот комплекс также входит офици­альная программа наставничества мирового класса (о ней вы сможете подробнее прочитать в пятой главе). Так Arrow в числе прочего использовала развитие сотрудников для со­здания самого лучшего в этой области ЦПС.

Выполнение личных и семейных обязательств

Сложность этого вопроса подтверждается данными наших исследований. По оценкам менеджеров, возможность вы­полнять личные и семейные обязательства очень важна: они поставили ее на второе место в списке параметров, влияю­щих на карьерные решения. Но у этого пункта на первый взгляд не было причинной связи с собственной оценкой удовлетворенности менеджеров.

Мы объясняем это кажущееся противоречие тем, что люди уже примирились с влиянием работы на их стиль жизни. Что интересно, более определенные элементы стиля жизни —

98   Война за таланты

месторасположение, темп работы и гибкость ее условий — не оцениваются менеджерами как существенные. Вряд ли опрошенные нами менеджеры имели в виду, что хотят ра­ботать меньше или медленнее: ведь они сами выбрали та­кие трудные и требующие напряжения сил должности. Мы считаем, что на самом деле им важно выполнять семейные и личные обязательства, но при этом они согласны на ком­промиссы.

Мы убеждены, что соотношение работы и личного времени будет становиться все важнее для менеджеров при выборе карьеры. Как указывает Роберт Райх, автор книги «Будущее успеха», работа становится все напряжен­нее. Из-за сегодняшних темпов работы и средств кругло­суточной связи менеджерам трудно отключиться от рабо-ты.13 Роль связанных со стилем жизни вопросов также бу­дет расти с увеличением количества женщин, людей стар­шего возраста и представителей «поколения икс» в рядах руководства.

Человеческий фактор

Говоря о ЦПС, нельзя не упомянуть о потребности в обще­стве коллег. Ведь управление по своей сути требует погру­жения в беспорядочный, но прекрасный водоворот челове­ческой деятельности. Да, сослуживцы могут раздражать, вы­водить из себя и разочаровывать, но в большинстве случаев они вызывают в нас интерес, помогают нам расти и вдох­новляют. Зачастую именно из-за этого мы каждый день хо­дим на работу.

Компании должны понимать, что к самым ценным их предложениям относится удовольствие от общения с дру­гими сотрудниками. Как сказал великий южноафриканский драматург Атол Фугард, «в мире важно только то, что один человек делает для другого или говорит ему».

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 99

Ваше предложение должно быть сильнее, чем у конкурентов

ЦПС компании — сочетание множества элементов, из ко­торых, по сути, состоит и сама компания; поэтому ЦПС так же уникальны, как отпечатки пальцев у людей. Мало кому удается сделать свое ЦПС лучшим во всех аспектах — как правило, оно имеет не только очень сильные стороны, но и некоторые слабые места.

ЦПС должно взывать к людям определенного типа, которых стремится привлечь компания. Так, ЦПС компа­нии DoubleClick привлекает энергичных людей «поколе­ния икс», любящих Интернет; Enron — любителей риска, склонных к аналитическому мышлению и настойчивости при заключении сделок; Amgen — людей, любящих науку и идею улучшения качества жизни. Невозможно создать универсальное ЦПС: например, предложения компаний GE и Amgen вряд ли одинаково понравятся одним и тем же кандидатам.

Кроме того, самое лучшее ЦПС должно превосходить дру­гие варианты, предлагаемые потенциальным кандидатам. Вы знаете, кто конкурирует с вами за таланты? Ваше ЦПС лучше, чем у них? Если вы — производитель бумаги, желающий на­нять самых лучших людей с опытом управления бумажными фабриками, лучше ли ваше предложение, чем у других про­изводителей бумаги? Если вы — подразделение Enron Capital and Trade, лучше ли ваше предложение, чем у инвестицион­ных банков? Если вы — недавно образованная компания, зна­ете ли вы своих конкурентов и то, какое ЦПС поможет вам переманить от них талантливых сотрудников?

Такая задача несколько лет назад встала перед компани­ей Level 3 Communications. В конце 1990-х ее СЕО Джеймс Кроу создал Level 3 для построения оптоволоконной сети, предлагающей возможность постоянной модернизации с применением технологии интернет-протокола. По словам

100   Война за таланты

Кроу, технология Level 3 выходит за рамки несовершенной отрывистой видеоконференц-связи: «Путем воздействия на все органы чувств должно создаваться впечатление, что все участники находятся в одной комнате. Это имеет революци­онные последствия. Когда вам так хорошо «видно» людей, как можно спокойно спать, зная, что они голодают? Как во­евать с соседями, если знаешь их так хорошо?»

К 1997 г. Кроу собрал $2,5 млрд. на разработку новой технологии, но для успеха ему нужно было привлечь яркую команду — любителей риска с опытом работы в сфере ин­формационных технологий, которые хорошо разбирались в телекоммуникациях. Но Кроу и другие руководители знали, что за тех же талантливых кандидатов борются десятки дру­гих интересных новых компаний.

В этой битве Кроу и его партнеры оказались на высоте: в ЦПС для Level 3 эффективно сочетались вдохновляющая миссия, дальновидное руководство, культура с ориентацией на предпринимательство и результаты, прекрасно мотивиру­ющее вознаграждение и отличное месторасположение.

Мы спросили Линду Адамс, вице-президента группы по персоналу, что для нее лично означает вдохновляющая мис­сия, и она рассказала такую историю: «Прошлым летом я по­вела своего сына Алекса в Британский музей науки и техно­логии. В зале телекоммуникаций мы рассматривали хроноло­гию новшеств — от изобретения телеграфа до оптоволокон­ных сетей. Я заметила на стене портреты передовых деяте­лей этой области и сказала Алексу: «Посмотри вон туда — когда-нибудь там будем и мы с Джимом Кроу и историей о Level 3». Адамс добавила: «Конечно, моего портрета там не будет, но я буду знать, что участвовала в революционных преобразованиях способа общения людей».

Хотя в Level 3 много ярких руководителей, именно мане­ра Кроу руководить особенно притягательна. Вот как ее ком­ментирует Дон Гипс, вице-президент группы по глобальной

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 101

стратегии: «Я никогда не встречал более умного человека. Кроу мыслит на удивление широко и понимает, что проис­ходит на три уровня глубже. Он может объяснять сложные идеи так, что людям легко их понять. И он невероятно по­рядочный человек».

Понимая важность правильного пакета вознагражде­ния, руководящая команда сочетала в нем такие же воз­можности роста благосостояния для работников, как в но­вых компаниях, с финансовой стабильностью давно рабо­тающих компаний. Это привлекло любителей риска и уси­лило ориентацию корпоративной культуры на результаты. Хотя зарплаты были ниже, чем среднеотраслевые показа­тели, опционная программа представляла возможность от­лично заработать.

Согласно этой программе всем сотрудникам ежеквар­тально предоставлялись опционы, отражавшие текущие цены акций; тем самым создавались новые возможности роста благосостояния. Опционы имели ценность только тогда, когда цена акций Level 3 превосходила индекс ак­ций 500 корпораций, составляемый компанией Standard & Poor's: в таком случае вступал в силу коэффициент, значи­тельно увеличивавший ценность опционов. Если же ком­пании не удавалось превзойти этот индекс, опционы ни­чего не стоили.

И наконец, руководители-основатели решили подчерк­нуть удачное расположение компании как ее отличитель­ную сильную сторону. Была нанята консалтинговая фирма для опроса инженеров (и опытных, и недавних выпускни­ков), чтобы определить, какая часть страны для них наибо­лее привлекательна. На основе этих данных было выбрано новое место для компании — город Брумфилд (штат Коло­радо), к востоку от Боулдера. Критериями отбора стали ка­чество жизни, доступная стоимость жилья и возможность отдыха в близлежащих горах.

102   Война за таланты

Постоянно совершенствуйте свое предложение

Даже веское ЦПС компании Level 3 может ослабнуть, если конкуренты улучшат свои ЦПС или появятся новые сопер­ники в борьбе за таланты. ЦПС не должен быть неизмен­ным — его нужно совершенствовать, чтобы на шаг опере­жать конкурентов. Как производители пищевых продуктов постоянно меняют вкус, размеры и упаковку продукции, отражая изменения в потребностях клиентов, так и компа­нии должны корректировать свои ЦПС в ответ на исходя­щие от рынка угрозы.

Иногда можно усиливать ЦПС постепенно, но бывают ситуации, когда нужно действовать оперативно. В качестве примера рассмотрим существенные изменения, произведен­ные старшим вице-президентом компании SunTrust Мими Бриден, которая руководила отделениями банка в 67 супер­маркетах Publix в Джорджии.

В начале 1998 г., через два года после открытия первых отделений банка в супермаркетах, в подразделении Бриден произошел кризис, связанный с высокой текучестью кад­ров. Каждый год увольнялось 46\% всего персонала отделе­ний банка и 55\% наиболее эффективных сотрудников. Бри-ден повысила вознаграждение, но эта мера не принесла ре­зультатов. Второе повышение тоже не оказало длительного эффекта. Тогда Бриден решила более глубоко исследовать реальные причины этой ситуации и стала расспрашивать работавший с клиентами персонал и руководителей отделе­ний, приходить в отделения банка, проводить фокус-груп­пы и опросы.

Многие сотрудники жаловались, что приходится работать по воскресеньям, а недельный график работы непредсказуе­мо меняется (часто из-за необходимости заменять ушедших сотрудников). Чтобы решить эти проблемы, Бриден провела исследование обращений клиентов в отделения по выходным

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 103

и решила отменить работу по воскресеньям. Кроме того, вместе с менеджерами своего подразделения она разрабо­тала новую систему графиков.

Но на этом улучшения не закончились. Во-первых, руко­водство подразделения стало поощрять участие сотрудников в оценке «360 градусов» для всех старших менеджеров. Во-вто­рых, были разработаны планы развития каждого менеджера с ежемесячной оценкой и пересмотром раз в полгода, а для про­яснения карьерных перспектив руководство ввело «сообщения о возможностях», чтобы сотрудники знали о вакансиях в дру­гих подразделениях банка. В-третьих, были созданы програм­мы обучения для торговых представителей, помощников ме­неджеров и менеджеров. В-четвертых, самым эффективным со­трудникам стали уделять больше внимания: с ними встреча­лась Бриден и высшее руководство подразделения, регулярно выясняя их потребности. В-пятых, подразделение стало хоро­шо вознаграждать за результаты, включая повышения зарпла­ты каждые полгода, а не раз в год. А в некоторых случаях со­трудники оперативно получали заслуженные премии.

Эти преобразования достигли цели: через полтора года текучесть персонала отделений снизилась до 27\%, руково­дителей отделений — до 12\%, а среди сотрудников катего­рии А она составила менее 10\%. По словам Бриден, «сами по себе эти изменения не поражали; прорыв заключался в том, что мы осуществляли их быстро. Я много прочитала о молодых менеджерах и поняла, что им нужны не только трудные интересные задачи, но и частая оценка их работы и постоянная связь с руководством».

На шкафчике Бриден лежит плоский камень размером с ладонь. Она объясняет: «Глядя на него, я вспоминаю о примере постановки приоритетов, который однажды про­читала: если сначала не сосредоточиться на «крупных кам­нях», для них не найдется места, так как их все время бу­дут вытеснять гравий и песок. Этот образ я использую,

104   Война за таланты

чтобы сосредоточиться на времени и внимании, которое мы должны уделять удержанию и мотивации хороших со­трудников. Если разумно распределять время, то есть сна­чала заниматься «крупными камнями», то это окажет поло­жительный эффект на результаты всей компании».

Кроме того, Бриден обнаружила важность личных кон­тактов: «Например, написанная от руки записка Эрику с благодарностью за отличную работу; письмо по электрон­ной почте для Шэннон с признанием ее замечательных спо­собностей к коучингу; обед с Лорен. Может, вас это удивит, но я не считаю, что у меня идеальные навыки общения в их классическом понимании. В глубине души я скорее анали­тик. Но полученные из разных источников отзывы обо мне предполагали, что я смогу повысить свою эффективность, если стану немного ближе к людям. Думая об этом сейчас, я понимаю, что действительно чувствую прилив энергии, ко­гда иду к сотрудникам на их рабочие места, говорю с ними, вижу, как они показывают свои лучшие результаты и чувс­твуют, что банк их ценит. Ради этого стоит работать».

Относитесь к ЦПС как к продуктовой стратегии

Относитесь к своему ЦПС так же серьезно, как к предложе­нию ценности для клиентов, в любой ситуации: при основа­нии новой компании, реагируя на текучесть персонала или усиливая свое предложение для сотрудников. Применяйте те методы диагностики, которыми вы пользуетесь при разработ­ке стратегии в отношении продукции или рынка:

— Оцените силу своего ЦПС на сегодняшний день. Измерьте текучесть персонала отдельно среди эффек­тивных сотрудников, новичков и в других ключевых группах. Проанализируйте соотношение тех, кто

Глава 3. Сделайте ваше предложение привлекательным 105

принял ваше предложение о работе, и тех, кто его отклонил, а также качество новых сотрудников.

— Поймите потребности своих сотрудников. Проведите опросы и фокус-группы среди нынешних, потенци­альных и бывших работников, чтобы понять, какие элементы ЦПС для них важнее всего и что застав­ляет их принять решение поступить на работу или уйти. Определите, для каких сегментов группы кан­дидатов ваше ЦПС наиболее привлекательно.

— Определите сильные и уязвимые стороны своего ЦПС, составьте их список.

— Проведите сравнительный анализ своего ЦПС с пред­ложениями конкурентов. Кто соперничает с вами в борьбе за таланты? Каковы сильные и слабые сто­роны их предложений по сравнению с вашим?

— Решите, какие элементы вы будете улучшать. Про­ведите мозговой штурм, чтобы определить способы укрепления своего ЦПС, и решите, какими из них компания воспользуется. Изменения, необходимые для значительного улучшения ЦПС, просто не про­изойдут, если вы и другие руководители не согласи­тесь на них и не будете им способствовать.

Четкое позиционирование бренда приносит пользу про­дуктам, а четкое ЦПС приносит пользу компании. Продук­ция Volvo известна своей безопасностью. Бренд Volvo гово­рит о «безопасной, надежной машине для всей семьи». Суть ЦПС компании General Electric можно описать так: «Стань­те частью компании мирового класса и генеральным дирек­тором мирового класса».

Бренд привлечения сотрудников — то, что ваше ЦПС говорит вашим кандидатам. Это сообщение должно быть кратким, и поэтому в нем нужно подчеркивать самые

106   Война за таланты

убедительные аспекты вашего предложения. Использова­ние правильного бренда привлечения сотрудников помогает привлечь нужный вашей компании тип людей. Например, компания PeopleSoft рекламировала свой бренд в качестве работодателя с помощью завоевавшей награды черно-бе­лой кампании в журнале Fortune. В каждом рекламном ма­кете был представлен сотрудник с необычным хобби, или предыдущим местом работы, или достижением в свободное время (например, олимпийский чемпион по плаванию или бывший хозяин птицефермы и овцевод). Этот бренд сооб­щал следующее: у нас вы будете работать с некоторыми из самых интересных и талантливых людей в мире.14

Помогайте людям осуществлять их мечты

Да, сегодня талантливые управленцы ожидают многого, но и создают значительную ценность для своих компаний. Что­бы привлечь и удерживать их, компании должны обеспечить ЦПС, которое соответствует ожиданиям людей и превосхо­дит другие варианты.

Чтобы значительно перестроить предложение ценности для сотрудников, нужно переосмыслить ведение дел в компа­нии, продвижение сотрудников по службе, структуру долж­ностей и измерение результатов, а возможно, и саму куль­туру организации. Эти изменения могут затронуть суть на­иболее оберегаемых традиций компании.

Такой процесс может оказаться мучительным и, несомнен­но, столкнется с сопротивлением; но это не должно сбить вас с пути, ведь результаты могут быть колоссальными. Привлече­ние и удержание талантов и выявление лучших свойств в со­трудниках даст мощный толчок развитию вашей компании.

Даже обычные организации могут предложить сотрудни­кам нечто необычайное, создать для них возможность разви­тия карьеры и тем самым оправдать их ожидания.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5