Название: Универсальная система показателей деятельности - Хьюберт К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 641


Гпава 4 информирование и связывание компонентов сбалансированной системы показателей

 

Для меня нет более важной задачи, чем внушить людям уверенность в себе. Ведь если мне это удастся, они с азартом примутся за работу.

Джек Уэлч

Хотите понять, кто вы? Не надо праздных вопросов. Действуйте! Вас красноречиво охарактеризуют ваши поступки.

Томас Джефферсон

 

настоящей главе мы поговорим о том, как донести суть организацион­ной системы сбалансированных показателей до каждого сотрудника, а также обсудим, как связать систему показателей с деятельностью подраз­делений и команд, как вписать ее в индивидуальные планы работы каждого сотрудника. Когда OBSC будет распространена по компании, все ее подразделения смогут осознать важность стратегического мышления, непрерывного совершенствования, личностного развития и обучения. На этом этапе реализации TPS нужно ввести заинтересованных лиц в курс дела и ознакомить их с новой деловой стратегией. Данный этап цикла TPS (см. рис. 4.1) нацелен главным образом на то, чтобы направить деятельность всех сотрудников в единое русло.

Рисунок 4.1   

Второй этап цикла TPS

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

 

 

Информирование сотрудников

о сбалансированной системе показателей

 

Доверяйте людям, и они будут верны вам; уважайте их, и они пойдут на великие дела.

Ралф Уолдо Эмерсон

 

Информировать всех заинтересованных лиц о сформулированной органи­зационной системе сбалансированных показателей нужно максимально доходчиво, ведь их всех нужно увлечь этой концепцией. Это нужно сделать, чтобы организация приняла стратегию всем своим существом и выработа­ла истинную приверженность предложенным принципам. Этого можно достичь только в том случае, если все заинтересованные лица будут пони­мать сущность системы показателей и осознавать, какое именно поведение требуется для реализации видения. Разъяснять OBSC сотрудникам следует своевременно, правдиво, четко, точно, логично, последовательно и часто — и желательно при личном общении. Важно, чтобы эти разъяснения не делались преждевременно, так как в этом случае вся идея сообщения может забыться раньше, чем будет начата реальная работа. С другой стороны, не следует информировать о OBSC слишком поздно, так как это может создать недоверие. Кроме того, объем передаваемой информации должен быть строго выверен: информации не должно быть очень много, чтобы люди не перегрузились ею, но ее должно быть ровно столько, чтобы у них сложилось впечатление о значимости нового начинания.

Информация об OBSC должна распространяться как внутри организа­ции, так и за ее пределами. Информирование должно быть последователь­ным, согласованным, систематическим и структурированным процессом. Следует заранее определить цели информирования, основную мысль сооб­щения и то, каким образом (каким средством) придется сообщить информа­цию каждой заинтересованной стороне. Используйте для этой цели комму­никационную матрицу, где будут перечислены все заинтересованные лица: акционеры, исполнительный директор, среднее звено управления, лидеры команд, сотрудники, клиенты и поставщики [Kaplan and Norton, 1996]. Для информирования сотрудников об OBSC следует задействовать самые разнообразные средства передачи информации: брошюры, проспекты, плакаты, ежемесячные информационные бюллетени, ежегодные отчеты, электронные письма, служебные записки, видеоматериалы, электронные доски объявлений, а также деловые совещания, конференции, корпоративные вечеринки, собрания персонала, собрания акционеров и прочие мероприятия. Частота использования тех или иных средств коммуникации должна отражаться в информационном плане. Информируйте сотрудников всех уровней о сбалансированной системе показателей как устно, так и письменно, используя нисходящие и восходящие, вертикальные и горизонтальные (двухсторонняя коммуникация отправителя и получателя сообщения) каналы передачи ин­формации.

Основу информирования должна составлять уже сформулированная сбалансированная система показателей. Кроме того, в этом коммуника­ционном процессе следует применять причинно-следственные диаграм­мы. Излагайте суть организационной системы сбалансированных пока­зателей убедительно, четко описывая конкретные задачи, сферы ответст­венности и полномочия. Давайте понять, какие вопросы еще могут об­суждаться, а какие дискуссиям не подлежат (например, заданный набор перспектив BSC).

Причастные к организации люди должны убедиться в необходимости совершенствования, развития и обучения. Эту задачу можно решить, срав­нивая фирму с ее наиболее успешными конкурентами, откровенно расска­зывая о недовольстве клиентов и постоянно делая упор на снижение пока­зателей эффективности, связанных с названными факторами. В крайнем случае, можно даже недвусмысленно дать понять, что на карту поставлено выживание компании в долгосрочном периоде. Этот крайний метод спосо­бен убедить в важности перемен даже самых закоренелых скептиков. Нуж­но также рассказать сотрудникам о преимуществах предлагаемых действий по совершенствованию, а также сообщить, как планируется преодолеть разрыв между текущим и перспективным положением дел. Данные предло­жения по совершенствованию деятельности фирмы должны быть структу­рированы и четко аргументированы: каждый должен точно знать, чего он должен достичь. Нужно связать организационную систему сбалансирован­ных показателей (OBSC) с личной системой сбалансированных показателей (PBSC). Коллегам, сотрудникам и остальным участникам следует рассказывать не только о системе показателей, но и обо всей концепции TPS. Каждый сотрудник организации должен быть в курсе корпоративной системы показателей и понимать, почему компания должна действовать именно так, а не иначе. Все должны знать, какие методы и приемы составляют суть концепции TPS, как они могут применяться для достижения успеха. Эту информацию следует сообщить также вашим клиентам и поставщикам. Им нужно объяснить, зачем вы реализуете такую стратегию, как это повлияет на их интересы. Постепенному усвоению TPS может помочь распространение миниатюрного буклета, посвященного сути системы TPS.

В целях непрерывного самосовершенствования желательно, чтобы вы рассказали о вашей личной системе сбалансированных показателей дру­гим людям. Получая обратную связь от других, вы сможете улучшать понимание собственного «Я» и больше узнавать о себе, что необходимо для обучения, развития творческих способностей и корректирования сво­его поведения. Ведь ваше знание о себе и ваш образ собственного «Я» определяется не только вашим внутренним голосом, но и представления­ми о вас других людей. Именно поэтому обратная связь играет столь существенную роль.

Связывание двух сбалансированных систем показателей

В реальности большинство людей не стремится к свободе, поскольку свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности.

Зигмунд Фрейд

Чтобы видение обрело реальные черты, нужно увязать корпоративную сис­тему показателей с соответствующими системами показателей организаци­онных подразделений, команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников [см. также Becker, Huselid, and Ulrich, 2001]. Под контролем менеджера подразделения каждая команда разрабатывает собственную сис­тему показателей, которая должна согласовываться с OBSC. Это делается так же, как описывалось в Главе 3: проводится двухдневный неформальный семинар. На основе системы показателей своего подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей. Затем, при участии лидера, каждый член команды транслирует систему показателей команды в свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. На рисунке 4.2 показано каскадирование данного процесса. В ходе этой процедуры участники также формулируют свои личные системы сбалансированных показателей, которые по сути своей должны быть более абстрактными, чем индивидуальный план работы. Таким образом, протягивается мост между последовательными уровнями иерархии, стратегия высшего менеджмента последовательно спускается вниз, и наоборот. Так, из рисунка 4.2 можно понять, как стратегическая цель всей компании Business Jet — оптимальная безопасность и защищенность — воплощается в конкретных задачах отдела безопасности аэропорта Шипхол: например, снизить число нарушений техники безопасности на борту самолетов, вылетающих из Амстердама, или улучшить подготовку сотрудников в области обеспечения безопасности.

Когда задачи будут связаны друг с другом таким образом, все действия на локальном уровне будут отвечать общей стратегии организации. Исполь­зование в ходе семинаров метода мозгового штурма позволит сотрудникам лучше вникнуть в особенности стратегии компании. Этот процесс выработ­ки курса действий одинаков на всех уровнях организации: стратегическом, тактическом и операционном. Миссия компании, указанная в OBSC, рас­пространяется на все уровни управления. Затем видение организации и свя­занные с ним ключевые факторы успеха, задачи, целевые значения и дейст­вия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразде­лениях и командах. OBSC в данном случае играет роль единой системы координат. Сотрудники на каждом последующем иерархическом уровне должны при определении своих личных целей учитывать общие цели ко­манды, подразделения и организации в целом.

Связь OBSC с системами показателей подразделений и команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ   I Личная система сбалансированных показателей

Показатели результативности работы              и их целевые значения

 

3

 

3

 

 

При декомпозиции систем показателей с верхних иерархических уровней на нижние, стратегические цели, сформулированные в корпо­ративной системе показателей, служат точной отсчета. При постановке каждой задачи проверяется, оказывает ли данное подразделение суще­ственное влияние на ее выполнение, можно ли разработать такие дей­ствия по совершенствованию, которые будут напрямую влиять на вы­полнение данной задачи. Если это так, то данную задачу можно встро­ить в систему показателей данного организационного подразделения. На заключительном этапе разработки системы показателей подразделе-

ния на основе его стратегии определяются остальные задачи и элементы системы показателей. Этот процесс, при котором коммуникация про­исходит как сверху вниз, так и снизу вверх, осуществляется итератив­но, с все большей детализацией на каждом соответствующем иерархи­ческом уровне. Таким образом, общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне.

Степень подробности декомпозиции систем показателей сверху вниз зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей, организационной системы сба­лансированных показателей, на которые оно оказывает влияние. Затем эти показатели «накладываются» на конкретную ситуацию (см. рис. 4.2). После этого разрабатываются системы показателей команд — также с учетом систем показателей всего подразделения. Затем командная система показателей переводится в индивидуальные планы каждого сотрудника: здесь уже основной акцент делается на конкретных долж­ностных обязанностях. Индивидуальный план — составная часть про­филя компетенций каждого сотрудника. Он служит основной для пе­риодического планирования, коучинга и аттестации (оценки деятель­ности), а также для определения вознаграждения и планирования карье­ры (см. Главу 6).

Несмотря на тесную взаимосвязь PBSC и индивидуального плана рабо­ты, между ними имеются существенные различия. Если в первом случае упор делается на личную жизнь человека, его психологические установки, навыки и поведение в обществе (а также в частной жизни), то во втором случае речь идет об операционном уровне, где внимание сосредоточено на выполнении заданий на конкретном рабочем месте (профессиональной квалификации), а также на совершенствовании текущих показателей ре­зультативности. Индивидуальный план работы связан с системой показа­телей команды и включает элементы личной системы сбалансированных показателей. Следующий логичный шаг такого развертывания полити­ки — связывание индивидуального плана работы с системой вознагражде­ния, в том числе и внутреннего (которое дает сама работа). В некоторых компаниях одна часть вознаграждения связывалась с финансовой перспек­тивой OBSC, а остальная часть — с выполнением или перевыполнением задач по перспективам потребителя, внутренних процессов, а также знания и обучения. [Kaplan and Norton, 1996; Chang and Morgan, 2000]. Присваивая различным задачам определенный вес (степень приоритетности), можно избежать несбалансированности в дальнейшей работе по реализации, как говорилось в Главе 3.

Комплекс взаимосвязанных систем показателей включает в себя четыре уровня (см. рис. 4.2):

Стратегический: разработка личной системы сбалансированных по казателей для каждого менеджера высшего уровня (включая исполни тельного директора), формулирование организационной системы сбалансированных показателей.

Тактический: разработка личной системы сбалансированных показа телей для менеджеров среднего звена и формулирование систем по казателей подразделений, согласованных с организационной системой сбалансированных показателей.

Операционный: разработка личной системы сбалансированных показа телей для лидеров команд и формулирование систем показателей ко манд, согласованных с системой показателей подразделения, в которое входит команда.

Индивидуальный: разработка личной системы сбалансированных по казателей, рабочих задач, показателей результативности и целевых значений для каждого сотрудника, согласованных с соответствующи ми системами показателей команд, в которых работает сотрудник.

Чтобы использование перечисленных систем оценок и индивидуальных планов работы стало для сотрудников обыденным делом, желательно офор­мить все эти идеи в виде небольшой, карманного формата брошюры. Тогда каждый будет постоянно иметь перед собой список своих личных целей и общей концепции развития; менеджеры и рядовые сотрудники станут луч­ше понимать, чего необходимо достичь для того, чтобы способствовать реализации миссии и видения организации.

 

Индивидуальный план работы

Совместно со своим непосредственным руководителем каждый сотрудник компании составляет свой личный план работы, этот процесс служит со­ставной частью ежегодно проводимого планирования результатов. При обсуждении индивидуального плана менеджер и сотрудник определяют, каких результатов (профессиональных целей, плановых показателей и задач, связанных с общекомандной системой показателей) ему следует достичь в течение ближайшего года, чтобы реализовать цели своей команды. Обя­зательно следует учесть личную систему сбалансированных показателей. Индивидуальный план работы представляет собой отправную точку в про­цессе профессионального роста человека и одновременно служит частью квалификационных характеристик отдельного сотрудника. С одной сторо­ны, этот план должен соответствовать желаемым профессиональным дос­тижениям (ради того, чтобы добиться реализации стратегических целей команды). С другой стороны, он должен быть увязан с квалификацией че­ловека (его знаниями, опытом, навыками и поведением).

Таблица 4.1

Декомпозиция организационной сбалансированной системы показателей авиакомпании Business Jet в системы показателей службы безопасности, группы охраны, а также в индивидуальный план работы Джона Ван Дама, члена этой группы

 

 

 

 

Подразде­ление

Цели

Показатели результативности

Целевые значения

 

Служба безопасности

♦ контролировать уровень издержек

♦          уровень эксплуатационных расходов

♦          \% отклонения от бюджета отдела

♦          снизить к концу 2003 года на 13\%

♦          не более 10\% за год

 

Группа охраны

♦          снизить расходы на оплату труда

♦          снизить коммунальные расходы

♦          завершить анализ финансовых потерь от аварий

♦          расходы на оплату труда

♦          издержки на 1 м2

♦          издержки вследствие аварийных ситуа­ций

♦          снизить на 10\% за 2 года

♦          снизить на 10\% от уровня августа 2002 года

♦          снизить на 40\% за 16 месяцев

ФИНАНСЫ

Сотрудник (Джон)

♦          уделять издержкам больше внимания

♦          проводить мероприятия по экономии затрат

♦          помогать анализировать финансовые по­тери от аварий

♦          эффективность

♦          число принятых мер

♦          число предложений по усовершенство­ванию

♦          повысить на 10\% в 2002 году

♦          не менее 2 в квартал

♦          увеличить на 30\% в 2002 году

 

Подразде­ление

Цели

Показатели результативности

Целевые значения

 

Отдел

безопасности

♦ распространять и укреплять в глазах общественности образ авиакомпании как безопасной и надежной

♦ мнение общественности о безопасности и надежности авиакомпании

♦ не менее 75\% за 15 месяцев

ЕБИТЕЛИ

Группа охраны

♦ повысить ощущение безопасности пасса­жиров во время полета

♦          число опросов потребителей

♦          уровень удовлетворенности пассажиров аэропорта Шипхол

♦          10 в год

♦          не менее 70\% в конце 2002 года

ПОТРІ

Сотрудник (Джон)

♦ вести себя дружелюбно при проверке пассажиров в аэропорту

♦ число жалоб от пассажиров

♦ снизить не менее чем на 50\% в теку­щем году

 

Подразде­ление

Цели

Показатели результативности

Целевые значения

 

Служба безопасности

♦ обеспечивать оптимальный уровень безопасности

♦ \% нарушений техники безопасности

♦ снизить не менее чем на 75\% за 2 года

 

Группа охраны

♦          провести анализ возможных рисков

♦          увеличить сознательность по отноше­нию к безопасности

♦          поддерживать оптимальные условия труда

♦          число предложений в области улучшения безопасности

♦          \% происшествий на борту наших само­летов, которые вылетели из аэропорта Шипхол

♦          \% дней на больничном

♦          увеличить на 30\% в год

♦          снизить до уровня менее 2\% в год

♦          снизить не менее чем на 75\% за 2 года

 

Сотрудник (Джон)

♦          внести личный вклад в анализ возмож­ных рисков и их предотвращение

♦          разработать процедуры по повышению уровня безопасности

♦          число разработанных предложений по повышению уровня безопасности

♦          число разработанных или усовершенст­вованных процедур в области безопас­ности

♦          число серьезных ошибок

♦          производительность труда

♦          число новых практичных идей в области безопасности

♦          \% пропусков по болезни

♦          уровень стресса

♦          как минимум, 2 ежеквартально

♦          8 процедур в 2002 году

ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ

 

♦          допускать меньше серьезных ошибок при осмотре пассажиров

♦          улучшить мотивацию

♦          внести личный вклад как руководителя проекта «Усиление безопасности в аэро­порту Шипхол»

♦          поддерживать физическое и психическое здоровье

♦          снизить на 50\% к концу текущего года

♦          повысить на 80\% , самое позднее — к декабрю 2002 года

♦          не менее 5 в 2002 году

♦          снизить до уровня менее 2\% , самое позднее — к ноябрю 2002 года

♦          снизить не менее чем на 30\% к концу 2002 года

 

♦ проводить эффективный коучинг членов группы ♦ доверять менеджерам в планировании рабочих заданий

♦          \% сотрудников, которые считают, что коучинг эффективен

♦          уровень удовлетворенности менеджера по безопасности

♦          75\% в 2002 году

♦          не менее 75\% к концу 2002 года

_ ш

Подразделе­ние

Цели

Показатели результативности

Целевые значения

ЗНАНИЯ V ОБУЧЕНИ

Служба безопасности

♦ повысить профессиональную квалифи­кацию сотрудников в области вопросов безопасности

♦          \% сотрудников, обладающих навыками в области обеспечения безопасности

♦          затраты на обучение

♦          увеличить на 45\% за 18 месяцев

♦          $315 000 в год

 

Группа охраны

♦          расширить кругозор членов группы в области знаний по безопасности

♦          улучшить профессиональные навыки членов группы в области обеспечения безопасности

♦          повысить культуру безопасности в ком­пании

♦          число задач в области безопасности, ко­торые член группы способен выполнять правильно

♦          \% квалифицированных сотрудников ♦ затраты на обучение

♦          степень удовлетворенности внутренних и внешних потребителей

♦          повысить на 40\% за 15 месяцев

♦          95\% за 15 месяцев ♦ $75 ООО в год

♦          75\% за 2 года

 

Сотрудник (Джон)

♦          повысить профессиональную квалифи­кацию в сфере безопасности

♦          открыто и честно обмениваться знания­ми с коллегами

♦          активно работать в группах по совер­шенствованию

♦          сертификаты по безопасности

♦          опыт коллег в сфере обмена знаниями

♦          число решенных проблем в области безо­пасности

♦          30\% сертификатов в 2002 году

♦          75\% к концу 2002 года

♦          увеличить на 30\% к концу 2002 года

 

 

♦ обучать коллег «умению обыскивать и общаться с агрессивными пассажирами»

♦ число обученных коллег

♦ 25 коллег в 2002 году

 

 

♦ совершенствование навыков коучинга

♦ уровень удовлетворенности членов груп­пы качеством и методами коучинга

♦ не менее 75\% к концу 2002 года

По своей структуре план индивидуальной работы строится аналогично командной системе сбалансированных показателей. Он состоит из профес­сиональных целей, показателей результативности и целевых значений, распределенных по четырем подлежащим оценке перспективам (финансо­вая перспектива, отношения с потребителями, внутренние бизнес-процес­сы, знания и обучение). В рамках индивидуального плана работы упор должен делаться на получение ощутимых результатов, а не на сам факт выполнения тех или иных рабочих заданий. Профессиональные цели мо­гут быть выстроены по степени приоритетности в соответствии с проце­дурой, описанной в Главе 3. Те цели, которые оказывают наибольшее влияние на ключевые факторы командного успеха, получают наивысший рейтинг значимости.

 

Случай из практики: Business Jet

Принципы связывания сбалансированной системы показателей всей компа­нии с показателями отдельных подразделений показаны в таблице 4.1. В данном случае элементы системы показателей всего отдела безопасности спускаются вниз в виде целей, показателей результативности и целевых значений отдельных групп охранников, которые следят за безопасностью в аэропорту Шипхол. В группах обычно работает от восьми до десяти че­ловек. Каждый год члены группы совместно со своим менеджером состав­ляет индивидуальные планы своей работы. Например, в приведенном выше примере система показателей одной из этих групп увязана с индивидуаль­ным планом работы одного из ее членов, Джона Ван Дама, причем его система показателей включается в систему показателей всей группы. Джон — лидер своей группы охраны. В январе 2002 года совместно со своим менеджером (Стивом Дэниэлом) он составил индивидуальный план своей работы. В течение всего года этот план играл существенную роль при планировании результатов, коучинге и оценке эффективности его деятельности, которая проводилась на периодических встречах со Стивом (своеобразная 360-градусная обратная связь) — см. приложения А и Б. Цикл развития личности, лежащий в основе такого повышения квалификации, будет рассмотрен позже, в Главе 6.

Последующие главы посвящены вопросам практической реализации концепции универсальной системы показателей деятельности. Предметом следующей главы будет совершенствование, то есть первый этап в процес­се воплощения концепции TPS в жизнь.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5