Название: Универсальная система показателей деятельности - Хьюберт К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 641


Глава 6 развитие

 

Думать — это самая трудная работа. Вот, вероятно, почему так мало людей занимается этим.

Генри Форд

В прошлом обсуждать иерархические отношения считалось табу. Си­туация начала меняться. Теперь люди больше знают и понимают, что их потребности также имеют значение. Организации, которые умеют согласовывать личные цели сотрудников с целями организации и ис­пользовать их для повышения компетентности, становятся более че­ловечными.

Хьюберт Рамперсад

 

ентральное понятие данной главы — цикл развития. Акцент здесь де­лается на развитие необходимых для работы умений сотрудников и менеджеров, что позволяет им надлежащим образом выполнять свою работу. Благодаря постепенному развитию способностей и обучению сотрудников качество их работы улучшается, организация получает возможность оптимальным образом использовать их потенциал. Стадии планирования результатов, коучинга, оценки сотрудников и развития нужных для работы компетенций постоянно повторяются в циклическом процессе (см. рис. 6.1). На рисунке 6.2 показана корреляция между этим циклом и другими элементами TPS. На рисунке также показана необходимость увязывания интересов личности и организации, так как это существенно для развития компетентности сотрудников. Большинство организаций неправильно реализует систему развитиякомпетенций: в ней нет ясной связи между этой системой и общими целями организации. Более того, отсутствует связь этой системы и с личными целями (устремлениями) сотрудников (см. рис. 6.2). Это не способствует ни обучению, ни устойчивому развитию и совер­шенствованию организации. В литературе по управлению персоналом

Рисунок 6.1

 

Четвертая фаза цикла TPS

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

 

эта проблема также часто игнорируется. В данной главе рассказывается, как на основе концепции TPS можно более эффективно развивать компетенции и проводить оценку персонала. Как я уже упоминал, ориентация на результаты — существенный элемент концепции универсальной системы показателей деятельности. Мы уже рассказывали в Главе 3 о том, как требуемые результаты становятся отправной точкой для всей деятельности организации. С их помощью каждый сотрудник узнает об общих целях организации и о том, что каждый должен сделать, чтобы реализовать данные цели.

Следующий шаг в цикле TPS помогает работнику развить требуемые профессиональные (нужные для работы) компетенции и повысить эффектив­ность работы. Данное развитие осуществляется в соответствии с четырьмя фазами цикла развития (см. рис. 6.3).

Цикл развития

Развитие профилей компетенций Договоренность относительно ожидаемых результатов. Какие компетенции для этого нужны? Как достичь требуемых результатов и реализовать цели развития?

Источник: Rampersad, 2002.

 

Планирование результатов. На этой фазе достигается соглашение от­носительно требуемых результатов на основе целей организации, определяется, какие знания и навыки нужны для достижения резуль­татов. Эти два элемента формируют профиль профессиональных компетенций. На этой фазе сотрудник вместе со своим руководителем разрабатывает индивидуальный план работы. На основе этого плана проводятся периодические (обычно ежегодные) встречи руководителя и сотрудника, на которых они решают, насколько успешно реализу­ются поставленные цели и происходит ли развитие потенциала со­трудника. На этих встречах также обсуждается, какие компетенции сотрудник смог реализовать.

Коучинг. На этой фазе менеджер и его подчиненный периодически встречаются для обсуждения продвижений. Менеджер дает рекомен­дации, уточняет обязанности сотрудника и предоставляет обратную связь.

Аттестация. Официальная аттестация проводится периодически (чаще всего раз в год) для проверки выполнения всех условий, обсу­жденных при планировании результатов. Если условия выполнены, уточняется, как это было сделано.

♦ Развитие профессиональных компетенций. На этой фазе проводится развитие компетенций сотрудников путем специальных курсов, обу­чения на рабочем месте, анализа ситуаций из жизни, наблюдения за работой опытных коллег, получения обратной связи от клиентов, тренингов и специальных программ по развитию способностей.

Систематическое выполнение комплекса вышеперечисленных мероприя­тий дает возможность направлять и контролировать развитие способностей и компетенций сотрудников. Нужно только найти правильный баланс ме­жду целями, желаниями, ожиданиями, притязаниями и потребностями от­дельных сотрудников и организации в целом. Обратите еще раз внимание на Главу 3 и рисунок 6.2, где подчеркивается необходимость правильного баланса между личными целями и общей целью организации.

Перед тем, как работники и менеджеры сумеют пройти все четыре фазы цикла развития, нужно тщательно подготовиться. Заранее нужно разрабо­тать функциональную матрицу, в которой будет отражено соотношение между различными функциями и уровнями иерархии, а также сформули­ровать политику компании в области обучения персонала и развития карь­еры. Кроме того, нужно принимать во внимание также связь между атте­стацией и системой премирования, планирования карьеры, подбора персо­нала. Все это входит в политику по управлению персоналом. В качестве примера подобной политики я хочу предложить вниманию читателей пять принципов, лежащих в основе политики управления персоналом корпора­ции Microsoft (см. текст ниже). Поскольку объяснение всех аспектов управления персоналом выходит за рамки данной книги, в оставшейся части этой главы я ограничусь описанием реализации четырех фаз цикла развития на примере компании Business Jet (см. приложения А и Б). Для более детального знакомства с управлением персоналом можно воспользоваться весьма обширной литературой по данной теме.

 

Пять принципов управления персоналом компании Microsoft

ПОЛНОМОЧИЯ. Давать людям достаточно полномочий, чтобы они могли выбирать задачи, которые могут выполнить от начала до конца самостоя тельно.

РАВЕНСТВО. Обращаться со всеми сотрудниками одинаково и требовать, чтобы другие поступали так же.

ОРИЕНТАЦИЯ на РЕЗУЛЬТАТ. Уделять серьезное внимание результату ра боты и заранее сообщать сотрудникам, что точно ожидается от них.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА. Активно использовать электронную почту для общения, вести с ее помощью открытое и конструктивное обсуждение важ ных идей и полезных предложений.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Вознаграждать сотрудников за успешную работу, при чем не только деньгами, но также похвалой и признанием заслуг.

Планирование результатов

Все наши мечты могут стать реальностью, если у нас хватит храбрости им следовать.

Уолт Дисней

Планирование результатов — первая фаза цикла развития (см. рис. 6.4). На этой фазе разрабатывается профиль компетенций, нужных для данной работы. На базе этого профиля планируются результаты, которые связыва­ются с показателями результативности и набором компетенций. На встрече между менеджером и его подчиненным обсуждению этих моментов уделя­ется самое серьезное внимание.

 

Подготовка профиля компетенций

На практике используются три различных значения понятия «компетен­ции».

Уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, техно логий и процессов, которые можно создать и развивать. Такие компетен ции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компе тенциями [Hamel & Prahalad, 1994]. Данные компетенции тесно связа

ны с организационной системой сбалансированных показателей.

Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его лич ного успеха и положения в обществе. Эта индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.

 

Рисунок 6.4   

Первая фаза цикла развития

 

I профессио-/ нальных

компетенций

ш

'Планирование

- результатов

'/////Л

^^^Аттес^^

Коучинг /

3. Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профес­сиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций. Именно это значение слова «ком­петенции» — центральная тема данной главы.

Как вы, наверное, помните, во второй главе мы определили понятие «знания» как функцию от информации, культуры и навыков. Это означает, что информация, способности, опыт, навыки, отношения, нормы, ценности, мнения и принципы также входят в определение понятия «компетенции». Приведенный ниже текст показывает, какую роль PBSC, OBSC и индивидуальный план работы играют в общей концепции универсальной системы показателей деятельности.

 

ЛИЧНАЯ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ -» совершен­ствование личности сотрудников основано на индивидуальных компетенциях и нацелено на достижение личного благосостояния и успеха в обществе. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕ­ЛЕЙ —> контроль и совершенствование бизнес-процессов основаны на клю­чевых компетенциях организации и нацелены на усиление ее конкурентных преимуществ. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ -> постепенное обучение и развитие потенциала сотрудников основано на профессиональных компетенциях и нацелено на эффективное выполнение работы.

 

Профессиональные компетенции — часть общего профиля компетенций, который включается в цикл развития (см. рис. 6.2). Этот профиль включает индивидуальный рабочий план и набор знаний (опыт, навыки, ценности, нормы, а также поведение), нужных для реализации целей и достижения результатов. Ключевые факторы успеха организации трансформируются в результаты, которых должны добиться сотрудники, и в способности, которые они должны для этого приобрести. Профиль компетенций, нужных для конкретной работы, включает в себя:

Индивидуальный рабочий план. В нем перечислены требуемые резуль таты (цели, показатели результативности, целевые значения), кото рые периодически выносятся на обсуждение. Четыре перспективы (финансы, отношения с потребителями, внутренние процессы, знания и обучение) и запланированный результат становятся основными темами для обсуждения на встрече между менеджером и его подчи ненными.

Набор компетенций, связанных с работой (а также уровни компетен ций). Это то, чем должны овладеть сотрудники для реализации общей цели организации.

Подготовка профиля компетенций (и начало цикла развития) произво­дится на основе общей цели организации и частично — на базе личных целей сотрудника (см. рис. 6.5).

 

Рисунок 6.5   

От личных целей до развития компетенций

 

Личные цели

Кто я? Для чего я живу?

Куда я двигаюсь? Что отстаиваю?

Личные цели

♦ Каких измеримых личных результатов в крат­косрочной перспективе я хочу добиться?

Личные показатели результативности и целевые значения

Как я оцениваю свои личные результаты?

Как я измеряю свои достижения?

Общие цели организации

Почему существует наша организация?

Какова наша индивидуальность? Цель существования?

Куда мы все вместе движемся?

Цели организации

♦ Каких измеримых результатов мы должны достичь?

Организационные показатели результативности и целевые значения

Как измерять видение и цели организации?

Какие ценности должны поддерживаться? Каковы целевые значения?

Действия по совершенствованию

♦ Как мы хотим добиться результатов?

Индивидуальный план работы

Каких личных результатов я должен достигнуть в своей работе и что следует делать, чтобы реализовать общие цели?

Как я могу измерить свои личные достижения?

Профессиональные компетенции

♦ Какими способностями и навыками я должен обладать и как действовать, чтобы эффективно выполнять свою работу и способствовать достижению общих целей?

Индивидуальный рабочий план

Индивидуальный рабочий план готовится на основе системы показателей команды (см. рис. 4.2). В этом плане менеджеры и сотрудники вместе оп­ределяют, какие результаты ожидаются от каждого в течение предстоящего периода. То, что этот план готовится при участии сотрудника, положитель­но сказывается на его мотивации и помогает развивать самостоятельность, которая положительно сказывается на достигнутых результатах. Индивиду­альный план работы имеет почти такую же структуру, как и система сба­лансированных показателей. Цели, показатели результативности и целевые значения разделены по четырем перспективам (финансы, отношения с кли­ентами, внутренние процессы, знания и обучение). Эти перспективы форми­руются на основе миссии организации. Чтобы достичь результатов, сотруд­ники должны помнить обо всех четырех перспективах. Цели, ставящиеся перед сотрудниками, должны быть сформулированы так, чтобы они были сложными, но достижимыми. Таким образом, индивидуальный рабочий план должен быть ориентирован на результаты, которых следует достичь, а не на задачи, которые нужно выполнить. Цели должны быть ранжирова­ны по важности — как описано в Главе 3. Наивысший ранг должны полу­чать те цели, достижение которых способствует наибольшему вкладу в успех организации.

В качестве примера в таблице 6.1 я привожу индивидуальный рабочий план Джона Ван Дама, лидера команды по обеспечению безопасности Business Jet. Джон и руководитель его подразделения Стив Дэниел вместе составили этот план в январе 2002 года. Он был подготовлен на основе системы сбалансированных показателей команды, в которую входит Джон (см. табл. 4.1), и описывает, что ожидается от Джона для того, чтобы реализовать видение всей команды. В план также включен ряд элементов из личной системы сбалансированных показателей Джона. Это, а также профессиональные компетенции — центральные темы при планировании, коучинге и аттестации, которые проводятся между Стивом и Джоном в 2002 году (см. приложение А).

 

Профессиональные компетенции

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие кате­гории:

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта.

Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать.

Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать.

Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудниче­ство, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убе­ждать и т.д. Для успешного выполнения работы нужно обладать различны­ми компетенциями. Их число варьируется и зависит в основном от содер­жания и сложности работы. На практике число различных элементов про­фессиональной компетенции для большинства должностей — от пяти до двадцати. Для некоторых специальностей число таких элементов может быть и больше. Например, Доплер и Лаутерберг [Doppler, Lauterburg, 1996] считают, что консультанты по организационным переменам должны обладать тридцатью тремя различными компетенциями (см. табл. 6.2).

Важно быть реалистом и не стараться преувеличивать число требуемых компетенций. Дайте возможность менеджеру и работникам определить от пяти до десяти наиболее важных компетенций, которые способствуют дос­тижению успеха организации. Для составления такого списка могут быть полезны следующие вопросы [Van der Togt & Kemp, 1997]:

Какие важные задания нужно выполнить, чтобы говорить, что резуль таты достигнуты и соответствуют планам?

Какие навыки должен иметь сотрудник, чтобы адекватно выполнять задания?

Какое обучение (знания) нужно, чтобы выполнять эти задания?

Какая манера поведения, какое отношение ожидаются от этого человека?

Уровень компетенций во время аттестации оценивается в баллах. Для этого используются специальные формы и шкалы, размерность которых варьируется от двух до пяти. Часто используется следующая шкала из четырех пунктов:

превышает требования;

соответствует требованиям;

не вполне соответствует требованиям;

ниже требований.

После определения компетенций в каждой из них выделяется от четырех до семи уровней «совершенства». Например, в такой компетенции как креа­тивность можно выделить следующие пять уровней — от слабой до высокой креативности [Wanrooy, 2001]:

Вместе с другими обдумывает новые идеи и решения.

Предлагает новые идеи и решения.

Замечает взаимосвязи, которых не видят другие.

Развивает инновационные идеи и подходы.

Стимулирует других развивать инновационные идеи и подходы.

В таблице 6.3 показаны четыре уровня развития такой компетенции, как независимость — от слабой (А) до сильной (D) [Broek, Giessen, and Oers

Таблица 6.2

Компетенции реформаторов организаций

Личные характеристики

 

Здоровая физическая конституция (уверенность в себе, стойкость, устойчивость к стрессу)

Позитивный настрой (оптимистическое, конструктивное отношение к жизни)

Открытость и честность (прямота, спонтанность, искренность)

Желание брать ответственность (личная вовлеченность)

Готовность к сотрудничеству (в противовес авторитаризму)

Смелость занять личную позицию и принимать самостоятельные решения (готовность отстаивать свои убеждения)

Выполнение обязательств (в том числе запланированных встреч)

Интуиция (использование эмоций)

Чувство реальности (понимание того, что реалистично)

10)       Юмор (способность расслабиться)

Особые навыки

 

Способность создавать атмосферу открытости и доверия

Способность хорошо слушать (активное слушание)

Способность убеждать людей и пробуждать их энтузиазм (чтобы они были мотивированы и ориентированы на работу)

Способность объединять (создавать команды и делать так, чтобы они работали как единое целое)

Умение разрешать конфликты (не бояться иметь свою точку зрения и не бояться конфронтации)

Понимание процессов (понимание закономерностей развития и умение управлять развитием)

Умение справляться с хаосом (способность работать в сложных ситуациях)

Стратегическая компетенция (способность понимать сложные взаимосвязи и предпринимать нужные меры)

Межкультурная компетенция (способность работать в различных культурах)

10)       Ясность коммуникаций (ясность мысли, способность говорить коротко и по делу, давать простые и понятные формулировки)

Особый опыт

 

Самовосприятие, познание своего «Я» (способность внимательно наблюдать за самим собой долгое время, чтобы понять свои личные черты, мотивы и поведение в обществе)

Опыт работы наставником (опыт советов, консультаций, коучинга)

Опыт работы в командах (руководство и развитие малых групп)

Общение с большими группами (организация и проведение совещаний больших групп сотрудников)

Управление проектами (организация и руководство проектами перемен)

Специальные знания

 

Знание основ психологии

Фундаментальные знания основ бизнеса

Теория систем и теория хаоса

Групповая динамика

Теория организации

Организационная психология

Принципы развития организации (цели, стратегии)

Методы воздействия на развитие организаций (методики, инструменты, процессы) Источник: Doppler & Lauterburg, 1996.

van Dorst, 2000]. На рисунке 6.6 показаны пять уровней компетенции со­трудничества. В приложении А показано развитие таких компетенций, как способность к обучению, решение проблем, устойчивость к стрессу, коучинг, ориентация на клиентов, умение слушать, умение убеждать и видение.

В конце периода аттестации менеджер на основе результатов работы подчиненного оценивает достигнутый им уровень по каждой компетенции. Затем определяется обобщенная итоговая оценка компетенции сотрудника. Иногда разным компетенциям назначаются веса, которые учитываются при подсчете итогового балла.

 

            Таблица 6.3

Развитие компетенции «независимость»

 

Независимость

Часто нуждается в по­мощи, корректировке, надзоре и дополни­тельных указаниях. Не­эффективно планирует и организует свою ра­боту.

А

Самостоятельно выпол­няет задания. Эффек­тивно организует свою работу. Нуждается в по­мощи, только если стал­кивается с нетипичны­ми задачами.

В

Почти все задания вы­полняет самостоятель­но. Помощь нужна только в самых сложных си­туациях.

С

Обычно действует неза­висимо, очень система­тично и эффективно, даже в напряженных и сложных ситуациях.

D

 

Рисунок 6.6   

Развитие компетенции «сотрудничество»

Сотрудничество: способность внести вклад в реализацию общих целей команды

Уровни:

Участвует. Участвует в работе команды, выполняет свою часть работы. Соглашается с решением команды. Сообщает другим нужную информацию. Помогает, если об этом попросят.

Поддерживает других. Отдает должное сильным сторонам членов команды и помогает справиться с недостатками. Вдохновляет коллег, дает им почувствовать их важность. Конструктивно реагирует на чужие идеи. Улучшает взаимодействие с другими членами команды.

Создает вовлеченность. Ценит других, не стесняется показывать свое уважение. Вовлекает других в процесс работы и старается повысить их самоуважение. Активно участвует в работе, готов помочь. Выслушивает коллег, когда они рассказывают о своих проблемах.

Стимулирует групповое обучение. Постоянно уделяет внимание росту информированности и использованию знаний членов команды. Ценит мнения других и учится у них. Учится на собственных ошибках. Обменивается знаниями с коллегами. Оценивает идеи и предложения коллег, интерпретирует информацию. Дает коллегам советы, подсказывает, что и как следует делать. Предоставляет конструктивную обратную связь.

Укрепляет командный дух. Создает положительную эмоциональную атмосферу энтузиазма и преданности делу. Направляет усилия команды и создает климат доверия, взаимопомощи, уважения, заинтересованности; мотивирует. Понимает свою роль и знает о наиболее важных качествах самого себя и членов команды. Поддерживает моральный дух команды, избегает конфликтов, умело строит общение. Хорошо знает внутренних поставщиков и потребителей.

Плановая встреча

Во время плановых встреч менеджер и его подчиненный окончательно до­говариваются относительно целей, показателей результативности и целевых значений, с одной стороны, и профессиональных компетенциях, которые работник должен развить, — с другой. Менеджер и подчиненный обмени­ваются мнениями и аргументами, делятся ожиданиями и определяют, что каждый их них должен сделать, чтобы добиться нужных результатов и раз­вить требуемые компетенции. Сотрудник отмечает, какие задачи, по его мнению, решаемы, а какие нет, каковы его личные ожидания и планы, что ему понадобится, чтобы добиться желательных результатов, и с какими препятствиями он может при этом столкнуться. Достигнутое соглашение документируется по специальной форме, в которой указывается имя и должность сотрудника, ставится его подпись и подпись менеджера, указы­ваются сроки, области, в которых ожидается достижение результатов, а также от пяти до восьми элементов, над которыми предполагается работать (для каждого элемента указывается его относительная важность, одна или более целей, а также соответствующие им показатели результативности и целевые значения). Кроме этого указывается, какую помощь будет оказы­вать менеджер, а также даты следующих встреч по обсуждению планов, коучингу и аттестации.

Решения относительно необходимых компетенций, требуемых для достижения запланированных результатов, часто фиксируются в отдель­ном документе. Для каждой профессиональной компетенции фиксируют­ся следующие элементы: определение, уровни компетенции и их относи­тельная важность, действия и поведение, которое ожидается от сотрудника до следующей аттестации, поддержка, которую будет оказывать менеджер. Сотрудник и его менеджер получают копии заполненных форм, а ориги­налы хранятся в личном деле работника в отделе персонала. В приложе­нии А приводятся примеры таких документов, которые были составлены в 2002 году на плановой встрече между сотрудником службы безопасно­сти компании Business Jet Джоном Ван Дамом и его менеджером Стивом Дэниелом.

 

Коучинг

Люди — это не активы и не ресурсы. Они — драгоценности, которые нужно охранять.

У. Эдварде Деминг

На второй фазе цикла развития (см. рис. 6.7) менеджер помогает своему подчиненному добиваться запланированных результатов и развивать тре­буемые профессиональные компетенции.

Два-три раза в год менеджер встречается со своим подчиненным и обсу­ждает достигнутый им прогресс. Оценка достигнутых результатов и разви­тия компетенций делается на основе ранее составленных документов (см. выше), в которые, если нужно, вносятся изменения и коррективы. Коучинг проводится с целью помочь сотруднику улучшить качество работы, развить его способности по оптимизации работы, поставить новые интересные за­дачи и повысить мотивацию.

Первая сессия по коучингу заслуживает специального внимания. Все должны ясно знать цели, правила, методы и график сессий по коучингу. В разделе аттестационной формы, относящемся к коучингу, указывается, что у сотрудника получается хорошо, а что следует улучшить и каким об­разом; какие есть препятствия, какие ситуационные факторы влияют на работу, какое обучение и тренинг нужны, как их проводить. Основные во­просы следующие: как идут дела? Как можно улучшить ситуацию? Что вас мотивирует? Что вам помогает? Что мешает? Все ли выполняют достигну­тые соглашения? Правильно ли действуют сотрудники для достижения нужных результатов? Где постоянно происходят сбои? Чему вы научились? Также решается, кто, что и когда будет делать до следующей аттестации.

Во время коучинга также дается промежуточная оценка достижений со­трудника. Если нужно, ему сообщают о его сильных и слабых сторонах. На данной фазе руководитель проводит формальный коучинг. Одновремен­но, в повседневной деятельности, менеджер выполняет роль неформального коуча, не заполняя никаких форм и не следуя никаким процедурам. Нефор­мальный коучинг обсуждается в Главе 8, где также описывается, как эффективный коуч может развить у подчиненных самостоятельность и способность к обучению. Менеджер и подчиненный хранят отчеты о формальных

сессиях по коучингу до тех пор, пока все достигнутые соглашения не будут выполнены. В приложении А приводятся заполненные формы сессий ПО коучингу, которые провели в 2002 году Джон Ван Дам и его начальник Стив Дэниел.

 

Аттестация

У меня другое представление о лидерстве. Лидер — это тот, кто объединяет людей.

Джордж Буш

Аттестация — третья стадия цикла развития (см. рис. 6.8), которая прово­дится в заранее оговоренное время в конце определенного периода. Чтобы получить более полное представление о деятельности сотрудника, во время аттестации все чаще используется так называемая 360-градусная обратная связь. Суть этого подхода в том, что сотрудник получает оценку и обрат­ную связь не только от своего руководителя, но также от коллег, клиентов и других людей. В данном разделе дается краткий экскурс в метод 360-гра­дусной обратной связи.

Процесс аттестации

Основой для аттестации служат документы, заполненные на предыдущих фазах планирования результатов и коучинга. Аттестация продолжается от одного до двух часов, и, в отличие от сессий по коучингу, коммуникация здесь односторонняя. Менеджер высказывает свое мнение о работе подчинен­ного. Подчиненный его слова не комментирует. Оценка менеджера основы­вается на наблюдениях за работой сотрудника за весь аттестационный пери­од и на достигнутых результатах. Менеджер проверяет, все ли пункты выпол­нены, достигнуты ли целевые значения показателей результативности, и если да, то как. Его оценка в основном основывается на результатах измерений. Учитывается также связь между результатами и продвижением сотрудника. Поскольку обратная связь предоставляется сотруднику в течение всего года и сессии по коучингу проводится регулярно, повышается вероятность, что сотрудник с пониманием и без удивления примет данную ему оценку.

Менеджер фиксирует результаты аттестации своего подчиненного в фор­ме для аттестации, где записывает как уровень результата, так и достигнутых компетенций. Окончательное мнение формируется на основе оценки этих двух аспектов. В аттестационной форме проставляется дата и намечаются необходимые мероприятия (например, обучение и тренинг для улучшения работы и развития способностей). Аттестация завершается тем, что менеджер аргументирует свою точку зрения и подписывает вместе с сотрудником атте­стационную форму. Заполненная аттестационная форма хранится в личном деле работника, который вместе с менеджером получает по копии этой фор­мы. В приложении А приведен отчет об аттестации за период с января по декабрь 2002 года, в котором участвовали Стив Дэниел и Джон Ван Дам.

 

360-градусная обратная связь

Метод 360-градусной обратной связи — эффективный метод оценки, по­скольку сотрудники получают обратную связь о своей работе (своих действия и результатах) не только от непосредственных руководителей, но также от коллег, подчиненных, клиентов, поставщиков и других людей, которые хо­рошо знакомы с их повседневной работой. Заполняя анкету о профессио­нальной компетенции сотрудника, такие люди играют роль источника об­ратной связи и эталона сравнения. Такой же вопросник может заполнять и сам работник. Такая полная 360-градусная обратная связь может быть цен­ным дополнением к системе аттестации, описанной ранее. Этот метод оцен­ки работы сотрудников весьма часто используется менеджерами среднего и операционного уровня. 360-градусная обратная связь — эффективный метод обучения, совершенствования и повышения результативности.

Итогом метода служит отчет по обратной связи, который используется для оценки и развития профессиональных компетенций сотрудников. Про­цесс 360-градусной обратной связи можно разделить на следующие фазы:

1. Выбор отдельных профессиональных компетенций из общего профиля компетенций конкретного сотрудника. Данные компетенции должны быть связаны с индивидуальным рабочим планом и личной системой сбалансированных показателей сотрудника.

Каждая компетенция разлагается на ряд утверждений. Например, для элемента профессиональной компетенции применение знаний [Broek,

Griessen и Oers van Dorst, 2000] возможны следующие утверждения:

Часто нуждается в помощи при выполнении стандартных задач.

Хорошо информирован обо всех нововведениях.

Нуждается в профессиональной помощи только при решении сложных задач.

Обладает вполне достаточными знаниями для решения любых задач.

Быстро осваивает новые задания.

Служит источником информации для других сотрудников.

Определяются возможные ответы для каждого из утверждений. Обычно для этой цели используют пятибалльную шкалу: абсолютно согласен, ско рее согласен, трудно сказать, скорее не согласен, абсолютно не согласен.

Выбор поставщиков обратной связи. Менеджер и сотрудник вместе вы бирают людей, которые хорошо знают работу оцениваемого сотрудника. Это могут быть коллеги, подчиненные, а также клиенты и поставщики.

Заполнение вопросника, оценка каждого утверждения.

Обработка и интерпретация ответов. Собственные ответы сотрудника и оценки его менеджера сравниваются с ответами остальных людей. Составляется отчет, который обсуждается с сотрудником. После этого принимается решение о том, каких результатов следует достичь и какие компетенции развить в будущем году. Главный вопрос: что нужно делать чаще и чего лучше не делать, чтобы добиться более высоких результатов?

Во время аттестации Джона Вам Дама из компании Business Jet метод 360-градусной обратной связи был использован в дополнение к самой про­цедуре аттестации с целью создания прочной основы для развития его профессиональных компетенций. С этой целью при помощи данного ме­тода были оценены такие элементы его профессиональной компетенции, как ориентация на клиентов, коучинг и применение знаний, так как именно они важны для работы в должности лидера группы. Результаты представ­лены в приложении Б.

 

Развитие профессиональной компетенции

Дар воображения значил для меня больше, чем способность усваивать знания.

Альберт Эйнштейн

После процессов планирования, коучинга, аттестации и получения 360-гра-дусой обратной связи сотрудник и его руководитель получают представле­ние о том, какие элементы профессиональной компетенции сотрудника

следует дополнительно развивать, чтобы он мог качественно выполнять свою работу. Таким образом, четвертая фаза цикла развития — это созна­тельное и бессознательное обучение (см. рис. 6.9).

 

Рисунок 6.9   

Четвертая фаза цикла развития

 

/ КОМИ1ЄТЄНШІІГ

////77/

Планирование результатов

Аттестация

Коучинг /

 

 

Для развития профессиональной компетенции сотрудника можно ис­пользовать широкий диапазон средств:

Курсы, семинары, конференции, обучение на рабочем месте.

Разбор и анализ практических ситуаций.

Индивидуальное наставничество и коучинг на рабочем месте.

Работа с более опытными коллегами.

Встречи с клиентами для получения обратной связи.

Бенчмаркинг.

Стажировка и обучение в других подразделениях или в других орга низациях.

Рекомендации по развитию профессиональных компетенций.

Программы по развитию способностей.

Во многих случаях для того, чтобы дать возможность работнику развить профессиональную компетенцию, важную для успешного выполнения его работы, следует использовать все эти средства. Надо стараться, чтобы такое обучение включало в себя как можно больше практической работы, обуче­ния на рабочем месте и «обучения действием». Усвоение новых идей и при­обретение новых навыков, интеграция их в повседневную работу меняют настрой сотрудника и повышают эффективность его работы. При этом нужно отметить, что знания и навыки приобрести легче, чем изменить по­ведение, которое сильно зависит от врожденных качеств. Но и эту пробле­му в большинстве случаев можно решить при помощи индивидуального коучинга.

Для того, чтобы работать эффективно, сотрудник должен обладать со­лидным багажом базовых знаний и постоянным доступом к самой новой информации. Эту задачу можно решить при помощи программы развития способностей. Дореваард и Нийс [Doorewaard and Nijs, 1999] выделяют следующие требования для эффективных программ развития способностей:

Охватывать знания, способности и отношение к работе сотрудников, помогать им учиться как на собственных сильных сторонах, так и на ошибках.

Соответствовать целям и стратегии организации; эти цели должны быть отражены в конкретных программах развития, причем сотруд ники сами должны нести ответственность за результаты обучения.

Соответствовать конкретной учебной ситуации.

Быть «встроенным» в конкретные рабочие ситуации, затрагивать ре альные проблемы работы и профессиональной карьеры. Наладить постоянное соответствие работы и обучения.

Ответственность за процесс обучения должны нести не только препо даватели, но коллеги и менеджеры.

Быть нацеленными на поиск методов обучения, обеспечивающих оптимальное соответствие целям сотрудников и организации.

Интересный взгляд на программы развития способностей есть и у Веге-мана [Weggeman, 1997]. Он считает, что такие программы должны быть нацелены на:

Передачу явных, практических знаний при помощи:

 

организации мозговых штурмов и совещаний по решению про блем;

реализации опережающей политики обучения, включающей как внутренние, так и внешние курсы обучения (симпозиумы, семина ры, рабочие совещания и пр.);

лекций приглашенных специалистов.

Обмен неявными знаниями, в том числе при помощи назначения мо лодым сотрудникам наставников и коучей, периодической ротации и перевода в другие подразделения специалистов, обладающих цен ными знаниями и опытом, участия в работе нескольких рабочих групп, внутренних совещаний по обсуждению хода работы над про ектами, стимулирования использования приобретенных знаний.

Совершенствование способностей к обучению («учиться лучше учить ся»), в том числе при помощи: инструментов самооценки, собствен ного стиля обучения, типа поведения, роли в группе, ориентации на потребителя и других навыков, координации встреч между профес­сионалами в организации для обмена знаниями, курсов «обучения учению».

Для успешного развития способностей предлагается систематически учи­тывать личную систему сбалансированных показателей сотрудников в про­цессе развития их профессиональных компетенций. Кроме того, нужно побуждать их использовать в работе то, чему они научились, и делиться знаниями и опытом с коллегами. Следует узнать, в каких областях сотруд­ники хотят приобрести новые знания и включить эти пожелания в их лич­ные системы сбалансированных показателей и индивидуальные планы ра­боты. Макколл [McCall, 1998] собрал интересные данные о возможных способах стимулирования процесса развития профессиональных компетен­ций (см. ниже).

 

Меры стимулирования развития компетенций

Улучшение качества информации

Давайте конкретную об­ратную связь

Приводите много при­меров

Обеспечивайте обрат­ную связь по важным аспектам профессио­нальной компетенции

Стимулирование и обеспечение ресурсами

Формулируйте конкрет­ные и поддающиеся оценке цели

Согласовывайте процесс развития компетенций со стратегией организации

Найдите способы оценки прогресса в достижении целей программы развития

Поддержка перемен

Оказывайте эмо­циональную под­держку

Следите за изме­нениями контекста

Подумайте о том, как проводимые перемены повлияют на других со­трудников, содер­жание работы и т.д.

 

Давайте обратную связь о развитии, производи­тельности, результатах

Руководители подразде­лений должны признавать, что проблемы существуют

♦          Сделайте так, чтобы работ­ники несли ответственность за достижение целей программы развития

♦          Привлекайте сотрудни­ков, участвующих в про­грамме, к формулированию целей и норм

♦ Если нужно, из­мените контекст

 

♦ Создайте в орга­низации такую среду, в которой перемены под­держивались бы и поощрялись

♦ Используйте надежные источники информации ♦ Сделайте программу раз­вития реальным приори­тетом

♦ Не ходите «вокруг да около», действуйте ♦ Сделайте так, чтобы ма­териальное вознаграждение сотрудников зависело от их личного развития и успешности работы

 

♦ Предоставляйте обрат­ную связь, даже если со­трудник работает хорошо

♦ Продвигайте сотрудников в должности или переводите в другое подразделение с учетом развития

 

Если сообщения про­тиворечивы, объясните, что ожидается в длительной перспективе

Интерпретируйте об­ратную связь с учетом перспектив

Создайте условия для обратной связи, которая отражает стратегию организации в будущем

 

Продвигайте в должности тех, кто может служить по­зитивным примером раз­вития профессиональной компетенции

Чтобы рост был успеш­ным, позаботьтесь о мате­риальных стимулах и мо­ральном поощрении

Привлекайте больше ре­сурсов для программ раз­вития

 

♦ Предоставляйте обрат­ную связь в удобной для адресата форме

 

♦ Если возможно, повы­шайте качество обратной связи, поступаю­щей с производства, от клиентов и из других «естественных» источ­ников

Прежде всего проверьте, не препятствует ли сло­жившаяся система мате­риального стимулирования росту личных результатов сотрудников

Найдите сотрудников, ко­торые могли бы служить позитивным примером

Создайте обстановку, в ко­торой можно было бы практиковаться и испы­тывать новые способы работы

♦ Обучайте сотрудников приобретению новых на­выков

Источник: Used with permission of M.W. McCall. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

На основе планов, коучинга, процесса аттестации, а также 360-градусной обратной связи были разработаны рекомендации по развитию профессиональной компетенции Джона Ван Дама из компании Business Jet, которые приводятся в приложениях А и Б. Как показано в данной главе, для эффективного выполнения работы важно постоянно следовать правилам цикла развития. Завершаясь, цикл повторяется снова, но уже на базе нового профиля компетенции. Таким способом сотрудники могут постоянно развивать свои профессиональные способности и удовлетворять своей работой менеджеров, коллег, клиентов и других лиц. Цикл развития также помогает при реализации личной системы сбалансированных показателей. В итоге стадия развития помогает сотрудникам улучшать как собственные способности к обучению, так и способность к обучению всей организации, о чем пойдет речь в следующей главе.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5