Название: Универсальная система показателей деятельности - Хьюберт К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 642

Гпава 2 универсальная система показателей деятельности

Бог внутри нас, и оттуда Он проявляет себя. Окружающий мир воз­действует на нас снаружи. Окружающий мир способен вывести людей из трущоб и показать им свет. Иисус изгоняет трущобы из душ лю­дей, а потом они сами выводят себя из трущоб. Мир формирует людей, изменяя их окружающую среду. Иисус меняет людей, а затем люди изменяют свое окружение. Мир может сформировать поведение чело­века, но Иисус может изменить саму его природу.

Эзра Тафт

Знающий других — умен, знающий себя — мудр.

Лао Цзы

У

ниверсальная система показателей деятельности — концепция, идущая «изнутри-наружу», ее отправной точкой служит индивидуальность человека. Данная глава представляет собой введение в эту концепцию.

Теория TPS

Человека нельзя ничему научить. Можно только помочь ему открыть это в нем самом.

Галилео Галилей

Универсальная система показателей деятельности объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Man­agement, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management) [Rampersad, 2003].TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

TPS = ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО

[СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ+ +РАЗВИТИЯ + ОБУЧЕНИЯ]

Универсальная система показателей деятельности унаследовала от пре­дыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия (mission) и видение (vision) организации, ключевые роли (key roles), базовые ценности (core values), ключевые факторы успеха (critical success factors), цели (objectives), показатели результативности (performance measures), целевые значения (targets), действия (мероприятия) по совершенствованию (improvement actions); а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения. Система TPS состоит из следующих пяти элементов (см. рис. 2.1):

Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает

в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и дей ствия по совершенствованию. Данная система показателей подразу мевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Здесь и далее понятие «личные цели (устремления)» будут объединять в себе личную миссию, видение и ключевые роли. Самоуправление, саморазвитие и само-коучинг лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотруд

никам всей организации.

Организационная система сбалансированных показателей (OBSC)

включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценно сти, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное со вершенствование [Kaplan and Norton, 1996, 2000]. В этой книге миссия

организации, видение и базовые ценности называются «общие цели организации» (shared organizational ambition). Этот подход включает

непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов* и раз-

ів общем случае под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных операций (работ, действий), направленных на преобразование входных ресурсов в выходные (например, в товар или услугу). Каждый бизнес-процесс использует определенные ресурсы (кадровые, материальные, финансовые, информационные и др.) и связан с решением ряда задач, имеющих свои цели. —Прим. пер.

витие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отде­лов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реа­лизации.

Всеобщий менеджмент на основе качества {Total Quality Management,

TQM) — стиль жизни всей организации, в котором непрерывное со вершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эф фективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целена правленно [Imai, 1986; Rampersad, 2001 А]. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоян ного удовлетворения потребностей покупателей. TQM — это и фило софия, и набор руководящих принципов, следование которым помо гает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга [Deming, 1985]. Цикл Деминга состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования); делайте (выполняйте этот план в неболь шом масштабе); проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Этот цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act), используется в TPS

для непрерывного и последовательного развития личности и совер шенствования бизнес-процессов. В менеджменте на основе качества циклу обучения PDCA и управлению бизнес-процессами уделяется особое внимание.

Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают

процесс непрерывного развития человеческого потенциала в органи зации. Цель управления результативностью и управления компетен циями — непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом. Эти подходы сосредото чены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей ор ганизации. Управление результативностью и управление компетен циями направлены на развитие способностей, нужных для выполне ния работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессио нальное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование ре зулътатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие

способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных ком­петенций).

5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle). Этот процесс интуи­тивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех че­тырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обу­чения в рамках образовательных программ, служит изменение инди­видуального и коллективного поведения. Два данных процесса обуче­ния, а также индивидуальное обучение, цикл PDCA и групповое обучение — важные принципы TPS, с их помощью создаются условия для эффективных перемен в организациях. Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов [Kolb, 1984]:

получение опыта «из первых рук»;

обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта;

подведение итогов работы и преобразование полученных впечат лений в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью развития способности принимать решения в аналогичных ситуа циях;

экспериментальная проверка этих идей, результатом которой ста нут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

После планирования названных выше шагов цикл повторяется сначала.

Рисунок 2.1 показывает связь между различными элементами универ­сальной системы показателей деятельности, которая представляет собой синтез тесно связанных друг с другом концепций менеджмента, вместе соз­дающих единое и гармоничное целое.

Личная сбалансированная система показателей, организационная сбалан­сированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью и управление компетенциями пересекают­ся— это изображено на рисунке 2.2. Заштрихованная область в центре рисунка отражает подходы, используемые во всех данных концепциях. Зна­чительную долю в этой области занимают процессы совершенствования, развития и обучения.

PBSC акцентирует внимание на жизни, благополучии и поведении лю­дей. OBSC — это концепция стратегического менеджмента, используемая для развития и реализации организационной стратегии, а также для систе­матизации управления организацией, основанной на ее миссии, видении, базовых ценностях, ключевых факторах успеха, целях, показателях резуль­тативности, целевых значениях, планах и действиях, направленных на ее совершенствование. Теория сбалансированной системы показателей (кото­рая легла в основу PBSC и OBSC) была разработана в начале 1990-х годов Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton) [1996, 2000]. Сбалансированная система показателей — это инструмент

TPS =

Теория TPS

ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО [СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ   +   РАЗВИТИЯ   + ОБУЧЕНИЯ!

TPS =

TPS =

Личная миссия +

Видение +

Ключепые роли

+

Ключевые факторы успеха + Цели

+

Показатели резул ьтативности +

Целевые значения

+

Действия ПО совершенствованию

Миссия орган

+

Видение +

Базовые ценности

+

Ключевые факторы успеха + Цели +

Показатели результативности

+

Целевые значения +

Действия ПО совершенствованию

Циклический процесс непрерывного совершенствования в теории TPS связан с последовательным совершенствованием бизнес-процессов, инди­видуальных навыков и поведения отдельных работников, основанном на модели обучения PDCA. Циклический процесс непрерывного развития, напротив, связан с такими этапами, как планирование результатов, ко-учинг, аттестация, развитие профессиональных компетенций. Цикличе­ский процесс непрерывного обучения связан с понятием цикла обучения, предложенным Колбом, где большое значение придается четырем навы­кам: умению действовать, оценивать действия, думать и принимать решения. В интегрированной теории TPS такие ее ключевые элементы, как совершенствование, развитие и обучение, определяются следующим образом:

Совершенствование. Этот процесс объединяет в себе совершенствование со­трудников и бизнес-процессов, основанное на цикле PDCA. Акцент здесь делается на индивидуальных навыках и поведении людей, связанных с их деятельностью в коллективе, а также на совершенствовании (управляемости) бизнес-процессов.

Развитие. Этот процесс представляет собой последовательное личностное раз­витие и обучение посредством приобретения знаний на основе практики. В данном процессе внимание сосредоточено на совершенствовании резуль­татов деятельности, непосредственно связанных с повседневными обязанно­стями сотрудников (развитие у них способностей, нужных для выполнения работы).

Обучение. Этот процесс представляет собой трансформацию и реализацию полученных знаний с целью изменить поведение. Обучение — это трансформация личности, зависящая от имеющихся знаний. Оно, в свою очередь, приводит к трансформации коллективного поведения.

Универсальная система показателей деятельности — это длинное путе­шествие в мир открытий, в котором участвуют процессы совершенствова­ния, развития и обучения. TPS существенно отличается от традиционных подходов к организационному совершенствованию, управлению перемена­ми и формированию стратегий [напр., Chang & Morgan, 2000; Harrington, 1995; Kaplan & Norton, 1996, 2000 и Oakland, 1995], которые уделяют недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. При использовании традиционных подходов усовершенствования в большинстве случаев остаются внешними («косметическими»), а иногда имеют даже противоположный эффект. Настоящие перемены и совершенствование в организации возможны только тогда, когда люди внутренне готовы к ним.

Такое пристальное внимание к личности — неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности. Цель этого подхода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Приведенное здесь утверждение означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма. Руководствуясь этими принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию. В таблице 2.1 отражены шесть принципов, на которых основана идеология TPS и которые формируют устойчивую основу для создания таких организаций.

Таблица 2.1

Шесть принципов универсальной системы показателей деятельности

* Внутренний потребитель (internal customer) — это сотрудник (подразделение) организации, пользующийся в своей работе результатами деятельности других сотрудников организации. Внешний потребитель (external customer) — это «обычный» потребитель, который платит деньги за конечную продукцию. Концепция внутренних и внешних потребителей — одна из ключевых в современном менеджменте. — Прим. ред.

Использовать универсальную систему показателей деятельности означа­ет управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе разви­тия, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реали­зации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников.

Следующий раздел посвящен процессу формирования стратегии, осно­ванному на сбалансированной системе показателей. Раздел, идущий за ним, познакомит читателя с циклом TPS. Этот цикл призван способство­вать успешному применению личной сбалансированной системы показа­телей. Различные этапы цикла TPS в дальнейшем будут рассмотрены в Главах с 3 по 6.

Сбалансированная система показателей

Для успешной конкурентной борьбы на современном рынке любой организации нужно сосредоточить внимание не только на внешней, но также и на внутренней среде.

Дэвид Ульрих и Дэйл Лэйк

Сбалансированная система показателей подразделяется на личную и орга­низационную системы сбалансированных показателей. Этот раздел начина­ется с описания широко известной организационной сбалансированной системы показателей, которая формирует основу для личной сбалансиро­ванной системы показателей.

Организационная система сбалансированных показателей

Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) — ин­струмент менеджмента, который используется для распространения страте­гии организации на все ее уровни «сверху вниз» [Kaplan & Norton, 1996, 2000]. В основе этой системы лежат ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию, рассмотренные выше. OBSC — комплексный подход, который позволяет создать основу для последовательного развития организационного видения. Он делает видение измеримым и постоянно преобразует его в действия. OBSC делится на несколько элементов — так называемых перспектив, которые представляют собой наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Перспективы — это области, где проявляются результаты деятельности, они являются главными для

OBSC на уровне компании, подразделения, команды и отдельных сотрудников. В зависимости от типа организации, в каждой из них могут быть выделены различные сферы, в которых нужно достичь результатов: например, финансы, потребители, внутренние процессы, знания и обучение, качество сервиса, доля рынка и так далее. Наиболее часто используются следующие четыре перспективы [Kaplan & Norton, 1996, 2000]:

Финансы: финансовая устойчивость. Как акционеры оценивают ком панию? Что это означает для наших акционеров?

Потребители (внешние): удовлетворенность потребителей. Как потре бители оценивают компанию? Что это означает для наших потреби телей?

Внутренние процессы: контроль процессов. Каким образом мы можем контролировать основные бизнес-процессы с целью создания ценно сти для потребителей? В каких процессах мы хотим добиться совер шенства для устойчивого удовлетворения наших потребителей?

Знания и обучение: навыки и отношение персонала и способность организации к обучению. За счет чего компания может оставаться успешной в будущем? Каким образом сотрудники нашей компании должны учиться и обмениваться информацией, чтобы совершенство ваться самим и посредством самосовершенствования реализовывать видение? Подробное описание этого важного направления организа ционного развития представлено ниже.

Четыре выбранные перспективы описывают успех в финансовой сфере, лидерство на рынке, лояльность потребителей, рост фондов, контроль биз­нес-процессов и частично — последствия для общества.

Знание

Теория TPS состоит из трех базовых элементов: совершенствование, развитие и обучение. Знание является областью пересечения этих трех элементов (см. рис. 2.3).

Знание — это функция от информации, культуры и навыков [Rampersad, 2003]:

Знание —f (информация; культура; навыки)

Функция < /> определяет взаимосвязь между знанием, с одной стороны, и информацией, культурой и навыками — с другой. В данном контексте под термином информация подразумевается значение, придаваемое данным, полу­ченным в соответствии с определенными запросами; они также носят название «явных знаний» (explicit knowledge) [Nonaka & Takeuchi, 1995]. С одной стороны, культура представляет собой совокупность норм, ценностей, взглядов, принципов и отношений людей, которая управляет их поведением и действиями. С другой стороны, навыки связаны со способностями, умениями людей

и индивидуальным опытом. Этот термин относится к тому, что люди могут делать, знать и понимать. Компоненты знания, характеризующие культуру и навыки, представляют собой «неявные знания» (implicit knowledge), которые зависят от конкретного человека и хранятся в его памяти. Это понятие сложно объяснить, поскольку в его основе лежит опыт, оно является практическим по своей природе и находит источники для своего пополнения, помимо всего прочего, в интуиции. Явное знание, напротив, не зависит от индивидуума. Оно является теоретическим по своей природе и основано на алгоритмах, теориях, системах уравнений, методических руководствах, схемах и других источниках. Чаще всего этот вид знания заложен в системы управленческой информации и технические системы, в организационные процессы.

Наиболее важным вопросом здесь является то, каким образом знание может быть преобразовано в новый стиль поведения. Другими словами, как люди могут эффективно обучаться, чтобы лучше выполнять свою работу? Если зна­ния ведут к компетентным действиям, то обучению нужно уделять особое внимание, причем организационная культура должна поощрять и поддержи­вать такое обучение.

Обучение

Знания устаревают очень быстро и легко теряют свою актуальность. По этой причине учиться нужно постоянно. Обучение — это непрерывная трансформация личности. Это циклический и кумулятивный процесс актуализации знаний (добавления новой информации к уже существующей) с целью изменить поведение таким образом, чтобы можно было действовать более эффективно. Обучение создает основу для непрерывного обновления знаний и изменения поведения благодаря повторению на практике. В свете усиливающейся на рынке труда тенденции перехода от пожизненного найма (lifetime employment) к пожизненной возможности менять работу (lifetime employability) люди должны быть уверены, что их знания являются современными. Организация будет более успешной, если ее сотрудники обучаются быстрее и могут применять знания на практике скорее, чем сотрудники организаций-конкурентов [Geus, 1997]. Компания, которая не учится непрерывно и не в состоянии учитывать и развивать знания, организовывать обмен знаниями, мобилизовывать, культивировать, использовать на практике, оценивать и распространять знания, не сможет эффективно конкурировать. Способность фирмы совершенствовать присущие ей навыки и приобретать новые — это ее наиболее ценное конкурентное преимущество [Hamel & Prahalad, 1994]. Поэтому настоятельно рекомендуется понять, какие знания наиболее важны, где в организации их применение может оказаться полезным, кто из сотрудников владеет требуемыми навыками, как эти знания адекватно использовать, как может быть организован обмен знаниями, как эти знания участвуют в образовании добавленной ценности, как они могут поддерживаться. Инфраструктура знаний внутри организации должна быть построена таким образом, чтобы эффективная командная работа, творческая активность, позитивное мышление, самоуверенность и позитивная среда обучения развивались и поддерживались при помощи компьютеров, интернета и интранета, баз знаний, библиотеки, непрерывных тренингов, проведения мозговых штурмов и анализа результатов работы. Не помешает выделить для этого специальное помещение. Способность организации учиться на опыте зависит от готовности ее работников размышлять над задачами и от возможностей, предоставляемых им для определения и решения общих задач совместными усилиями. Важна рабочая атмосфера, в которой каждый чувствует свою ответственность за результаты деятельности всей компании. В действительности, особо благоприятная возможность стать обучающимися организациями есть у тех компаний, сотрудники которых руководствуются принятой концепцией организационного развития (миссией и видением) и работают с полной отдачей, чтобы воплотить эту концепцию в жизнь. Когда у организации есть такая миссия, сотрудники ощущают сильную взаимосвязь друг с другом, которая мотивирует их совместное обучение. Под влиянием подобных вдохновляющих обстоятельств сотрудники с готовностью делятся своими знаниями с коллегами и соотносят личные цели с целями организации. Можно говорить, что обучающаяся организация возникает там, где обучение — коллективный процесс, основанный одновременно на личных и коллективных целях.

Согласно определению Питера Сенге [Peter Senge, 1990], обучающиеся орга­низации — это организации, в которых люди расширяют свои возможности по достижению по-настоящему желаемых результатов, где «взращиваются» новые мощные приемы мышления, где коллективные устремления выражаются свободно и где люди непрерывно обучаются для того, чтобы видеть систему в целом. Обучающиеся организации обладают способностью создавать благоприятные условия для всестороннего процесса обучения и преобразования самих себя. Такие организации состоят из команд, гармонично сочетающих стили познания работников, имеющих личные цели, которые согласованы с целями организации. Благодаря этому сотрудники позитивно относятся к совершенствованию, изменению и обучению. Кроме того, основа обучающихся организаций — люди, которые постоянно учатся на своих ошибках, делятся знаниями и открыты для общения с другими. Среди этих людей есть лидеры — коучи, — которые помогают, вдохновляют, мотивируют, стимулируют, принимают интуитивные решения и руководят процессами, которые постоянно изучаются на основании показателей результативности и обратной связи [см. также Leonard, 1998]. Для такого анализа и для изменения способа мышления людей и стиля их общения друг с другом нужно управлять потоками знаний. Согласно Питеру Сенге [Peter Senge, 1990], обучающиеся организации имеют дело с интеллектуальными моделями (образами, предположениями и историями, которые «сидят» в нашей голове); совершенствованием личности (способностью достигать результатов и контролировать принципы, на кото­рых основано их достижение); системным мышлением (совокупностью мето­дов, средств и приемов, направленных на исследование взаимосвязей тех сил, которые следует учитывать при анализе крупномасштабных процессов); общей мечтой (коллективными идеями, которые служат ориентирами в ор­ганизационной деятельности) и групповым обучением (командами, обучение, мышление и действия которых основаны на возможностях синергии и коор­динация которых строится на чувстве единства). Это означает, что люди должны отказываться от своего традиционного стиля мышления, развивать свои собственные навыки и быть готовыми к переменам. Им следует пони­мать, как функционирует организация в целом и как следует совместно формулировать общую цель организации, чтобы реализовать заветную мечту единой командой. Эти основные составляющие обучающейся организации основаны также на практическом опыте. На практике темп, в котором происходит возрастание возможностей организации, в значительной степени определяется эффективностью обучения ее членов в процессе приобретения опыта работы. С целью достижения оптимального эффекта обучения люди должны обладать как определенным уровнем образования, так и возможностью приобретать опыт: люди, обучающиеся на практике, приобретают знания быстрее. Такой процесс обучения основан на цикле обучения Колба (Kolb's Learning Cycle) — см. рис. 2.4.

Цикл обучения Колба

ДЕЙСТВИЕ

о: X

LLI

3 <

CD О

U ш

Є

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, ПРОШЕДШЕГО ПРОВЕРКУ

Стандартизация

и документирование выработанных процедур

Обучение вовлечен нш сотрудников

Повторение цикла

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА СО В ЕРШ ЕНСТВО ВАН И Я В СОКРАЩЕННОМ ОБЪЕМЕ

Сбор данных

Обучение вовлеченных сотрудников

Описание бизнес-процессов

Определение структуры проектных команд

ПРОВЕРИТЬ, РАБОТАЕТ ЛИ РЕШЕНИЕ

Оценка пилотного проекта

Предоставление обратной связи

'Чему мы научились?»

Точкой отсчета в этом цикле обучения является обучение на опыте, а его эта­пами служат: приобретение опыта, наблюдение и рефлексирование, формулиро­вание выводов и эксперимент. Эти четыре этапа связаны со следующими навы­ками: умением действовать, оценивать действия, думать и принимать решения [Kolb, 1984]. Обучающиеся организации состоят из команд, где гармонично сочетаются данные стили обучения и в которых каждый знает способ обучения, подходящий ему наилучшим образом. Такое самопознание позволяет каждому учиться самостоятельно и, как следствие, менять свое поведение. Итоговые изменения в процессе коллективного обучения затем объединяются с изменениями в организационном поведении — то есть с организационными переменами. Два этих процесса обучения — индивидуальное и коллективное — будут рассмотрены детально в Главе 7. Как было показано в предыдущем разделе, цикл Деминга (см. рис. 2.5) тоже представляет собой цикл обучения. Циклы обучения Колба и Деминга постоянно используются в подходе TPS, вместе они образуют прекрасную основу для создания устойчивой обучающейся организации, для увеличения ее способностей к обучению. Важно, чтобы каждый сотрудник был способен к обучению, чтобы поддерживалась его мотивация, чтобы было ясно, что обучение — не пассивный, а активный и непрерывный процесс, которым нужно руководить.

Составляющие личной и организационной сбалансированных систем показателей представлены на рисунке 2.6. Вначале мы изучим элементы организационной системы сбалансированных показателей, а затем речь пойдет о личной сбалансированной системе показателей.

Миссия организации

Миссия отражает уникальность конкретной организации и обосновы­вает, зачем она существует (см. рис. 2.7). Почему и для кого создана фир­ма, насколько простирается сфера ее влияния? Что является конечной задачей и основной функцией организации? Какие базовые потребности она удовлетворяет и кто ее самые важные заинтересованные лица (stake­holders)*? Если миссия сформулирована верно, она создает ощущение единства в действиях сотрудников, укрепляет единообразие их взглядов и положительно сказывается как на общении, так и на атмосфере внутри организации.

Заинтересованные лица — это все группы людей, которые в той или иной степени испытывают на себе влияние деятельности организации. Обычно рассматриваются пять групп заинтересованных лиц: потребители, владельцы (акционеры), сотрудники, поставщики и общество (включая государство). —Прим. ред.

Элементы личной и организационной систем сбалансированных показателей

Видение организации

Видение содержит в себе самые амбициозные мечты организации. Виде­ние — это разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь такого будущего. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания, какие ключевые факторы успеха делают ее уникальной. Стандарты, ценности и принципы — также часть видения (см. рис. 2.7). Видение, в противоположность миссии, привязано ко времени. Правильно сформулированное видение способно направлять индивидуальные цели и творческую активность, создавать атмосферу, благоприятную для значительных перемен, укреплять веру организации в будущее и таким образом открывать людям возможности для проявления собственной энергии. Вместе миссия и видение выражают сущность организации. Они формируют ее общие устремления (общую цель) и существенно влияют

Вопросы, относящиеся к элементам организационной сбалансированной системы показателей

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Миссия организации

ПОЧИНУ МЫ СУЩЕСТВУЕМ?

Почему существует наша организация? Кто мы? 8 чем заключается наша деятельное*»' Каком позиция нашей организация на рынке' В ч организации' Для чего существует наша организация? Что является основной функцией организации? Что является глобальной целью организации? Для кого существует организации' Кто наиболее важные заинтересованные яйца организации? Какую базовую потребность обеспечивает наша организация?

Видение организации

к чему МЫ стомимся?

Какова заветная цепь нашей организации'

Каковы наши долгосрочные цели' Чего мы хотим достичь' В каком направят пин мы будем развиваться дальше? Каким мы видим желаемое и практически досіижимое состояние дел в организации? Каковы направления проведения перемен, необходимые доя достижения ІТОГО бузтуззиго состоящие Какие перемены мы видим перед собой обозревая картину бизнеса?

Какие идеи мм отстаиваем' Что мае объединяет' Кем мм котим быть в своей организации? Каковы наши принципы? Во что мы верим Ікаковм наши базовые ценности)?

Ключепые факторы успеха организации

Организационные цели

■—■Я I і фактор дл

НАС

і для успела нашей организации' Какие оргаиимционмые факторы существенны для гходпесикеиие жмзиекгкх обмоет?

Каковы ключевые компетенции организации?

КАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ мы ХОТИМ ДОСТИЧЬ?

Каких краткосрочных изахерммых результатов мы должны достичь?

Организационные показатели результативности и целевые вменения

t

Действия по организационному совершенствованию

КАК изменить ИЗУПЫАТЫ?

Как видение и цели могут быть измерены? Какие цифры долины быть достигнуты' Каковы целевые значения'

КАКИМ OBPAJOM МЫ ХОТИМ ДОСТИЧЬ РЕЗУЛЬТАТОВ? Как мы можем реализовать цели' какие действия по организационному ссхзершеїхствсязанию мы ссязираемся предпринимать' Как мы создаем фундамент для реализации разработанных стратегий? Как ны доносим их до членов организации? Как мы можем понять, что наша организация обучается непрерывно'

Источник: Rampenod. 2003.

на отношения между организацией и сотрудниками. Удачно сформулиро­ванная цель организации демонстрирует работникам, каким образом их личная деятельность вносит вклад в деятельность фирмы в целом. Совме­стная работа ради достижения стратегических целей зачастую приводит к более высокой производительности. Благодаря этому сотрудники чувст­вуют гордость за то, что их вклад в данное дело оказался полезным. Орга­низационные миссия и видение направляют организацию и одновременно играют роль ее компаса и карты. Они также формируют у сотрудников гордость за свое место работы, позволяя им сосредоточить внимание на нужных видах деятельности, создавать потребительскую ценность, ликви­дируя действия, не добавляющие ценности. Сотрудники организаций, где нет миссии и видения, вынуждены принимать решения исходя из ситуации и вряд ли могут рассчитывать на долгосрочный успех.

Ключевые факторы успеха организации

Ключевой фактор успеха — это фактор, совершенство которого важно для выживания организации, фактор, наиболее значимый для успеха. Реше­ние подобных стратегических вопросов определяет конкурентные преиму­щества организации. Именно благодаря ключевым факторам успеха одна организация отличается от остальных и может занять свое особое место на рынке. В то же время эти факторы должны быть связаны с ключевыми компетенциями организации (core competences). Ключевые факторы успеха также связаны с четырьмя перспективами системы сбалансированных показателей и вместе составляют часть видения организации. Четыре перспективы и ключевые факторы успеха — основные понятия теории универсальной системы показателей деятельности.

Базовые ценности

Видение организации также основано на совокупности базовых цен­ностей, служащих для усиления единообразия взглядов, согласия и ло­яльности сотрудников, а также для положительного воздействия на их поведение. Базовые ценности определяют, как следует действовать для того, чтобы реализовать видение, они подобны руководящим принци­пам, которые направляют поведение людей. Базовые ценности проясня­ют то, каким образом менеджеры организации относятся друг к другу и к потребителям, сотрудникам, акционерам, поставщикам и обществу. Если принципы, нормы и ценности сотрудников соответствуют принци­пам, нормам и ценностям организации, тогда их деятельность и вовле­ченность будут оптимальными. Следовательно, базовые ценности также тесно связаны с личной миссией, видением и ключевыми ролями отдель­ных сотрудников. В целом, если организационная миссия и видение основаны на общих базовых ценностях, личные цели отдельных сотруд­ников будут почти полностью соответствовать целям организации. Ба­зовые ценности должны быть этичными, чтобы успешно пройти тща­тельную проверку на соответствие нормам морали. Каждый в организа­ции обязан действовать в соответствии с этими базовыми принципами и моральными нормами.

Цели организации

Цели представляют собой измеримые результаты, которых ожидается достичь в краткосрочный период для того, чтобы реализовать стратеги­ческое (долгосрочное) видение. Цели непосредственно вытекают из клю­чевых факторов успеха и формируют вехи на пути к реализации этих факторов. В теории сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) цели не выражаются в количественных значениях, количественные параметры формулируются на более поздних этапах, когда определяются показатели результативности и их целевые значения. Каждый ключевой фактор успеха ведет к формулированию одной или более одной цели, которые связаны с одной из четырех перспектив сбалансированной сис­темы показателей. Эти стратегические перспективы формируют часть причинно-следственной цепи, ведущей к выполнению конечной цели организации.

Показатели результативности

Показатели результативности (меры результата) связаны с ключевыми факторами успеха и стратегическими целями и используются для оценки функционирования конкретного процесса. Эти показатели являются стан­дартами, в соответствии с которыми измеряется продвижение к реализации стратегических целей. Они необходимы на этапе практической реализации стратегических планов. Когда между показателями существует взаимосвязь, позволяющая менеджерам на их основе выстраивать определенный план действий, они подают руководству своевременные сигналы для управления, основанные на значениях отклонений показателей бизнес-процессов от ус­тановленных стандартов. Таким образом, показатели результативности позволяют сделать видение и цели измеримыми.

Целевые значения

Целевое значение — численное значение показателя результативности. Это значение показателя, к которому стремится организация и которое из­меряется при помощи показателя результативности. Другими словами, целевые значения — это те значения показателей результативности, кото­рых требуется достичь.

Действия по совершенствованию

Действия по организационному совершенствованию — стратегические шаги, предпринимаемые для осуществления организационной миссии, ви­дения и задач организации. Реализуются те действия, которые обеспечивают наибольший вклад в создание факторов, определяющих успех.

OBSC — организационная миссия + видение + базовые ценности + ключевые факторы успеха + цели + показатели результативности + целевые значения + действия по совершенствованию

Составляющие данной системы показателей рассматриваются более под­робно в Главе 3, где они иллюстрируются примерами из практики.

Личная система сбалансированных показателей

Теория универсальной системы показателей деятельности акцентирует свое внимание на таких вопросах, как развитие индивидуальных способностей, нужных для выполняемой работы, а также способностей организации. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) связана с развитием индивидуальных способностей, а организационная система сбалансированных показателей (OBSC) — с развитием способностей, нужных для выполнения конкретной работы и развития компетенций организации. PBSC — инструмент совершенствования личности и само-коучинга, она обращает особое внимание на личное благополучие сотрудников и общественный успех (не только на работе, но и дома, в клубе и т.п.). Особое значение в этом подходе придается жизни, индивидуальным навыкам и общественному поведению людей. По многим причинам разработка PBSC — исходный и наиболее важный пункт в процессе совершенствования, развития и обучения. Прежде всего, PBSC позволяет человеку преодолеть его собственные стереотипы мышления, то есть наборы представлений и верований, которые придают определенную окраску его опыту познания мира, и более внимательно прислушаться к сво­ему внутреннему голосу. PBSC также позволяет человеку совершенствовать свое поведение и создавать свое собственное будущее. В итоге, поскольку люди начинают отдавать себе больший отчет в том, что они делают, они начинают лучше понимать свое внутреннее состояние и свои мотивы, становятся более творчески активными. Когда человек занимается самоанализом, его способности к обучению возрастают за счет улучшения понимания собственного мира и представления о своем образе. Самопознание — это самоанализ. Постановка личных целей предполагает поиск человеком своих уникальных черт. Понимание человеком своей уникальности — ключ к его деятельности. Второй причиной, по которой PBSC столь важна, служит то, что в результате верно найденного равновесия между личными целями и практической деятельностью человек приобретает внутреннюю умиротворенность, уменьшаются затраты его энергии и появляется способность руководствоваться своим внутренним голосом — а все эти свойства сказываются на возникновении харизмы. Люди с такими установками на жизнь уважают друг друга и создают твердую основу для доверия к ним со стороны других. Когда человек достигает внутренней уверенности в своих силах, это положительно сказывается на его лояльности, мотивации и готовности действовать в интересах его окружения. Согласно определению Коузеса и Познера [Kouzes & Posner, 1999], степень доверия к лидерам зависит от:

заслуживающих доверия действий, к которым они призывают;

того, насколько точно лидеры держат слово;

того, насколько действия лидеров согласуются с их словами;

того, насколько лидеры следуют своим словам;

того, выполняют ли лидеры данные ими обещания;

того, как они выполняют то, что обещали.

Третья причина важности PBSC заключается в том, что, если существует оптимальное соотношение между интересами отдельных сотрудников и интересами организации, сотрудники будут с большей готовностью брать на себя обязательства по развитию и реализации OBSC. Построение PBSC также требует учета таких понятий, как удовольствие от работы, увлеченность работой и энтузиазм. Развитие коллективных и личных целей происходит одновременно. Когда человек отвечает на вопрос, чего он желает для своей организации и куда он желает идти вместе со всеми, он также задается вопросом, чего он желает для себя и какие условия нужны для того, чтобы все оказались в выигрыше. В основе поведения человека — его внутренние потребности, являющиеся результатом личного опыта и стереотипов мышления. Чтобы поддерживать высокую производительность, эти потребности и потребности организации должны быть согласованы. Кроме того, ясно сформулированная личная цель придает смысл жизни человека и руководит ею. Сформулировав личную систему сбалансированных показателей и соотнося с ней свое поведение, человек начинает лучше понимать самого себя, а также лучше контролировать свою собственную жизнь.

Четвертая причина полезности PBSC в качестве первого этапа процесса развития стратегии состоит в том, что это именно то, что следует делать: не надо больше терять время на стратегическое развитие, организационное совершенствование и перемены, руководствуясь традиционными «косметическими» подходами. Это утверждение особенно справедливо по отношению к обучающимся организациям, где деятельность по созданию личной системы сбалансированных показателей — необходимое условие для устойчивых перемен и совершенствования. PBSC позволяет человеку пересмотреть цели, задачи, принципы, нормы и ценности, сделав их доступными не только для себя, но и для своего ближайшего окружения с целью получения поддержки при осуществлении своих идей.

Согласно Питеру Сенге [Peter Senge, 1990], когда личные цели сотрудников становятся основой планирования деятельности организации, такая организация становится средством самореализации сотрудников, а не просто «порабощающей машиной». Сенге акцентирует внимание на мнении многих менеджеров о том, что, поощряя определение и развитие личных целей работников, мы создаем анархию и беспорядок. Однако опыт показывает, что такие предположения совершенно безосновательны и что большинство сотрудников вполне готовы к тому, чтобы сопоставить свои собственные цели с целями своей организации. Стивен Кови [Stephen Covey, 1993] также поддерживает подход к анализу организации «изнутри-наружу». Он поясняет, что качества, определяющие уникальность человека, должны служить исходным пунктом в процессе такого анализа. Чтобы улучшить свои отношения с другими, следует начать с себя [см. также Ulrich & Lake, 1990]. Это означает, что прежде чем человек сможет достичь чего-то в этом мире, он должен преуспеть в своей собственной жизни, прежде чем давать обещания другим, он должен доверять самому себе.

Шесть функций личной системы сбалансированных показателей

Дать человеку возможность преодолеть его собственные стереотипы мышле­ния и более внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу, который позволит ему лучше узнать себя, улучшить свое поведение и действовать этично. С помощью PBSC человек может лучше определить свои сильные стороны, таланты и личные цели, на основе которых он сможет создавать свое будущее и раскрывать свое предназначение. Лучший собственный образ и лучшее самопознание ведут к совершенствованию способностей к обучению. PBSC также является инструментом управления собой, само-коучинга, саморазвития, предотвращения стрессов, «выгорания» на работе» и управления временем.

Определить связь между личными целями человека и его поведением, что создает основу для внутренней умиротворенности и укрепляет доверие к че­ловеку со стороны других людей.

Соотнести личные цели человека с общими целями организации, что сти­мулирует самоконтроль, мотивацию, творческую активность, удовольствие от работы, увлеченность работой, преданность, вдохновение, энтузиазм и этику.

Создать систему приемов для планирования будущего личности и индиви­дуального совершенствования, в которой внимание было бы сосредоточено на максимальном развитии, благосостоянии и общественном успехе личности (в том числе в частной жизни).

Выступать в качестве источника информации для процесса развития способ­ностей отдельных работников.

Уменьшить различия между поведением людей в обычной жизни и их сти­лем жизни в организации.

Основу для построения PBSC составляют те же четыре перспективы, что и в OBSC (финансы, потребители, внутренние процессы, знание и обучение) — см. рис. 2.8. Однако в этом случае они имеют другое значе­ние. Здесь перспективы развития включают личные результаты, которые имеют существенное значение для личностного развития, благосостояния и успеха:

Финансовая сфера: