Название: Война за таланты - Майклз Э.

Жанр: Литература

Рейтинг:

Просмотров: 1181


Глава 4

Перестройте стратегию найма

В 1914 г. Генри Форд решил удвоить зарплату на сборочном заводе в Хайленд-Парке, штат Мичиган, с $2,50 до целых $5 в день. Эта новость попала в газеты в Детройте и по всей стране — впрочем, в городе и так стало известно, что само­надеянный бизнесмен будет нанимать на эту ставку.

За ночь у ворот завода выстроилась многотысячная оче­редь. На рассвете претенденты начали проходить через от­дел найма, сжав шляпы в руках. Сидевшие за столами груп­пы агентов по найму проводили собеседования с кандида­тами, выбирали некоторых счастливчиков, а остальные шли искать работу в другом месте.1

Именно так большинство компаний нанимали сотруд­ников, поколение за поколением. Отдел найма объявлял о наличии рабочих мест, а жаждавшие получить работу люди стекались к воротам. Компания имела над ними власть и делала свой выбор. А у сотрудников практически не было власти над компанией.

Но сегодня ситуация совершенно иная: расстановка сил изменилась в пользу талантливых людей. Переломный момент настал несколько лет назад, когда все имевшиеся таланты оказались при делеблагодаря росту экономики. Впервые со времен индустриальной революции компании

108   Война за таланты

не увидели у своих ворот очереди желающих. Сначала фир­мы пытались размещать объявления о найме, но это уже не приносило прежнего потока резюме.

Положение компаний ухудшилось и потому, что именно тогда им нужно было не просто больше работников, а боль­ше талантливых работников.

Тогда компании начали применять ряд активных приемов найма: премии за поступление на работу или отпуска в тро­пиках для сотрудников, предложивших больше всего канди­датов; «прочесывание» веб-сайтов других фирм, чтобы по­лучить доступ к спискам их сотрудников и т. д. Но подоб­ные уловки не принесут победу в войне за таланты. Ведь для настоящей победы нужно сделать гораздо больше — перестроить каждую часть стратегии привлечения персона­ла. В этой главе мы покажем, как этого достичь: внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за способ­ными людьми, находить пассивно ищущих работу, исполь­зовать множество разных источников и многое другое.

Старые стратегии привлечения сотрудников

Воспитывать все таланты внутри фирмы

Нанимать, когда освобождаются должности

Пользоваться несколькими традицион­ными ресурсами

Давать объявления для тех, кто ищет работу

Определить диапазон вознаграждения и не выходить за его рамки

Главное при найме - отбор кандидатов

Нанимать по необходимости, без общего плана

Новые стратегии привлечения сотрудников

Внедрять таланты со стороны на всех уровнях

Постоянно охотиться за выдающимися людьми

Пользоваться множеством разных источни­ков талантов

Находить способы связаться с кандидатами, пассивно ищущими работу

Нарушать правила вознаграждения, чтобы завоевать нужных кандидатов

Главное при найме - и отбор кандидатов, и умение их убедить

Разрабатывать стратегию привлечения каждого типа талантливых кандидатов

Глава 4. Перестройте стратегию найма 109

Лихорадка на рынке талантов в конце 1990-х открыла компаниям глаза на необходимость перестроить стратегию привлечения сотрудников и стимулировала изобретатель­ность в подходах к кандидатам. Время от времени экономи­ческая ситуация улучшается, и может показаться, что кри­зис в поиске сотрудников утратил свою остроту; но мудрые компании пользуются любым затишьем в войнах за талан­ты, чтобы вовремя увеличить свою долю на этом рынке. Не прекращайте привлекать таланты и в периоды экономичес­кого спада — ведь с новым ужесточением конкуренции это будет труднее. Мы рекомендуем новые стратегии привлече­ния, которые подходят к любым экономическим условиям и позволят не отставать от конкуренции за таланты в сле­дующие двадцать лет.

Внедряйте таланты на всех уровнях

На протяжении нескольких поколений служебная лестница была основным символом продвижения сотрудников в ком­паниях: начав с нижней ступеньки, в случае успеха они под­нимались до самого верха. Это было отражено в условиях договора между компанией и сотрудником: значительные ре­зультаты приходили через 15—20 лет работы. В этой систе­ме опытный управленец со стороны редко занимал более высокую должность, чем проработавший в компании двад­цать лет сотрудник. Всего десять лет назад такое событие привлекло бы много внимания и стало бы признанием, что в компании не налажена система развития собственных людей.

Но за последние несколько лет такой принцип был раз­рушен. В 1990-е компании поняли, что с такой нехваткой та­лантливых управленцев они не могут реализовать имеющи­еся возможности и задачи. Следующий удар по старым при­нципам нанесли менеджеры, которые стали массово уходить

ПО  Война за таланты

в фирмы «новой экономики». Видя, что им просто не удас­тся найти кандидатов на новые вакансии среди собствен­ных сотрудников, компании начали переманивать таланты у конкурентов. К концу 1990-х культурная модель, сущест­вовавшая с начала индустриальной революции — назначе­ние на более высокие должности только из собственных ря­дов, — стала разрушаться.

Преимущества найма новых сотрудников на высшие должности

Поэтому некоторым компаниям стали понятны выго­ды привлечения талантливых сотрудников со стороны на высшие должности. Регулярный приход новых лю­дей — хороший способ постоянной проверки и даже по­вышения критериев отбора; к тому же новые люди при­носят в компанию свежие взгляды, новые идеи и отно­шение к работе.

Следуя принципу развития сотрудников и предостав­ления им возможности продвижения, некоторые компа­нии неохотно привлекают людей со стороны, считая, что это несовместимо с развитием, но они ошибаются. Запол­нение 10—25\% вакансий внешними сотрудниками лишь не­значительно снизит возможности продвижения своих лю­дей, а первоклассные руководители, привлеченные со сто­роны на должности среднего и высшего уровня, могут вы­зывать восхищение у подчиненных и стать примерами для подражания.

Например, General Electric пользуется репутацией ком­пании, которая прекрасно развивает собственных талант­ливых управленцев, а с открытием вакансий продвига­ет сотрудников преимущественно из своих рядов. Однако и она все же нанимает менеджеров среднего и высшего звена со стороны, признавая, что в этом есть риск, особенно

Глава 4. Перестройте стратегию найма 111

в случае высших руководящих должностей, но соглаша­ясь рискнуть ради расширения «генофонда» собственных талантов. Каждый год в General Electric открывается при­мерно 75 вакансий среди 500 высших руководящих долж­ностей, и около 20\% из них регулярно заполняются менед­жерами со стороны.

Некоторые руководители беспокоятся, что люди со сто­роны разрушат культуру их компании. Но мы убеждены, что приход даже 20\% новых сотрудников на должности ниже СЕО не окажет значительного влияния на культуру компа­нии и станет тем глотком свежего воздуха и обогащением опыта, в котором так нуждается компания.

The Home Depot — пример компании, которая недав­но начала привлекать на руководящие позиции новых лю­дей со стороны вместо продвижения собственных сотруд­ников. Компания была основана в Атланте в 1979 г. Через десять лет у нее было около 145 магазинов в США, а не­которые работавшие с момента ее основания менеджеры достигли высших руководящих должностей. Это соответ­ствовало обещанию основателей компании, Берни Мар­куса и Артура Бланка: приходите к нам работать, пока­жите хорошие результаты в магазинах — и пределы про­движения по службе будут зависеть только от ваших спо­собностей.

Но к 1996 г. Бланк понял, что в США можно постро­ить лишь ограниченное количество магазинов — «оранже­вых коробок» площадью 100 000 кв. футов* каждый. Тогда со своей руководящей командой он разработал стратегию роста для запуска пяти масштабных проектов: международ­ное направление; магазины товаров повседневного спроса; центры домашнего дизайна; прямые и интернет-продажи; и преимущества для профессиональных подрядчиков.

* Около 9300 кв. метров.

112   Война за таланты

Бланк значительно изменил политику компании, поо­бещав нанять руководителем каждого из этих проектов «лучшего человека в мире», даже если придется искать его вне фирмы.

Бланк понимал, что новых руководителей могут вос­принять как чужаков, не заслуживших эту должность мно­голетним трудом и продвижением с низших должностей в торговых залах. Но, по его логике, имеющиеся менеджеры нужны были для дальнейшего расширения традиционного направления The Home Depot на 200 магазинов в год, а для новых направлений требовались люди с совершенно дру­гим набором навыков.

В 1997 и 1998 г. Бланк искал нужные ему лучшие та­ланты по всему миру. Для управления международным направлением он нанял СОО шведской мебельной сети IKEA; третий по старшинству руководитель из Macy's возглавил диверсифицированное направление, включая Expo — центр домашнего дизайна; руководить магази­нами товаров повседневного спроса стал бывший СОО успешной калифорнийской сети магазинов товаров для дома и сада Orchard Supply; интернет-направление и пря­мые продажи возглавил один из высших руководителей компании Disney, а новым финансовым директором стал бывший финансовый директор одного из направлений GE. Бланк не зря говорил, что найдет лучших руково­дителей в мире.

Через два года из пяти новых руководителей ушел лишь один, и в The Home Depot навсегда изменили под­ход к найму. В конце 2000 г. компания даже наняла руко­водителя подразделения локомотивов и турбин GE Боба Нарделли — одного из двух высших руководителей GE, не выбранных в качестве преемника Джека Уэлча. Хотя у Нарделли было мало опыта работы с потребительскими товарами и в рознице, он славился своим трудолюбием и

Глава 4. Перестройте стратегию найма 113

жесткой позицией на переговорах с поставщиками — а оба эти качества необходимы в культуре Home Depot. Бланк ушел со своей должности и сначала стал сопредседате­лем совета директоров вместе с Берни Маркусом, а потом ушел в отставку, чтобы Нарделли смог возглавить компа­нию. Как заявил Бланк, «мы поняли, что есть замечатель­ная возможность привлечь в The Home Depot суперзвез­ду, и действовали быстро».2

Вернемся к примеру из второй главы: в 1996 г. компания SunTrust Banks решила, что для ускорения роста ей нужно 600 новых менеджеров по продажам, и нарушила традицию найма из собственных рядов. Это решение стало потрясени­ем для культуры, в которую люди со стороны обычно при­ходили только на стартовые позиции: так нанимали способ­ных выпускников колледжей, которые через 3—7 лет стано­вились менеджерами среднего звена. Однако банк пришел к заключению, что не сможет достичь своих целей, вклю­чая рост в десятки раз, если не привлечет больше талант­ливых менеджеров.

Одним из инициаторов изменений стал Билл Роджерс, работавший тогда вице-президентом по обслуживанию корпоративных клиентов. Сначала он попытался опре­делить, кого из служащих банка можно взять за образец при поиске новых сотрудников. Для ответа на этот вопрос Роджерс с командой руководителей оценили результатив­ность менеджеров по работе с клиентами. Затем с помо­щью специалиста по индустриальной психологии лучших оценили по количественным навыкам, характеристикам продаж, опыту и стилю руководства. Роджерс объясняет: «Это описание стало эталоном для оценки кандидатов на должности и дало нам нужную уверенность».

Вооружившись этим описанием, Роджерс со своей коман­дой начал поиск кандидатов вне банка — менеджеров по ра­боте с клиентами с опытом работы от 5 до 10 лет. Роджерс

114   Война за таланты

попросил своих менеджеров предлагать подходящих кан­дидатов и спрашивал у клиентов банка, кто из конкурен­тов лучше всего их обслуживает. В случаях, когда нуж­ны были кандидаты с определенными специализирован­ными навыками, банк обращался к рекрутинговым фир­мам. Найденных кандидатов приглашали на собеседова­ния. И наконец, специалистом по индустриальной психоло­гии были проведены стандартизованные тесты, чтобы оце­нить у каждого кандидата количественные, вербальные на­выки и навыки продажи. Также оценивалось их соответс­твие культуре SunTrust. Роджерс вспоминает: «Мы задава­ли сложные вопросы и сосредоточились на тех кандида­тах, чье отношение к работе, навыки общения и ценнос­ти указывали, что они смогут легко войти в коллектив и достичь успеха». В течение полутора лет Роджерс с пятью ключевыми руководителями посвящали половину своего времени найму, отбору, воспитанию и включению в кол­лектив новых людей.

Такая настойчивость принесла плоды. Через два года ко­личество специалистов по продажам удвоилось — с 40 до 80 человек. У новых сотрудников было гораздо больше опыта, и это повысило стандарт эффективности для всех. Вскоре прибыльность подразделения по обслуживанию кор­поративных клиентов значительно возросла, а количество новых клиентов удвоилось. Даже лучшие из прежних ме­неджеров по работе с клиентами существенно повысили эффективность своих продаж. Роджерс гордится получен­ными результатами: «Почти все новые сотрудники, кото­рых мы наняли на ключевые должности, остались с нами. Сейчас более половины лучших менеджеров по работе с клиентами — новички в компании. Три из пяти лучших менеджеров по работе с клиентами пришли к нам за пос­ледние два года».

Глава 4. Перестройте стратегию найма 115

Менеджеры во всех 24 банках SunTrust добились такого же успеха. За первый год компания наняла 600 менеджеров по продажам, увеличив численность торгового персонала на 20\%, что позволило SunTrust более чем удвоить темпы рос­та с 1996 по 1999 г.

Снижение рисков при найме сотрудников среднего и высшего звена

В привлечении новых сотрудников существует определен­ный риск. Неудачи при найме со стороны старших руково­дителей обычно составляют около 30\%.3 Но ведь на 70\% ве­роятен успех. Вместо того чтобы отказаться от привлечения сотрудников со стороны, мы призываем вас привлекать их более эффективно.

Вы, наверное, думаете: «Это легче сказать, чем сделать». Но есть меры, которые помогут вам в этом.

Во-первых, проверяйте работников на соответствие куль­туре компании, иначе они не впишутся в коллектив. Иссле­дования показывают, что одна из главных причин текучести персонала среди новых сотрудников — несоответствие кор­поративной культуре.4 Новичкам не обязательно иметь опыт работы в соответствующей отрасли, ведь одно из их преиму­ществ — свежий взгляд на ситуацию. Но их стиль руководс­тва и ценности должны соответствовать культуре компании. Настаивайте на четкой оценке культурного соответствия и его обсуждении при подборе новых сотрудников. Конечно, оценивать соответствие корпоративной культуре нелегко, так что вам, как и Биллу Роджерсу, могут понадобиться ус­луги специалиста по индустриальной психологии.

Во-вторых, каждый новый руководитель высшего звена должен пройти хорошо продуманный процесс адаптации, в ходе которого он должен не только ознакомиться с фор­мальными аспектами работы компании — оперативными

116   Война за таланты

планами работы, стратегическими планами и схемами орга­низации, — но и составить представление о неформальных аспектах, например о процессе принятия решений и получе­ния поддержки проектов. На ранней стадии этого процесса также нужно договориться о том, каких результатов компа­ния ожидает от сотрудника и в какие сроки.

И наконец, шаг, который, к сожалению, часто пропуска­ют, — новичок должен получать помощь при взаимодейс­твии с другими сотрудниками и понимании культурных осо­бенностей организации.5

В компании The Limited был внедрен специальный про­цесс, помогающий новым руководителям полноценно вклю­читься в работу. В 1997 г. СЕО Лес Векснер начал активную кампанию привлечения ряда суперзвезд бизнеса как из сек­тора розничной торговли, так и из других. В результате он нанял новых руководителей для половины бизнесов компа­нии, а также отдельных направлений — маркетинга, HR, фи­нансов и планирования. Но это было лишь начало.

Сперва новые руководители с головой уходили в ра­боту и им почти не помогали приспособиться к компа­нии. «Образно выражаясь, мы бросали людей в глубокое место бассейна, привязав им к ноге пятидесятифунто­вую гирю», — признает Лен Шлезингер — СОО и испол­нительный вице-президент по вопросам организации, руководства и персонала. Разумеется, многие новые ру­ководители ушли, так и не освоившись в компании. По­трясенный этими неудачами Векснер начал сомневаться в своей программе.

Но компания The Limited не отказалась от этого проек­та, а стала его улучшать, запустив масштабную программу адаптации: теперь новые руководители должны первые два месяца работы участвовать в программе «Добро по­жаловать на борт», встречаясь с каждым из 30 высших ру­ководителей компании и выслушивая их соображения о

Глава 4. Перестройте стратегию найма 117

стратегии, результативности и задачах. Новые руководите­ли также наблюдают за работой своих коллег в других под­разделениях и получают набор самых важных речей, пре­зентаций и статей компании, чтобы понять из них исто­рию ее развития. Кроме того, им дают учебник по матема­тическим аспектам розницы и руководство по сокращени­ям и терминологии компании.

Затем они проводят несколько дней в магазинах, центре дистрибуции и отделе дизайна, после чего должны предста­вить отчет о том, что узнали и что могут предложить для улучшения этих направлений. В результате, приступая к вы­полнению своих обязанностей, новые руководители уже в курсе происходящего в компании, своем подразделении, на­правлении и сообществе. Программа «Добро пожаловать на борт» в The Limited — хороший пример поддержки, кото­рую компания оказывает новым сотрудникам, облегчая их переход и помогая достичь успеха.

Новые сотрудники на должностях начального уровня — хороший стимул для системы

Таланты важно внедрять не только на среднем и высшем уровне, но и на начальном. Построение мощного потока молодых талантов в компании дает ей стимул на много лет вперед, а также помогает рано внедрить в сознание новых сотрудников культуру, ценности и навыки организации.

Когда Джефф Скиллинг пришел в Enron, чтобы осно­вать подразделение Enron Capital and Trade, он сразу на­нял много опытных инвестиционных банкиров, трейдеров и управленцев. Скиллинг также решил обеспечить посто­янный приход лучших выпускников колледжей и программ МВА Для этого он основал программу «Аналитик и ком­паньон», дающую отличные возможности каждому ново­му сотруднику на должности начального уровня. В первые

118   Война за таланты

два года новички работают по очереди в разных подраз­делениях компании, чтобы обучиться основам управления риском и трейдинга. Затем они переходят на работу в одно из подразделений Enron или возвращаются к учебе. Боль­ше всего в программе «Аналитик и компаньон» впечатля­ет ее размах: каждый год благодаря ей в фирму приходят 500 новых сотрудников.

Конечно, не каждая компания может ежегодно спра­виться с 500 новичками, но большинство фирм могли бы нанимать больше талантливых сотрудников на начальные позиции. Не делая этого, вы отказываетесь от важного инс­трумента построения талантливого коллектива.

Постоянная охота на таланты

Б прошлом компании нанимали людей на вакантные пози­ции. Когда освобождалась должность, менеджер по найму составлял заявку, указывал точные требования, которым должен соответствовать кандидат, и начинал поиски. «Ока­зывается, сегодня мне нужен баскетболист. Майкл Джордан случайно не уволился?» — вот как Джон Салливан, препо­даватель программы управления персоналом в университе­те Сан-Франциско, описывает традиционный подход к най­му. Он подчеркивает, что шансы найти суперзвезду при та­ком подходе не очень велики.6

Этот способ подходил для рынка, где предложение та­лантов превышало спрос; но с ростом спроса на способ­ных управленцев появилась потребность в новой страте­гии найма. Компания должна постоянно охотиться на та­ланты, чтобы привлечь их именно тогда, когда они готовы сменить работу.

Ситуационное привлечение сотрудников может пока­заться немного странным, но мы обнаружили три способа осуществлять его эффективно. Во-первых, определите, какая

Глава 4. Перестройте стратегию найма 119

должность подошла бы кандидату, и «ухаживайте» за ним, удерживая его интерес до тех пор, пока данная позиция не освободится. Во-вторых, нанимайте с прицелом на опреде­ленную должность, даже если она еще занята. До поры до времени новый сотрудник может вести специальные проек­ты и знакомиться с организацией. В-третьих, создайте или определите должности, подходящие для новых сотрудников среднего и высшего уровня. Стратегическое планирование, развитие бизнеса, аудитор и помощник менеджера предпри­ятия — примеры начальных должностей для опытных лю­дей; пусть они занимают эти позиции лишь недолгое вре­мя (от полугода до полутора лет), а затем освобождают их для следующих новых сотрудников.

В PerkinElmer ситуационное привлечение сотрудников — постоянная часть стратегии найма. Компания даже наняла хедхантера для постоянного поиска людей, из которых мо­гут получиться хорошие генеральные директора. Их рабо­та в PerkinElmer начинается в подразделении по развитию бизнеса; там новые сотрудники работают над специальны­ми проектами и изучают бизнес от года до полутора лет, ожидая, пока не освободится должность линейного менед­жера. Эта программа позволяет PerkinElmer нанимать лю­дей, мало знающих отрасль. Пока что компании удалось на­нимать с помощью программы четырех людей в год — пер­вые четверо прошли программу за 16 месяцев и достигли значительных успехов.

Пример — бывший инженер-специалист по ядерным подводным лодкам Джон Баннер. Он уволился из военно-морского флота и занимался консалтингом, когда специа­листы из PerkinElmer нашли его и выяснили, что работа не приносит ему полного удовлетворения. Несколько месяцев компания стремилась привлечь Баннера и наконец пред­ложила ему встретиться с СЕО Грегом Самме. Через пару дней Самме сделал Баннеру предложение о работе.

120   Война за таланты

Но убедить Баннера оказалось непросто: он несколь­ко месяцев колебался, пока не убедился, что первая его по­зиция в компании скоро даст ему другие, лучшие возмож­ности. «Я согласился, когда они пообещали, что я смогу ис­пользовать возможности развития бизнеса и занять другую должность со значительной долей собственности», — объяс­няет Баннер. И действительно, через 15 месяцев после при­хода в компанию Баннер содействовал приобретению био­технологического направления стоимостью $80 млн. и воз­главил его.

По словам Рича Уолша, HR-директора в PerkinElmer, «это идеальные ситуации. Мы хотим привлечь перспективных людей с нужными качествами, ознакомить их с компани­ей, воспитывать их в нашей культуре, а они будут помогать нам расти; и мы надеемся, что в конечном итоге они будут готовы управлять отдельным направлением».

General Electric — компания, которая в 50 раз больше PerkinElmer, — лидер ситуационного найма. Сейчас она привлекает более ста человек в год (из консалтинговых и аудиторских фирм, вооруженных сил и других сфер) в свои подразделения по развитию бизнеса, корпоративному аудиту и др. Новички проводят на переходных должнос­тях от полугода до полутора лет, помогая осуществлять специальные проекты, аудит и выполняя другую работу, на которой могут лучше ознакомиться с направлением и компанией. Если через полтора года одно из подразделе­ний не нанимает такого человека на должность линейного менеджера, он обычно уходит. Эта система, начало которой было положено на корпоративном уровне, оказалась на­столько успешной, что теперь дублируется в каждом под­разделении.

PerkinElmer, GE и другие компании, регулярно нанима­ющие опытных людей на переходные должности, хорошо зарекомендовали себя в глазах кандидатов. Потенциальные

Глава 4. Перестройте стратегию найма 121

сотрудники охотнее принимают предложение компании, ко­гда видят, что их предшественники достигли успеха.

А ваша компания ведет ситуационный поиск кандида­тов? Вы добываете информацию о кандидатах, общаясь с поставщиками и клиентами? Вы используете конференции и собрания отраслевых ассоциаций, чтобы искать таланты? Вы следите за карьерой потенциальных кандидатов, чтобы заметить, например, когда им отказали в повышении по службе? Наконец, вы отслеживаете появление благоприят­ных макротенденций, которые могут дать хороших канди­датов: например, сокращения в компаниях или вооружен­ных силах, слияния и крах интернет-компаний?

Так, фирма Sears, Roebuck and Co. наняла целую груп­пу из 25 разработчиков программного обеспечения, не захотевших уезжать из города Бойсе, когда произошло слияние их работодателя, U.S. Bank, с First Bank Systems. Этим людям нравилось жить в Бойсе со своими семьями, и они эффективно работали вместе, поэтому хотели пе­рейти в новую компанию всей группой. Они проводили еженедельные встречи и систематически сообщали о сво­их намерениях знакомым, в том числе работавшим в бан­ке Чикаго.

Потом кто-то из персонала этого банка рассказал другу, работавшему в Sears, о предложении группы. Друг знал, что компания Sears планирует открыть технологический центр под Чикаго и уже приобрела участок в г. Остин. Но в итоге Sears расположила свой центр именно в Бойсе, который ока­зался более выгодным вариантом благодаря наличию нуж­ного персонала. Затем программисты из исходной группы наняли еще 125 человек.7

122   Война за таланты

Используйте различные источники талантов

В прошлом компании искали опытного кандидата на опре­деленную должность — человека, который оказался бы там на своем месте. Обычно им не приходилось искать далеко. Чтобы найти всех нужных сотрудников, компании могли каждый год использовать одни и те же немногочисленные источники — специализированные школы, компании-кон­куренты или компании в смежных отраслях.

Но война за таланты затягивается, и фирмам вряд ли удастся и дальше находить достаточное количество спо­собных людей в одних и тех же местах. Теперь приходит­ся значительно расширять сферу поиска и нанимать людей без традиционной подготовки и опыта; во многих отноше­ниях это даже идет компаниям на пользу.

Например, десять лет назад большинство крупных кон­салтинговых фирм искали кандидатов только в пяти-шести лучших бизнес-школах. Однако фирмы росли, а эти источ­ники талантов не развивались, и поэтому искать пришлось и в других местах. Одни фирмы включили в поиски лучшие десять—пятнадцать программ МВА. Другие начали нанимать студентов последних курсов колледжей и создали для них новую консультационную должность аналитика. Третьи ста­ли брать на работу юристов, докторов, физиков и опытных коммерческих директоров. В результате некоторые консал­тинговые фирмы снизили долю нанимаемых выпускников бизнес-школ до половины и обнаружили, что не имеющие степени МВА сотрудники не менее успешны.

Другие компании тоже могут расширить круг своих ис­точников талантов. Хороший пример — Arrow Electronics. Долгие годы эта компания привлекала выпускников одних и тех же десяти школ. Но к концу 1990-х, в условиях бур­но растущей экономики, способные выпускники стали вы­бирать другие компании. И в Arrow поняли, что стратегию привлечения нужно менять.

Глава 4. Перестройте стратегию найма 123

Именно тогда компания решила участвовать в ежегодном «Национальном конкурсе продаж среди колледжей», про­водимом в университете Бэйлор в г. Вако. В этом конкур­се студенты средних курсов и старшекурсники, изучающие продажи в более чем 20 небольших колледжах США и Ка­нады, соревнуются в выполнении ролевых заданий. В конце выигравшим достаются призы, a Arrow выбирает себе кан­дидатов среди победителей.

Компания ищет специалистов по продажам и в других от­раслях. «Если нам нужен человек с пятилетним опытом про­даж, разве обязателен опыт продаж электроники? — спраши­вает Лес Гиллен, директор по стратегическому подбору персо­нала. — Почему не выбрать человека с опытом в финансовой сфере, который бы успешно продавал ипотечные кредиты?» И действительно, компания Arrow успешно привлекает таких людей, лишь подучивая их специфике электроники.

Вооруженные силы — еще один источник, которым поль­зуется Arrow. В 2000 г. компания взяла на работу 15 офице­ров из-за их опыта взаимодействия с разными людьми, кон­тактов с различными культурами, знания логистики и тех­ники. Arrow особенно любит нанимать бывших офицеров с опытом командования войсками. Гиллен так объясняет это: «Такие люди очень хорошо разбираются в сценарном анализе «что если» и в других областях, которые соответствуют нуж­ным нам комплексам навыков. Для нас это так же ценно, как и знание электроники у других специалистов».

Перестав требовать от кандидатов диплом по электро­технике, Arrow смогла нанимать для направления эксплуа­тации оборудования инженеров других типов — химиков, строителей и промышленных инженеров. Многие из них до­бились больших успехов благодаря развитым навыкам об­щения и пониманию потребностей клиентов.

Сейчас Arrow закрывает «нестандартными» новичками 25\% вакансий, связанных с продажами и дистрибуцией,

124   Война за таланты

и ожидает повышения этой доли. Как и многие другие ком­пании, Arrow обнаружила, что сотрудники нового типа по­мимо выполнения своих обязанностей приносят свежий взгляд на вещи и проявляют богатые творческие способнос­ти. Компании также все больше признают необходимость построения более разнообразной команды. Для этого нуж­но привлекать не только людей с различным образованием и опытом, стилем мышления и методами решения проблем. Такое многообразие укрепляет организацию.

Ди Хок, основатель и почетный СЕО компании Visa, убежден в важности привлечения сотрудников на основе их качеств, а не определенного опыта или знаний. Он говорит: «Нанимайте и продвигайте по службе, во-первых, на основе честности; во-вторых, мотивации; в-третьих, способностей; в-четвертых, понимания; в-пятых, знаний; и лишь в послед­нюю очередь — на основе опыта. Без честности мотивация опасна; без мотивации способности невозможно применить; без способностей понимание ограничено; без понимания знания ни к чему; без знаний опыт слеп. Люди, обладающие всеми этими качествами, кроме опыта, легко его приобре­тут и быстро найдут ему достойное применение».8

Привлечение людей без традиционного образования и опыта — сложная задача. Для этого требуется тщатель­но оценивать нужные для успеха навыки и характеристи­ки. Искать надо не тех, кто соответствует культуре компа­нии, а тех, кто может приспосабливаться к ней; или, в опре­деленных обстоятельствах, тех, кто может обогатить ее. На­нимая людей с разным образованием и опытом, сначала при­дется инвестировать больше средств, времени и усилий на их развитие, но это, как подтверждает опыт Arrow, может принести отличные результаты.

Проведите мозговой штурм по всем возможным груп­пам, которые можно задействовать в качестве новых источ­ников таланта (см. рис. 4-1).

Глава 4. Перестройте стратегию найма 125

Проявляйте изобретательность в разработке новых каналов

Условия поиска и привлечения новых талантов меняются еще по одной причине: сейчас нужно уделять внимание не только тем, кто ищет работу, но и тем, кто ее не ищет. По­ловина из 6500 управленцев, которых мы опросили в 2000 г., заявила, что вероятность их ухода из компании в следую­щие два года — 30\% или больше.9 Две трети менеджеров, сменивших компании за последние три года, заявили, что не искали новую работу сами, а просто получили лучшее предложение.10 Иными словами, многие таланты сегодня пассивно ищут работу.

Рис. 4-1. Инструмент для «мозговых штурмов»

Чтобы найти новые источники талантов, проведите «мозговой штурм» по всем возможным аспектам, которые отличаются от традиционного описания кандидата.

Другие места

Другие этапы карьеры

Другое образование

Другой опыт работы

Рассмотрите другие школы, другие компании, другие страны.

Более ранний или поздний этап карьеры, чем традицион­но. Рассмотрите также возможность найма пенсионеров, старшеклассников и студентов колледжей.

Рассмотрите возможность найма людей с другой специали­зацией, с более высоким или низким уровнем образования.

Рассмотрите возможность найма из других отраслей, с других должностей или даже из областей вне бизнеса (например, из академической среды)

Другие демографические Рассмотрите возможности найма людей другого возраста, характеристики пола, этнической принадлежности или социально-экономи-

ческого статуса.

Есть множество прекрасных кандидатов, но их нуж­но переманивать у конкурентов. По этой причине, а так­же для использования множества разных источников та­лантов, компаниям нужны новые каналы связи с канди­датами.

126   Война за таланты

Новейший канал — это, конечно, Интернет, предла­гающий различные способы поиска кандидатов. Мож­но привлекать их, когда они посещают сайт вашей ком­пании, независимо от того, ищут ли они работу. Мож­но размещать вакансии на «досках объявлений» и сай­тах о работе, а также проводить поиск среди размещае­мых там резюме.

Огромный спрос на таланты в сфере IT в конце 1990-х заставил многие компании проявлять изобретательность в поиске кандидатов через Интернет, и в этом преуспела компания Cisco. Ее сайт разработан для привлечения по­тенциальных сотрудников и рассчитан на любителей тех­нологий. Среди приманок — программа Make Friends @ Cisco («Найди друзей в Cisco»), соединяющая посетите­ля сайта с сотрудником Cisco. Cisco Profiler — остроум­ный интерфейс, помогающий посетителю создать резюме и послать его компании, и кнопка «О нет, идет мой на­чальник!», включающая изображение «Семь привычек ус­пешного сотрудника» (около 90\% посещений сайта про­исходит в рабочее время). В 1999 г. Cisco получила более 80\% резюме потенциальных сотрудников по электронной почте, а две трети новых сотрудников были найдены че­рез Интернет.11

Интернет также может помочь ускорить процесс най­ма — быстрее находить сотрудников на вакансии, опе­режая при этом другие компании. Специально разрабо­танные приложения могут автоматически получать ре­зюме, проводить тесты для первоначального отсева кан­дидатов, проверять их образование и опыт, составлять графики собеседований, поддерживать связь с канди­датом, делиться резюме с другими отделами и состав­лять отчеты.

Продуманный поиск сотрудников с помощью Интер­нета помог Cisco значительно сократить срок заполнения

Глава 4. Перестройте стратегию найма 127

вакансий. Цикл найма в Cisco (время, проходящее с пер­вого контакта до заключения трудового договора) сокра­тился на 60\% за три года — со 113 дней в 1996 г. до 45 дней в 1999 г. Благодаря этому высвободилось ценное вре­мя для компании и кандидата.12

Еще один новый канал — базы данных. Точно так же, как производители продукции контактируют с клиентами, ком­пании могут строить отношения с потенциальными сотруд­никами. Наем с помощью баз данных больше похож на охо­ту с гарпуном, чем на забрасывание невода. Сначала опре­делите, какие люди обладают требуемыми характеристика­ми и кто из них может захотеть когда-нибудь поступить в вашу компанию. Установите с ними контакт и дайте им по­нять, что они могут рассмотреть возможность работы в ва­шей компании. Узнайте о личных и карьерных факторах, ко­торые могут повлиять на их решение, и попытайтесь убедить их поступить на работу в вашу компанию, когда наступит подходящий момент.

Чтобы построить базу данных потенциальных канди­датов, вспомните всех людей, которые были так или иначе связаны с вашей организацией: друзья и коллеги нынеш­них сотрудников; кандидаты, отказавшиеся от предложе­ния; люди, которые не подходят для одного подразделения, но могут превосходно работать в другом; эффективные со­трудники, покинувшие компанию. Ведь их резюме где-то есть и ждут, чтобы их обнаружили.

Кроме того, активно ищите людей, которых можно доба­вить в базу данных: самых эффективных сотрудников кон­курентов; людей, которые выступают на конференциях или завоевывают награды; выпускников ваших целевых школ, ассоциаций или компаний.

Поддерживайте связь с ними: посылайте им матери­алы о компании, приглашайте на мероприятия и давай­те доступ к сайту, на котором есть особо интересующая

128   Война за таланты

их информация. Время от времени обращайтесь к ним — так они будут знать, что их всегда ждут для собеседования в вашей компании.

Крупнейшая в мире компания по производству виде­оигр, Electronic Arts (EA), с помощью своей базы резюме поддерживает отношения с разработчиками игр, которые теоретически могут когда-нибудь поступить на работу в компанию. Для этого ЕА использует свой сайт EA.com: в первый раз, когда ищущий работу щелкает на кнопке «Вакансии», он должен ответить на вопросы о целях и ориентирах своей карьеры, образовании и опыте, инте­ресах и способностях. Программа даже просит разреше­ния связываться с кандидатом в будущем. Потом систе­ма сообщает менеджерам по найму в ЕА о должностях, которые могут подойти каждому претенденту. Менее чем за год ЕА собрала данные 34 000 потенциальных канди­датов, 20 000 из которых согласились получать дополни­тельную информацию.

Недавно система с честью выдержала важное испыта­ние. В ЕА решили перенести разработку игры NASCAR из г. Редвуд (Калифорния) в г. Орландо (Флорида). Для это­го требовалось быстро нанять 40 местных разработчиков игр. Решением стало интерактивное электронное письмо «Вступай в игру», посланное 18 000 заранее отобранных и оцененных кандидатов из базы данных. Письмо приглаша­ло их рассмотреть новые возможности в Орландо. К опи­санию должностей, требуемой квалификации и ссыл­кам на подачу заявки в Интернете прилагалась подбор­ка лучшей графики и анимации, выполненной ЕА, а так­же предварительный просмотр видеоигры, которую с не­терпением ожидали любители игр — ее также разрабаты­вали в Орландо. За несколько дней флоридской ссылкой воспользовались 3000 кандидатов. Отобрать из них нуж­ных было уже легко.13

Глава 4. Перестройте стратегию найма 129

Агенты для талантливых управленцев

Долгое время единственными посредниками в поиске сотрудников были компании, специализирующиеся на поиске высшего управ­ленческого персонала. Они представляли интересы компании и помогали искать кандидатов. На сегодняшнем рынке талантов, где люди обладают гораздо большей властью, появляется еще один тип посредника, который их представляет. У руководителей, как у кинозвезд, скоро могут появиться агенты, которые будут помогать в поиске лучшей работы и обсуждении ее условий. Вам это кажется невероятным?

Такие агенты уже существуют. У одного из них около 30 кли­ентов. Он дает им консультации, представляет их в переговорах, занимается их пиаром и продвижением.14 Другой агент заключает сделки для клиентов - СЕО. Он ищет нужные возможности и финан­совую поддержку. Он учит своих клиентов никогда не использовать слово «работа», так как ищет для них не работу, а возможности заключения сделки.

Мы предсказываем, что со временем агентов будут нанимать не только руководители высшего ранга, но и другие управленцы. Ведь преимущества собственного агента в том, что он постоянно ищет новую лучшую возможность, отвечает на звонки от хедхантеров и консультирует в переговорах о вознаграждении.

Подумайте, как это изменит динамику взаимоотношений меж­ду компаниями и людьми, а также процесс привлечения сотруд­ников.

Но при всех возможностях Интернета самым эффек­тивным средством остается, вероятно, самое старое: лич­ные связи. Около 40\% опрошенных менеджеров в первом исследовании были наняты через знакомых.15

Рекомендованные сотрудниками кандидаты тоже обыч­но успешны. Но, как ни удивительно, мало компаний продуманно и организованно используют колоссальную сеть связей своих работников.

Каждый из работающих в компании должен искать та­ланты и строить собственную сеть кандидатов, участвуя в

130   Война за таланты

нужных ассоциациях, конференциях, интернет-рассылках, ча­тах, при посещении клиентов и поставщиков. Воспользуйтесь неосвоенными ресурсами в списках контактных лиц всех со­трудников компании.

Компания DoubleClick вышла на сотни потенциальных кандидатов, использовав знакомства своих сотрудников. С помощью программы рекомендаций она наняла 500 чело­век в первом квартале 2000 г., что помогло расширить ком­панию на 30\%. Действенным методом стало вознаграждение для работников, которые привели в компанию удачных лю­дей: два сотрудника, рекомендовавшие больше всего канди­датов, получили мотоциклы Hariey Davidson; были и другие награды — $1000 за первого рекомендованного кандидата, $2000 за второго и так далее, без ограничений. В целом кан­дидаты, найденные таким путем, составили 43\% новых со­трудников компании.

Проявляйте изобретательность в контактах, ведь у ком­паний есть неограниченные возможности начать диалог с потенциальными сотрудниками.

Например, одна компания провела двухдневный те­лемарафон, в течение которого 80 ее сотрудников, вклю­чая руководство, приглашали подходящих кандидатов. Другая компания разместила на своем сайте видеоиг­ру, и получившие много очков могли подать заявку на должность программиста. Еще одна компания попро­сила хакеров взломать свою систему и пригласила про­явивших самый творческий подход на должность в IT-подразделении.16

Глава 4. Перестройте стратегию найма 131

Нарушайте правила формирования вознаграждения, чтобы получить желаемых людей

Сегодня на рынке существует значительный спрос на луч­ших кандидатов, создающих огромную ценность, и компа­ния должна быть готова идти на большие затраты для их завоевания. Приложив титанические усилия для поиска и привлечения хорошего кандидата, не дайте ему ускользнуть, если он хочет получать больше, чем вы предполагали. Ины­ми словами, если вам кажется, что вы предлагаете доста­точную зарплату хорошим кандидатам, а они вам отказы­вают, следует пересмотреть эту цифру.

Это на собственном опыте понял Билл Роджерс из SunTrust, попытавшись нанять 40 менеджеров по работе с клиентами, используя существовавшую в компании струк­туру вознаграждения (зарплата ниже средней плюс большие премии). Скоро ему стало ясно, что этот средний пакет не привлекает нужных ему лучших кандидатов.

Поэтому он поднял планку вознаграждения: начал пред­лагать премии за поступление на работу, оплачивать затра­ты на переезд и гарантировать премии в первый год. В ко­нечном итоге он поднял и зарплаты до уровня выше сред­него по отрасли — впервые для SunTrust. Этот дорогостоя­щий ход сработал. «Почти все новые менеджеры, которых мы наняли, с лихвой возместили первоначальные затраты на их привлечение, — объясняет Роджерс. — Мало кто из них согласился бы у нас работать, если бы мы не подняли планку оплаты».

Чтобы выиграть на этом новом рынке, нельзя играть по старым правилам, определяющим размер заработной платы. Нужно задать себе два важных вопроса. Первый: сколько потребуется денег, чтобы привлечь этого человека? Второй: какую ценность он создаст для моей компании?

132    Война за таланты

Рис. 4-2. Предлагайте нужным людям достаточное вознаграждение

Процент директоров компаний, которые полностью согласны с данными утверждениями:

«Вознаграждение никогда не мешает при найме более эффективный кандидатов»

«При необходимости мы нарушаем существующие правила определения вознаграждения, чтобы привлечь и удержать нужных людей»

Компании Компании с высокими        со средними результатами результатами

Компании Компании с высокими       со средними результатами результатами

Источник: исследование McKinsey & Company «Война за таланты» 2000 г.

Ответ может находиться вне диапазона, который вы планировали изначально. Вам может понадобиться уве­личить потолок вознаграждения или предлагать интерес­ные бонусы за поступление на работу и другие льготы, чтобы увеличить вознаграждение без нарушения струк­туры зарплаты. Компании с более высокими результата­ми охотнее платят необходимую сумму для найма нужных людей (см. рис. 4-2).

Глава 4, Перестройте стратегию найма 133

Умейте убеждать

В прошлом процесс найма был сосредоточен главным об­разом на отборе. Компании тщательно отбирали лучших из длинного списка хороших кандидатов и могли позволить себе не торопиться, пока те нервно ожидали решения.

На сегодняшнем рынке талантов компания должна убеж­дать кандидатов в своих преимуществах. Да, тщательный отбор все равно нужен, но гораздо более трудная задача — убедить подходящих людей прийти на работу в компанию или даже выслушать ее предложение. Каждый шаг этого процесса должен стать своего рода ухаживанием: убедитель­ным, восхитительным и искусным. Кандидат должен чувс­твовать, что компания добивается его расположения и це­нит его. Каждый раз после общения с компанией он должен думать: «Как мне хотелось бы работать там!»

Раньше компании посылали на охоту за талантами не лучших своих людей, а тех, кто мог уделить этому время. Но сегодня такая практика обречена на провал.

Нужно, чтобы на передовой войны за таланты были са­мые эффективные сотрудники вашей компании. Линейные менеджеры должны уделять один — два дня в месяц привле­чению сотрудников: проводить собеседования с кандидата­ми, презентации в студгородках и убеждать кандидатов при­нимать предложения. Профессионалы должны быть у руля стратегии найма. Ключевые менеджеры по персоналу долж­ны организовать весь процесс, а не быть простым звеном между специалистом по найму и кандидатами.

Чтобы завоевать лучших кандидатов, компании долж­ны пускать в ход все свои козыри. «Привлечение самых та­лантливых кандидатов было моей единственной целью в первый год работы, — рассказывает Стив Макадам, вице-президент подразделения упаковки в компании Georgia-Pacific. — В тесном сотрудничестве с нашей командой по персоналу мы выработали соответствующие процедуры.

134   Война за таланты

Но когда дело доходило до активного убеждения и подпи­сания трудового договора, для меня это было приоритетом номер один. Я лично ездил по стране, посещал потенциаль­ных кандидатов и проводил с ними столько времени, сколь­ко было нужно».

Макадам знал, что только его личное присутствие убе­дит одаренных людей войти в команду компании. Он со­ветует: «Если руководитель хочет, чтобы у него работали лучшие, он должен привлекать их самостоятельно». Из 96 человек, нанятых в первые полтора года работы Макадама, он лично убеждал и проводил собеседования с 49. Считает­ся, что у 29 из этих 49 человек — хороший потенциал как у будущих руководителей, и почти все они до сих пор ра­ботают в компании.

СЕО компании Symantec Джон Томпсон тоже понимает важность своего личного участия. Symantec разрабатывает программы для обеспечения безопасности данных; самые из­вестные ее продукты — Norton Utilities и Norton Antivirus. Томпсон вспоминает, что однажды очень талантливого ди­ректора их исследовательской лаборатории переманила не­кая интернет-компания. «Я написал ему письмо по элект­ронной почте: «Я удивлен. Я думал, что ты любишь нашу компанию и понимаешь, как ты нам важен для достижения наших целей. Но, наверное, это было не так. Очень глупо с нашей стороны. Желаю тебе всего лучшего», — вспоми­нает Томпсон. Через неделю этот директор вернулся и пос­лал Томпсону ответ: «Я вернулся, и я действительно люб­лю нашу компанию».

Есть еще одна веская причина доверить наем лучшим сотрудникам: они задают уровень талантов, который опре­делит уровень достижений вашей компании. Как сказал сэр Артур Конан Дойл: «Посредственность не знает ничего луч­ше себя, но талант немедленно узнает гения».

Глава 4. Перестройте стратегию найма 135

Разработайте стратегию привлечения талантов для каждого подразделения

Все мы знаем, как разрабатывается маркетинговая стратегия: определяется каждый сегмент, устанавливается его размер и характеристики его потребностей. Разрабатывается уникаль­ное предложение и стратегия ценообразования для каждого сегмента. Готовятся каналы, тактика и программы для торго­вого персонала. Согласовывается доля целевого рынка и пла­ны продаж. Высококвалифицированные менеджеры по мар­кетингу и продажам тратят сотни часов на подготовку этих продуманных письменных планов. Исполнительный комитет обсуждает и согласовывает их.

Но есть ли в вашей компании письменно зафиксирован­ная стратегия привлечения сотрудников? У каждого под­разделения? Для каждого вида талантов? Так же хорошо она продумана, как маркетинговая стратегия? Скорее все­го нет. До начала войны за таланты никому не нужно было тратить на это столько сил. Но теперь стратегия привле­чения сотрудников для всей компании так же необходи­ма и должна быть такой же подробной, как и маркетинго­вая стратегия.

Мы рекомендуем вам попросить каждое подразделе­ние разработать стратегию найма. В первый год она может быть совсем простой (см. образец на рис. 4-3). Во второй год ищите возможности в разных направлениях или типах сотрудников, чтобы подразделения могли делиться передо­вым опытом и кандидатами.

Подумайте вместе со своей руководящей командой и HR-отделом, как построить стратегию найма таким обра­зом, чтобы внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за ними, использовать много разных источни­ков, проявлять изобретательность в разработке новых ка­налов, при необходимости нарушать правила вознагражде­ния и уметь убеждать нужных вам кандидатов.

136   Война за таланты

Рис. 4-3. Стратегия привлечения сотрудников для подразделения АБВ на 2001 год

Тип сотрудника

Источники

Что мы хотим

Ответственные

Критерии успеха

и план найма

и каналы

сказать в своем

лица

 

 

 

предложении

 

 

100 разработчи-

15 университетов

«Новейшая техно-

3 директора

Процент принявших

ков ПО

 

логия»

подразделений

предложение;

 

 

 

5 менеджеров

стоимость найма

 

 

 

школ

одного сотрудника

50 опытных

Направления

«Выберите свою

2 менеджера

Количество нанятых

электротехников

от сотрудников

должность и

по производству

сотрудников;

 

и Интернет

месторасполо-

и 1 HR-руково-

их эффективность

 

 

жение»

дитель

за первый год

20 генеральных

Школы МВД,

«Должность линей

Руководители отде