Название: Универсальная система показателей деятельности - Хьюберт К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 642

Гпава 10 управление переменами

Мы не можем изменить мир, но если мы изменим самих себя, то и мир изменится вместе с нами. Тот, кто сумел изменить себя, уже не будет жить ложными надеждами. Он видит вещи такими, какие они есть на самом деле.

Селвараян Иесудиан

Будьте всегда открыты для перемен. Приветствуйте их. Лелейте их. Только анализируя снова и снова ваши мнения и идеи, вы можете добиться прогресса.

Дейл Карнеги

В

недрение универсальной системы сбалансированных показателей не­разрывно связано с переменами. Как уже было подчеркнуто ранее, эффективные перемены в организации возможны, только если сначала из­менитесь вы сами. Перед тем как измениться, вы должны что-то узнать, а о чем-то, напротив, забыть. Потом эти индивидуальные изменения должны стать предметом группового обучения. В результате обучения сначала из­меняется индивидуальное поведение, потом — коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Организационные перемены включают процесс коллективного обучения и требуют не только отказаться от прежнего опыта, научиться новому, но и «разучиться» вести себя по-старому. Это важное и неизбежное дляорганизационных перемен условие. Некоторые причины, по которым организационные перемены не­обходимы, — это изменение рынков и технологий, усиление конкуренции, глобализация и другие факторы.

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу при­вычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные

с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.

В организации существует два типа людей:

Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они сопротивляют ся, злятся и нередко впадают в депрессию.

Люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверен­но и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают кон­фликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:

Давайте будем реалистами, крепко стоящими на земле.

Мне непонятно, почему нам нужно что-то менять: и так все идет хо рошо.

У нас и так хорошо получается — почему нужно что-то менять?

Мы уже — лидеры рынка.

С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.

Это нелепо.

Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.

Всегда было так, и мы всегда делали это именно так.

Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.

Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?

Разве это необходимо? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.

Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?

Прекратите! Это никогда не будет работать.

Это противоречит нашим принципам.

Наша организация слишком мала для этого.

Это ничем не обосновано.

Я знаю, что это не будет работать.

Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.

Обычно мы все это слышим в организациях, которые нельзя отнести к числу обучающихся. Это как раз выражение того, чему нужно «разу­читься». Некоторые примеры того, что говорят люди, принимающие перемены:

Когда мы собираемся начать?

Как можно больше узнать об этом?

Мы можем попробовать сделать это по-другому.

О чем мы позабыли?

Как мы можем оценить результаты?

Дайте мне подумать об альтернативных решениях.

По мнению Джеймса О'Тула [James O'Tool, 1996], есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Мы приводим этот спи­сок ниже.

Джеймс О'Тул: тридцать три причины, по которым люди сопротивляются переменам

Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.

Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказы­вать свою правоту должны сторонники перемен.

Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.

Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.

Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.

Страх: люди боятся неизвестного.

Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.

Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.

Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.

Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметически­ми, иллюзорными. К чему суетиться?

Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.

Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завист­ливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.

Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.

Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмот­ренные последствия перемен будут опасными.

Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен.

Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.

Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.

Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полез­ны для нас.

Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.

«Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.

Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и нахо­димся в плену предвзятых мнений.

Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, — заблу­ждаются.

Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.

Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.

Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы — нет.

Natura по facit saltum — Природа не любит скачков.

Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.

У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство — перемены.

Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны — все идет есте­ственным путем.

Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет отношения к практике.

Привычка.

Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек об­ществу.

Бездумность.

Источник: перепечатано с разрешения из книги Joseph Boyett & Jimmy Boyett. The Guru Guide. New York: John Wiley & Sons, 1998, p. 51.

Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс пере­мен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить сле­дующие шесть стадий сопротивления переменам:

Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.

Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких ком ментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».

Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и ухо дят в тень.

Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично при нимая программу перемен.

Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на пере мены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены,

а иногда — депрессия.

Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Те перь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».

Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот поче­му тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализа­ции программы как можно раньше.

Для того, чтобы систематически выявлять области сопротивления пере­менам, можно использовать метод анализа поля сил [Packard, 1996]. Анализ поля сил предполагает выявление факторов/сил, которые помогают переменам или делают их более вероятными, а также факторов/сил, препятствующих переменам, стоящим у них на пути. В таблице 10.1 приводится пример такого анализа поля сил.

Джон Коттер [1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

Что это значит для меня?

Что это значит для моих друзей?

Что это значит для организации?

Какие есть альтернативы?

Есть ли что-то лучшее?

Если придется работать по-другому, смогу ли я?

Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?

Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?

Действительно ли я верю, что перемены необходимы?

Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?

Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Пример анализа поля сил

Непонимание — это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Внизу, в рамке, приведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них.

Почему люди не желают меняться

Плохая и недостовер­ная обратная связь

Неясные сообщения

Отсутствие обратной связи

Не понимают

Не слушают

Не верят

Не принимают

Людей пытаются за­ставить признать их ошибки и недостатки

Несоответствуютпред-ставлениям о себе

Намеренно не слышат

Все принимают слиш­ком близко к сердцу

Склонны к чрезмер­ным реакциям

С трудом восприни­мают критику

Не верят в искренние мотивы других

Источник не вызывает доверия

Другие не знают, ка­кой я на самом деле

Боязнь, что неприят­ные факты окажутся правдой

Недоверие к людям, которые предоставляют обратную связь

Неприятно слышать негативную инфор­мацию

Злит негативная об­ратная связь

Возникает ощущение, что это неверно

Кажется, что, как ре­бенка, поставили в угол и наказали

Гордость

Выгодно все оставить по-старому

Нужно много времени и энергии

Затраты превышают воз­можные выгоды

Выгоды не очевидны

Это навязано извне

Лично не участвуют в пе­ременах

Не понимают, что по-настоящему важно

Неясно, что менять

Непонятно, что будет ре­зультатом перемен

Нужно отказаться от че­го-то ценного

Не знают, как можно проводить перемены

Нет возможности прак­тиковаться

Нет примеров, образцов для подражания

Подходит нынешний способ работы

Сейчас все отлично

Не хотят ничего менять

Не могут ничего изме­нить

Это будет нелепо

Чувствуют себя неком­петентными

Нет поддержки

Нет стимула для пере­мен

Запуганы другими

Контекст не изменился

Слишком заняты

Нужно заниматься другими делами

Другие люди не меня­ются

Другие люди не ви­дят перемен

Другие люди не по­зволяют проводить перемены

Это вызывает болез­ненные ощущения, унижает

Боязнь, что тебя ис­пользуют

Боязнь неизвестного

Высокомерие

Боязнь совершить ошибку

Риск и уязвимость в процессе перемен

Боязнь неудачи

Боязнь не справиться

Прежние неудачные попытки перемен

Слишком ленивы

Боязнь оказаться в уязвимом положении

Уверенность в собст­венной правоте

Желание нравиться другим сотрудникам

Перемены подрывают уверенность в себе

Угроза самоуваже­нию

Искажает образ «Я»

Источник: Used with permission from M. W. McCall. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

На основе собственного опыта внедрения перемен сформулированы де­сять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. См. текст ниже. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

Что нужно делать, чтобы создать сопротивление переменам

Игнорируйте топ-менеджеров и других ключевых лиц, когда принимаете решения о существенных переменах. Держите решения в секрете, а потом величественно и неожиданно объявляйте о них.

Распространяйте ложную информацию о том, что, почему и как будет ме няться в организации, не рассказывайте о последствиях перемен, а еще лучше вообще не давайте никакой информации. Молчите или высказывай тесь двусмысленно. Не обсуждайте с людьми, вовлеченными в перемены, необходимость, полезность и позитивные последствия перемен. Позаботь тесь о том, чтобы люди не считали программу перемен важной.

Создайте атмосферу страха и недоверия. Стимулируйте эгоизм и продолжай те работать старыми способами и методами, используйте прежние нормы.

Вы все знаете лучше других и хотите, чтобы так все и оставалось. Инфор мация — это власть, не правда ли? Поэтому позаботьтесь, чтобы никто не знал больше, чем вы. Не делитесь своими знаниями с остальными и запре тите это делать другим работникам. Поощряйте их раз за разом «изобретать велосипед». Используйте принцип «разделяй и властвуй».

Не обращайте внимания на развитие у ваших сотрудников навыков, которые им понадобятся в новых условиях. Пусть они сами о себе подумают. Поза ботьтесь о том, чтобы люди не знали, как функционирует организация и как удовлетворять желания клиентов. Не давайте им возможности принимать решения о тех процессах, за которые они несут ответственность.

Наказывайте и ругайте людей, предложивших хорошие идеи. Разрешите работникам критиковать идеи друг друга. Резко ругайте их и ни в коем случае не хвалите.

Не проявляйте мягкости, не принимайте во внимание личные амбиции работников в ходе перемен. Их предпочтения и интересы не имеют ника кого значения. Они сами должны о себе заботиться.

Не прощайте ошибок, даже небольших. Резко ругайте людей, допустивших ошибки, и первым набрасывайтесь на них. Дайте понять, что за ошибки их могут уволить, перевести на другую должность или еще как-нибудь наказать.

Игнорируйте людей, которые сопротивляются переменам или критикуют их. Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление.

10. Сразу начинайте масштабные перемены с решения наиболее сложных проблем.

Источник: Rampersad, 2002.

Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:

Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в про цесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это спо собствовало осуществлению общих целей организации.

Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных пока зателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно расска зывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго бу дут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давай те работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрыва ют доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «перева рить».

Поддерживайте аргументированные предложения.

Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.

Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давай те детальные ответы на их возражения.

Подключайте сотрудников к работе над системой сбалансированных показателей и их внедрению, открыто и четко распределяя полномо чия и ответственность.

Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.

Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.

Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому. По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], из бавиться от страха и недоверия помогают:

Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.

Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.

Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.

Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к пробле мам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

Есть и другие методы мотивации и стимулирования перемен:

Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.

Обсудите концепцию универсальной системы сбалансированных по казателей и новые способы работы. Проведите для этого серию сове щаний. Информируйте работников прямо, честно, ясно и последова тельно (то есть делайте это одинаково во всей организации). Прямо покажите, что еще может обсуждаться, а что уже окончательно реше но. Сообщите это внутри организации и вне ее, как в письменной, так и в устной форме. Используйте брошюры, информационные бюллетени и другие документы. Сделайте ваши сообщения простыми и понятными, используйте аналогии и примеры. Уильяме Пасмор [Williams Pasmore, 1994] считает, что ваши основные усилия должны

быть направлены на то, чтобы информировать сотрудников о ситуа

ции в бизнесе и о конкуренции, — например, так, как

рассказывается

в приведенном ниже тексте.

Что люди должны знать о своей компании

Рядовым сотрудникам нужно знать то, что знают менеджеры, в частности, — как разбираться в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе. Они должны знать, что заставляет цифры в этих отчетах расти или уменьшаться, что эти цифры означают, какова сегодняшняя ситуация в компании по сравнению с той, что была раньше, как она выглядит в сравнении с конкурентами.

Сотрудникам нужно знать, что угрожает организации, каковы планы ней­трализации этих угроз, включая обоснование этих планов, и то, какие аль­тернативы рассматривались перед тем, как было принято решение.

Сотрудникам нужно понимать процессы принятия решений и критерии, которые определяют приемлемый риск.

Сотрудники должны понимать последствия неудачных решений и знать, что делать, когда происходит что-то непредвиденное.

Сотрудники должны понимать ожидания клиентов и то, как лучше всего их удовлетворить.

Сотрудников нужно ознакомить с законами глобальной экономики.

Сотрудники должны разобраться в расходах на медицинское обслуживание и в компенсациях, издержках на хранение запасов и в страховании ответственности.

Сотрудникам нужно разбираться в оборудовании, которое используется для производства товаров и услуг, в том, как оно функционируют и почему оно спроектировано именно так.

Сотрудникам нужно знать, какие существуют технологические альтернативы и что нужно для их реализации.

Сотрудникам нужно развивать социальные навыки, которые позволят им участвовать в совещаниях и конференциях: умение выступать перед публикой, разрешение противоречий, методы достижения консенсуса. Они должны уметь стимулировать участие других и хорошо слушать.

Источник: использовано с разрешения Joseph Boyett and Jimmy Boyett The Guru Guide. New York: John Wiley & Sons, 1998, p. 64.

3. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убе­дить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.

Еще один способ — изучить причины неудовлетворенности клиентов и использовать их для того, чтобы показать снижение производительности. Если ситуация критическая, покажите, что под угрозой само выживание организации. В таком случае текущая ситуация должна быть признана уг­рожающей. Если показать людям, как плохо работает их компания, сложив- шаяся ситуация уже не сможет их удовлетворять. Это поможет убедить в необходимости перемен даже скептиков. Для этого пригодится следующая формула [адаптировано из книги Jacobs, 1994]:

OA х В х D Где:

А — Неудовлетворенность существующим положением В — Четко сформулированные цели перемен С — Вероятность, что перемены будут успешными D — Конкретные первые шаги для достижения целей

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D) объяснить ваши цели и по­казать первые позитивные результаты перемен.

Джон Коттер [John Kotter, 1996] полагает: чтобы убедить работников в необходимости перемен, нужны смелые действия, подобные перечисленным ниже. Первые два примера, предложенные Коттером, противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

Смелые способы убеждения сотрудников в необходимости перемен

По мнению Коттера, смелые способы — это:

Подвести баланс и признать большие потери за прошедший квартал.

Продать штаб-квартиру компании и переехать в здание, которое скорее напо­минает командный пункт на поле боя.

Сообщить всем подразделениям, что у них есть всего 24 месяца для того, что­бы стать первыми или вторыми в своем секторе рынка, иначе из них будут изъяты инвестиции и они прекратят свое существование.

Ввести систему, при которой 50\% заработка десяти топ-менеджеров организации будет жестко зависеть от показателей качества работы всей организации.

Показать менеджерам основные слабости организации по сравнению с конку­рентами.

Дать возможность ошибкам проявиться в полной мере и не пытаться что-то исправлять в последнюю секунду.

Устранить очевидные примеры расточительства (например, загородный клуб, принадлежащий компании, часть принадлежащих ей самолетов/вертолетов, эксклюзивную кухню для топ-менеджеров в столовой компании и т.д.).

Настоять на том, чтобы больше людей на нижних уровнях управления несли ответственность за широкий круг показателей работы компании.

Сообщать больше информации работникам компании об уровне удовлетво­ренности потребителей и финансовых результатах работы компании, уделяя особое внимание информации, демонстрирующей ее слабости по сравнению с конкурентами.

Настаивать на том, чтобы сотрудники регулярно говорили с неудовлетворен­ными клиентами, поставщиками и акционерами.

Честно и более открыто обсуждать проблемы организации в информационных бюллетенях и выступлениях топ-менеджеров.

Источник: перепечатано с разрешения Joseph Boyett and Jimmy Boyett из книги The Guru Guide. New York: John Wiley & Sons, 1998, p. 59.

Важные предложения должны быть основаны на убедительных фак тах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное решение должно быть четким.

Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудни ков и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.

Введите новые программы обучения, которые помогут людям раз вить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.

Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — существенные факторы успеха всей программы, без кото

рых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стра тегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула:

Результативность = качество X принятие

Важность вовлеченности сотрудников в процесс перемен иллюстрирует­ся следующим примером, заимствованным у Кемпа [Катр, 1999]:

Подразделение финансовой организации хотело произвести важные изменения в своей работе. Руководитель подразделения представил сотрудникам основные идеи планируемых перемен, но хотел, чтобы они участвовали в процессе их реализации. Сотрудников просили

Способы поднятия морального духа сотрудников Индивидуальные поощрения

Билеты на спектакль, представление, спортивный матч

Поездка в выходные

Приглашение на корпоративные события-праздники

Ужин, поход в ночной клуб

Поездка в выходные на курорт, в дом отдыха

Посещение семинара в другой организации

Подписка на журнал

Поощрения за результаты, достигнутые группой

Офисная вечеринка с вручением наград

Обед с персоналом и партнерами в хорошем ресторане

Футбольный матч

Поездка на пляж

Тематические дни для упрочения дружеских отношений

День футболок

День уродливых галстуков

День гавайских рубашек

Парад костюмов в День всех святых

Сувениры с символикой

Футболки с логотипом компании

Спортивные сумки

Кружки для кофе

Пивные кружки и бокалы для вина

Наборы ручек и карандашей

Еда (для специальных событий)

Сэндвичи

Специальные ленчи

Пицца

Еда из ресторана

Пончики

Источник: J. М. Kouzes and В. Z. Posner. Ееп hart onder de riem: hoe kan ik anderen erkenning geven en belonen? Schiedam, The Netherlands: Scriptum Management, 1999.

Позаботьтесь о том, чтобы у проекта реорганизации была выражен­ная индивидуальность. Дайте ему амбициозное название, чтобы со­трудники понимали, что у них есть реальные цель и мечта, которые нужно реализовать.

Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и про буйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.

Опираясь на философию универсальной системы показателей дея тельности, сделайте так, чтобы проект был принят в высших эшелонах организации. Ton-менеджеры должны взять на себя роль лидеров в продвижении проекта, чтобы он добился успеха. Включите проект в повестку ежемесячных совещаний топ-менеджеров. Помните о еле дующих соображениях [Senge, 1990]:

Существенные перемены вряд ли возможны, если их направляют исключительно топ-менеджеры.

Циничное отношение к проекту чаще всего развивается тогда, ко гда генеральный директор делает громогласные заявления и «спу щенная сверху программа» отвлекает сотрудника от осуществления реальных перемен.

♦ Поддержка топ-менеджеров не решает всех проблем, связанных с реальным принятием перемен сотрудниками и необходимостью учиться новым способам работы. Если руководители действуют не мудро, это снижает популярность программы перемен и жела­ние сотрудников учиться новому.

Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и раз­вития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз (см. рис. 4.2).

Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мо­тивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойко­тируют и саботируют перемены, используют старые правила и разра­батывают тайные планы, предоставляют неверную информацию», избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отно­шение. Если же этого не получится, то их следует перевести на вто­ростепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что мой опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!

Дайте руководителям и командам полномочия и сделайте их хозяева ми процессов, за которые они несут ответственность.

Сделайте работников компании акционерами, и тогда они будут себя вести как хозяева.

Перед тем как внедрять перемены, проверьте, сложилась ли благоприят­ная ситуация. Вам нужно предвидеть, с какими проблемами вы можете столкнуться в процессе внедрения перемен. В таблице 10.2 приведен опросник, который поможет вам в этом [Rampersad, 2003]. Ответьте на вопросы из этой таблицы, обводя номер ответа, который наиболее точно описывает ситуацию в вашей организации. Используйте следующий ключ для перевода ответов в баллы: 1 — «нет», 2 — «в какой-то степени», 3 — «да». Сложите все поставленные вами баллы. Чем ближе полученная сумма к 60, тем благоприятнее ситуация для изменений. Чем она ближе к 20, тем меньше шансов, что перемены пройдут успешно. Внедрение проекта изменений столкнется с большими трудностями, если вы на многие вопросы ответили «нет». Об этих вопросах вам стоит серьезно подумать. Обсудите эти оценки в вашей рабочей группе и подумайте вместе о том, что можно было бы улучшить в вашей организации.

Чтобы разобраться в обстоятельствах внедрения концепции универсаль­ной системы показателей деятельности, топ-менеджеры компании Business Jet заполнили опросник (их ответы отмечены кружочком в таблице 10.2). Итоговый балл 35 означал, что компания Business Jet еще не готова к эффективным переменам. Нужно уделить больше внимания обеспечению поддержки перемен внутри компании. Перед тем как программа перемен начнет реализовываться, нужно также сообщить дополнительную инфор­мацию о необходимости перемен и позитивных результатах, которые они принесут как ключевым менеджерам, так и рядовым сотрудникам.

            Таблица

10.2

Блиц-анализ готовности компании к переменам. Заполнено высшими руководителями Business Jet [Rampersad, 2003]

Модель устойчивых перемен в организации

планируйте

делайте

проверяйте

воздействуйте

Определите, что надо изменить

Сформулируйте, какие действия нужны

Обеспечьте поддержку перемен

Реализуйте перемены в ограниченном масштабе

Проверьте, работают ли перемены

Решительно внедряйте проверенные перемены

Разработайте организацион­ную систему сбалансированных показателей (OBSC).

Разработайте видение.

Внедрите OBSC в организа­ции.

Узнайте потребности и ожида­ния клиентов.

Определите потребности в обучении.

Сформируйте руководящий комитет и одну или несколько команд по совершенствованию.

Назначьте менеджера по пе­ременам.

Опишите и конкретизируйте необходимые перемены.

Создайте список проблем и исследуйте их причины.

Сформулируйте цели пере­мен, разработайте показатели результативности и установите целевые значения.

Покажите, как вы со­бираетесь реализовать перемены.

Определите решение, которое успешно разрешит проблемы и изменит организацию.

Определите послед­ствия, ограничения, контролируемые фак­торы (время, деньги, качество, информация и коммуникации).

Сформулируйте план совершенствования.

Определите поэтап­ные ориентиры и меры для контроля рисков для этого плана.

Соберите необходи­мую информацию.

Дайте топ-менеджерам воз­можность сообщать о переменах честно, ясно, активно, прямо и своевременно. Они должны информировать о последствиях перемен и показывать, что полностью их поддерживают.

Информируйте о необходимо­сти и преимуществах перемен всех заинтересованных лиц. Ясно аргументируйте свои предложения.

Выясняйте, кто сопротивляется переменам и почему. Тщательно выслушивайте этих людей, пытайтесь поставить себя на их место.

Устраните обстоятельства, ко­торые неблагоприятно влияют на моральный климат в орга­низации. Обращайте внимание на тех, кто оттягивает, бойкоти­рует и саботирует перемены.

Осторожно нач­ните с пилотного проекта.

Попробуйте на­чать с самой про­стой части проекта.

Тестируйте изме­нения. Если воз­можно, проводите эксперименты.

Наблюдайте и анализируйте дан­ные.

Ищите закономер­ности в данных.

Сопоставляйте данные с теорией.

Обеспечивайте обратную связь.

Проверяйте, разрешены ли проблемы, ра­ботают ли пе­ремены.

Проанализи­руйте пилотный проект.

Измерьте ре­зультаты.

Проверьте.дос-тигнуты ли цели перемен.

Реагируйте на отклонения от плана.

Сравнивайте результаты с заданными це­левыми значе­ниями.

Обеспечивайте обратную связь.

Реализуйте проверенные пере­мены в полном масштабе.

Обучите всех, кто причастен к переменам.

Анализируйте результаты.

Измеряйте результативность перемен.

Держите процесс под контро­лем.

Окончательно измените ход того или иного процесса.

Оцените результаты.

Продолжайте собирать и ана­лизировать данные.

Устраняйте возвраты к про­шлым методам.

Перепроектируйте продукты и процессы.

Дайте людям полномочия и сделайте их хозяевами процессов, за которые они ответственны.

Сделайте работников акционе­рами, чтобы они вели себя как хозяева.

Определите критические про­цессы в OBSC.

Установите приоритеты и вы­делите самые важные про­цессы.

Назначьте владельца про­цесса.

Обучите команду по совер­шенствованию применению методов и инструментов со­вершенствования.

Обсудите в команде видение и стратегию бизнеса организации

Опишите процесс.

Разработайте блок-схему про­цесса.

Определите отношения с по­ставщиками/клиентами.

Определите ключевые меры для удовлетворения нужд и ожиданий клиентов.

Позаботьтесь об эффективной системе измерения и оценки.

Создайте целостное видение всего комплекса перемен и его границ.

Стимулируйте руководителей и рядовых сотрудников, чтобы они оценили свои личные потребности в улучшениях.

Дайте программе пе­ремен яркое, амбици­озное название.

Детально опишите выбранный процесс.

Измерьте и оцените результативность процесса.

Определите недостатки процесса.

Проанализируйте проблемы процесса.

Проанализируйте имеющиеся данные о процессе.

Проведите анализ причин и результатов.

Определите глубин­ные причины.

Оцените стабиль­ность процесса.

Проанализируйте особые причины ва­риабельности.

Стимулируйте руко­водителей и сотруд­ников формулировать их личные системы сбалансированных показателей.

Информируйте и вовлекайте всех.

Обсуждайте перемены во всей организации.

Включайте всех ключевых лю­дей в процесс принятия реше­ний.

Принимайте на себя долговре­менные обязательства.

Демонстрируйте согласие топ-менеджеров на перемены.

Устраняйте очевидные препят­ствия для совершенствования.

Устраняйте причины опасений и страха.

Проведите анализ корпоратив­ной культуры и сообщите всем заинтересованным лицам о его результатах.

Признайте потребность в пере­менах.

Проведите и коллективно об­судите результаты блиц-анализа готовности к переменам со