Название: Универсальная система показателей деятельности - Хьюберт К. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 641 |
Гпава 4 информирование и связывание компонентов сбалансированной системы показателей
Для меня нет более важной задачи, чем внушить людям уверенность в себе. Ведь если мне это удастся, они с азартом примутся за работу. Джек Уэлч Хотите понять, кто вы? Не надо праздных вопросов. Действуйте! Вас красноречиво охарактеризуют ваши поступки. Томас Джефферсон
настоящей главе мы поговорим о том, как донести суть организационной системы сбалансированных показателей до каждого сотрудника, а также обсудим, как связать систему показателей с деятельностью подразделений и команд, как вписать ее в индивидуальные планы работы каждого сотрудника. Когда OBSC будет распространена по компании, все ее подразделения смогут осознать важность стратегического мышления, непрерывного совершенствования, личностного развития и обучения. На этом этапе реализации TPS нужно ввести заинтересованных лиц в курс дела и ознакомить их с новой деловой стратегией. Данный этап цикла TPS (см. рис. 4.1) нацелен главным образом на то, чтобы направить деятельность всех сотрудников в единое русло. Рисунок 4.1 Второй этап цикла TPS ФОРМУЛИРОВАНИЕ
Информирование сотрудников о сбалансированной системе показателей
Доверяйте людям, и они будут верны вам; уважайте их, и они пойдут на великие дела. Ралф Уолдо Эмерсон
Информировать всех заинтересованных лиц о сформулированной организационной системе сбалансированных показателей нужно максимально доходчиво, ведь их всех нужно увлечь этой концепцией. Это нужно сделать, чтобы организация приняла стратегию всем своим существом и выработала истинную приверженность предложенным принципам. Этого можно достичь только в том случае, если все заинтересованные лица будут понимать сущность системы показателей и осознавать, какое именно поведение требуется для реализации видения. Разъяснять OBSC сотрудникам следует своевременно, правдиво, четко, точно, логично, последовательно и часто — и желательно при личном общении. Важно, чтобы эти разъяснения не делались преждевременно, так как в этом случае вся идея сообщения может забыться раньше, чем будет начата реальная работа. С другой стороны, не следует информировать о OBSC слишком поздно, так как это может создать недоверие. Кроме того, объем передаваемой информации должен быть строго выверен: информации не должно быть очень много, чтобы люди не перегрузились ею, но ее должно быть ровно столько, чтобы у них сложилось впечатление о значимости нового начинания. Информация об OBSC должна распространяться как внутри организации, так и за ее пределами. Информирование должно быть последовательным, согласованным, систематическим и структурированным процессом. Следует заранее определить цели информирования, основную мысль сообщения и то, каким образом (каким средством) придется сообщить информацию каждой заинтересованной стороне. Используйте для этой цели коммуникационную матрицу, где будут перечислены все заинтересованные лица: акционеры, исполнительный директор, среднее звено управления, лидеры команд, сотрудники, клиенты и поставщики [Kaplan and Norton, 1996]. Для информирования сотрудников об OBSC следует задействовать самые разнообразные средства передачи информации: брошюры, проспекты, плакаты, ежемесячные информационные бюллетени, ежегодные отчеты, электронные письма, служебные записки, видеоматериалы, электронные доски объявлений, а также деловые совещания, конференции, корпоративные вечеринки, собрания персонала, собрания акционеров и прочие мероприятия. Частота использования тех или иных средств коммуникации должна отражаться в информационном плане. Информируйте сотрудников всех уровней о сбалансированной системе показателей как устно, так и письменно, используя нисходящие и восходящие, вертикальные и горизонтальные (двухсторонняя коммуникация отправителя и получателя сообщения) каналы передачи информации. Основу информирования должна составлять уже сформулированная сбалансированная система показателей. Кроме того, в этом коммуникационном процессе следует применять причинно-следственные диаграммы. Излагайте суть организационной системы сбалансированных показателей убедительно, четко описывая конкретные задачи, сферы ответственности и полномочия. Давайте понять, какие вопросы еще могут обсуждаться, а какие дискуссиям не подлежат (например, заданный набор перспектив BSC). Причастные к организации люди должны убедиться в необходимости совершенствования, развития и обучения. Эту задачу можно решить, сравнивая фирму с ее наиболее успешными конкурентами, откровенно рассказывая о недовольстве клиентов и постоянно делая упор на снижение показателей эффективности, связанных с названными факторами. В крайнем случае, можно даже недвусмысленно дать понять, что на карту поставлено выживание компании в долгосрочном периоде. Этот крайний метод способен убедить в важности перемен даже самых закоренелых скептиков. Нужно также рассказать сотрудникам о преимуществах предлагаемых действий по совершенствованию, а также сообщить, как планируется преодолеть разрыв между текущим и перспективным положением дел. Данные предложения по совершенствованию деятельности фирмы должны быть структурированы и четко аргументированы: каждый должен точно знать, чего он должен достичь. Нужно связать организационную систему сбалансированных показателей (OBSC) с личной системой сбалансированных показателей (PBSC). Коллегам, сотрудникам и остальным участникам следует рассказывать не только о системе показателей, но и обо всей концепции TPS. Каждый сотрудник организации должен быть в курсе корпоративной системы показателей и понимать, почему компания должна действовать именно так, а не иначе. Все должны знать, какие методы и приемы составляют суть концепции TPS, как они могут применяться для достижения успеха. Эту информацию следует сообщить также вашим клиентам и поставщикам. Им нужно объяснить, зачем вы реализуете такую стратегию, как это повлияет на их интересы. Постепенному усвоению TPS может помочь распространение миниатюрного буклета, посвященного сути системы TPS. В целях непрерывного самосовершенствования желательно, чтобы вы рассказали о вашей личной системе сбалансированных показателей другим людям. Получая обратную связь от других, вы сможете улучшать понимание собственного «Я» и больше узнавать о себе, что необходимо для обучения, развития творческих способностей и корректирования своего поведения. Ведь ваше знание о себе и ваш образ собственного «Я» определяется не только вашим внутренним голосом, но и представлениями о вас других людей. Именно поэтому обратная связь играет столь существенную роль. Связывание двух сбалансированных систем показателей В реальности большинство людей не стремится к свободе, поскольку свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности. Зигмунд Фрейд Чтобы видение обрело реальные черты, нужно увязать корпоративную систему показателей с соответствующими системами показателей организационных подразделений, команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников [см. также Becker, Huselid, and Ulrich, 2001]. Под контролем менеджера подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей, которая должна согласовываться с OBSC. Это делается так же, как описывалось в Главе 3: проводится двухдневный неформальный семинар. На основе системы показателей своего подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей. Затем, при участии лидера, каждый член команды транслирует систему показателей команды в свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. На рисунке 4.2 показано каскадирование данного процесса. В ходе этой процедуры участники также формулируют свои личные системы сбалансированных показателей, которые по сути своей должны быть более абстрактными, чем индивидуальный план работы. Таким образом, протягивается мост между последовательными уровнями иерархии, стратегия высшего менеджмента последовательно спускается вниз, и наоборот. Так, из рисунка 4.2 можно понять, как стратегическая цель всей компании Business Jet — оптимальная безопасность и защищенность — воплощается в конкретных задачах отдела безопасности аэропорта Шипхол: например, снизить число нарушений техники безопасности на борту самолетов, вылетающих из Амстердама, или улучшить подготовку сотрудников в области обеспечения безопасности. Когда задачи будут связаны друг с другом таким образом, все действия на локальном уровне будут отвечать общей стратегии организации. Использование в ходе семинаров метода мозгового штурма позволит сотрудникам лучше вникнуть в особенности стратегии компании. Этот процесс выработки курса действий одинаков на всех уровнях организации: стратегическом, тактическом и операционном. Миссия компании, указанная в OBSC, распространяется на все уровни управления. Затем видение организации и связанные с ним ключевые факторы успеха, задачи, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. OBSC в данном случае играет роль единой системы координат. Сотрудники на каждом последующем иерархическом уровне должны при определении своих личных целей учитывать общие цели команды, подразделения и организации в целом. Связь OBSC с системами показателей подразделений и команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ I Личная система сбалансированных показателей Показатели результативности работы и их целевые значения
3
3
При декомпозиции систем показателей с верхних иерархических уровней на нижние, стратегические цели, сформулированные в корпоративной системе показателей, служат точной отсчета. При постановке каждой задачи проверяется, оказывает ли данное подразделение существенное влияние на ее выполнение, можно ли разработать такие действия по совершенствованию, которые будут напрямую влиять на выполнение данной задачи. Если это так, то данную задачу можно встроить в систему показателей данного организационного подразделения. На заключительном этапе разработки системы показателей подразделе- ния на основе его стратегии определяются остальные задачи и элементы системы показателей. Этот процесс, при котором коммуникация происходит как сверху вниз, так и снизу вверх, осуществляется итеративно, с все большей детализацией на каждом соответствующем иерархическом уровне. Таким образом, общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне. Степень подробности декомпозиции систем показателей сверху вниз зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей, организационной системы сбалансированных показателей, на которые оно оказывает влияние. Затем эти показатели «накладываются» на конкретную ситуацию (см. рис. 4.2). После этого разрабатываются системы показателей команд — также с учетом систем показателей всего подразделения. Затем командная система показателей переводится в индивидуальные планы каждого сотрудника: здесь уже основной акцент делается на конкретных должностных обязанностях. Индивидуальный план — составная часть профиля компетенций каждого сотрудника. Он служит основной для периодического планирования, коучинга и аттестации (оценки деятельности), а также для определения вознаграждения и планирования карьеры (см. Главу 6). Несмотря на тесную взаимосвязь PBSC и индивидуального плана работы, между ними имеются существенные различия. Если в первом случае упор делается на личную жизнь человека, его психологические установки, навыки и поведение в обществе (а также в частной жизни), то во втором случае речь идет об операционном уровне, где внимание сосредоточено на выполнении заданий на конкретном рабочем месте (профессиональной квалификации), а также на совершенствовании текущих показателей результативности. Индивидуальный план работы связан с системой показателей команды и включает элементы личной системы сбалансированных показателей. Следующий логичный шаг такого развертывания политики — связывание индивидуального плана работы с системой вознаграждения, в том числе и внутреннего (которое дает сама работа). В некоторых компаниях одна часть вознаграждения связывалась с финансовой перспективой OBSC, а остальная часть — с выполнением или перевыполнением задач по перспективам потребителя, внутренних процессов, а также знания и обучения. [Kaplan and Norton, 1996; Chang and Morgan, 2000]. Присваивая различным задачам определенный вес (степень приоритетности), можно избежать несбалансированности в дальнейшей работе по реализации, как говорилось в Главе 3. Комплекс взаимосвязанных систем показателей включает в себя четыре уровня (см. рис. 4.2): Стратегический: разработка личной системы сбалансированных по казателей для каждого менеджера высшего уровня (включая исполни тельного директора), формулирование организационной системы сбалансированных показателей. Тактический: разработка личной системы сбалансированных показа телей для менеджеров среднего звена и формулирование систем по казателей подразделений, согласованных с организационной системой сбалансированных показателей. Операционный: разработка личной системы сбалансированных показа телей для лидеров команд и формулирование систем показателей ко манд, согласованных с системой показателей подразделения, в которое входит команда. Индивидуальный: разработка личной системы сбалансированных по казателей, рабочих задач, показателей результативности и целевых значений для каждого сотрудника, согласованных с соответствующи ми системами показателей команд, в которых работает сотрудник. Чтобы использование перечисленных систем оценок и индивидуальных планов работы стало для сотрудников обыденным делом, желательно оформить все эти идеи в виде небольшой, карманного формата брошюры. Тогда каждый будет постоянно иметь перед собой список своих личных целей и общей концепции развития; менеджеры и рядовые сотрудники станут лучше понимать, чего необходимо достичь для того, чтобы способствовать реализации миссии и видения организации.
Индивидуальный план работы Совместно со своим непосредственным руководителем каждый сотрудник компании составляет свой личный план работы, этот процесс служит составной частью ежегодно проводимого планирования результатов. При обсуждении индивидуального плана менеджер и сотрудник определяют, каких результатов (профессиональных целей, плановых показателей и задач, связанных с общекомандной системой показателей) ему следует достичь в течение ближайшего года, чтобы реализовать цели своей команды. Обязательно следует учесть личную систему сбалансированных показателей. Индивидуальный план работы представляет собой отправную точку в процессе профессионального роста человека и одновременно служит частью квалификационных характеристик отдельного сотрудника. С одной стороны, этот план должен соответствовать желаемым профессиональным достижениям (ради того, чтобы добиться реализации стратегических целей команды). С другой стороны, он должен быть увязан с квалификацией человека (его знаниями, опытом, навыками и поведением). Таблица 4.1 Декомпозиция организационной сбалансированной системы показателей авиакомпании Business Jet в системы показателей службы безопасности, группы охраны, а также в индивидуальный план работы Джона Ван Дама, члена этой группы
По своей структуре план индивидуальной работы строится аналогично командной системе сбалансированных показателей. Он состоит из профессиональных целей, показателей результативности и целевых значений, распределенных по четырем подлежащим оценке перспективам (финансовая перспектива, отношения с потребителями, внутренние бизнес-процессы, знания и обучение). В рамках индивидуального плана работы упор должен делаться на получение ощутимых результатов, а не на сам факт выполнения тех или иных рабочих заданий. Профессиональные цели могут быть выстроены по степени приоритетности в соответствии с процедурой, описанной в Главе 3. Те цели, которые оказывают наибольшее влияние на ключевые факторы командного успеха, получают наивысший рейтинг значимости.
Случай из практики: Business Jet Принципы связывания сбалансированной системы показателей всей компании с показателями отдельных подразделений показаны в таблице 4.1. В данном случае элементы системы показателей всего отдела безопасности спускаются вниз в виде целей, показателей результативности и целевых значений отдельных групп охранников, которые следят за безопасностью в аэропорту Шипхол. В группах обычно работает от восьми до десяти человек. Каждый год члены группы совместно со своим менеджером составляет индивидуальные планы своей работы. Например, в приведенном выше примере система показателей одной из этих групп увязана с индивидуальным планом работы одного из ее членов, Джона Ван Дама, причем его система показателей включается в систему показателей всей группы. Джон — лидер своей группы охраны. В январе 2002 года совместно со своим менеджером (Стивом Дэниэлом) он составил индивидуальный план своей работы. В течение всего года этот план играл существенную роль при планировании результатов, коучинге и оценке эффективности его деятельности, которая проводилась на периодических встречах со Стивом (своеобразная 360-градусная обратная связь) — см. приложения А и Б. Цикл развития личности, лежащий в основе такого повышения квалификации, будет рассмотрен позже, в Главе 6. Последующие главы посвящены вопросам практической реализации концепции универсальной системы показателей деятельности. Предметом следующей главы будет совершенствование, то есть первый этап в процессе воплощения концепции TPS в жизнь. |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения