Название: Совет директоров — взгляд изнутри - Ричард Лебланк

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1138

Приложение 2

Процесс исследования: доступ в залы заседаний, интервью и анализ данных

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ И ЭТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ

П ^ри исследовании такого типа возникает две проблемы, связанные с конфиденциальностью. Первая — источник данных, вторая — конфи­денциальность получаемой информации.

Большинство компаний, которые допускали исследователя, доктора Леб-ланка, на заседания совета и его комитетов, делали это на условиях строгой конфиденциальности. Зачастую эти гарантии конфиденциальности оформ­лялись соответствующим соглашением, составленным юридическим отделом компании. Тем самым компании с помощью контракта, предусматривавшего ответственность исследователя за нарушение, стремились предотвратить попадание любой конфиденциальной информации, обсуждавшейся на сове­тах, третьим сторонам или использование данной информации исследовате­лем для собственной выгоды. Отметим, что соображения конфиденциаль­ности касались не научного характера исследования, т. е. его интерпретации и результатов. Речь шла о том, чтобы не было написано ничего, что позво­лило бы идентифицировать компанию или могло нанести ей ущерб.

Исследователь устно проинформировал респондентов в ходе предвари­тельных интервью, что авторство комментариев не будет раскрываться без их согласия. Если кто-то из респондентов попросит, чтобы данный им ком­ментарий остался конфиденциальным, так и будет. Иными словами, рес­пондент не будет назван, носуть комментария может быть использована в исследовании, отсюда слова «член совета директоров» после большинства цитат в данной книге. Сначала предполагалось, что будет составлен список респондентов, но комментарии не будут привязаны к этому списку. На фа­зе сбора материала пришлось принять решение, что в силу деликатности

237

большей части полученной информации ни компании, ни отдельные члены советов не могут быть названы. Кроме того, в цитатах, содержащих имена, эти имена или детали, позволявшие установить личность того или иного человека, были заменены на буквы «X» или «Y». Хотя лица не могут быть установлены (что делает работу менее интересной), это никак не сказыва­ется на значимости ее содержания.

ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП В ЗАЛЫ ЗАСЕДАНИЙ

Одно дело признать, что методика качественных исследований подходит для изучения советов директоров, другое дело — ее использовать. Препятствия весьма серьезные. Самое главное — получить доступ на заседания советов и комитетов (переговоры с некоторыми компаниями заняли от года до по­лутора лет). Добиться интервью с отдельными членами советов было столь же трудно.

На начальной стадии исследования стало понятно, что существует два основных препятствия доступа на заседания: соображения конфиденци­альности и опасение, что присутствие исследователя в зале может повлиять на ход заседания. Первое чаще всего называли в качестве причины отказа в доступе.

На заседаниях совета обсуждается секретная и «внутренняя» информа­ция, которая, став достоянием общественности, может при определенных обстоятельствах нанести непоправимый ущерб компании и репутации чле­нов совета и менеджмента. Очень редко постороннему, т. е. лицу, не явля­ющемуся членом совета, топ-менеджером, менеджером или сотрудником компании или независимым консультантом, разрешают присутствовать на заседании совета или комитета. Действительно, когда идея впервые пред­ставлялась председателям советов или генеральным директорам, было ясно, что многим она казалась чем-то немыслимым и беспрецедентным. Боль­шинство топ-менеджеров были обескуражены самим фактом такой просьбы. Допустить постороннего на заседание было слишком серьезным риском для большинства компаний, к которым мы обращались. Кроме того, некоторые компании, отказавшие нам в доступе, опасались, что присутствие посторон­него на заседании совета или комитета помешает откровенному обмену мнениями.

Чтобы снять первый повод для беспокойства — конфиденциальность, мы объяснили, что не стремимся узнать о сути дискуссии в советах и комитетах в подробностях. Сбор данных предполагал наблюдение за «процессом в со­вете» в целом, за взаимодействием в ходе дискуссии, а также между советом, менеджментом и отдельными членами совета. Исследователь предложил

238

(в некоторых случаях его просили) покидать зал во время наиболее деликат­ных обсуждений. Иными словами, исследователь дал понять советам, что доступ на заседания не требует его присутствия в течение всего мероприятия и он готов не присутствовать при обсуждении определенных пунктов повес­тки дня. Наконец, исследователь предложил или был обязан подписать со­глашение о конфиденциальности в качестве условия доступа на заседания совета или комитетов. Советы желали получить недвусмысленные гарантии, что исследователь полностью понимает конфиденциальный характер про­екта и будет соблюдать конфиденциальность.

Также существовало опасение, что присутствие исследователя скажется на ходе заседания. Высказывалось предположение, что члены совета, которые обычно хранят молчание, могут в присутствии исследователя стать более разговорчивы. Кроме того, некоторые директора, которые обычно выступа­ли, могли начать смотреть, записывает ли исследователь их комментарии.

Учет этих опасений не гарантировал доступ; скорее, это просто создавало условия для подобного доступа. Зачастую требовалось гораздо большее.

Мы разработали четыре дополнительных, не связанных друг с другом процедуры. В большинстве случаев для получения доступа требовалась их комбинация.

Официальный путь

Письма с разъяснением цели данного исследования были разосланы пред­седателям советов 428 канадских и американских корпораций. Из них 279 были направлены крупнейшим компаниям открытого типа из списка «FP [Financial Post] 500», 49 — крупнейшим американским корпорациям из рей­тинга S&P 500, 25 — американским компаниям из списка «худших советов директоров», составленного журналом Business Week; a 75 разосланы бывшим правительственным чиновникам, управляющим партнерам компаний, ока­зывавших юридические, консалтинговые, бухгалтерские, инвестиционные услуги, ученым, которые, как было известно (исследователю), входили в состав советов, ректорам университетов, деканам бизнес-школ, издателям СМИ, институциональным акционерам и другим директорам корпораций, с которыми исследователь был знаком.

Из ответивших на письма 103 сообщили об отказе и 36 выразили инте­рес к проекту или желание в нем участвовать. Из числа этих компании нам удалось договориться о доступе на заседания примерно с половиной. В ито­ге их советы директоров были изучены. Доступ в компании, которым мы не писали на первом этапе, был получен иными способами.

Ни одна компания не предоставила доступ на заседания совета или ко­митета только на основании письма. Для этого потребовалась личная ветре­

239

ча исследователя с контактным лицом компании, обычно, председателем совета, внешним членом совета, генеральным директором или корпоратив­ным секретарем. Тем самым в большинстве случаев официальный путь лишь создал возможность для дальнейших контактов.

Выступления с лекциями в университетах

Члены совета обычно любят возвращаться в университеты и делиться сво­им опытом с аспирантами и руководством, причем многие делают это бесплатно. То, что опытные директора выступали как приглашенные лек­торы на темы советов, позволило исследователю встретиться с ними, уста­новить контакт. В результате, исследователь потом мог обратиться к ним с целью получить доступ в советы.

Неформальный путь

Неформальный способ получить доступ на заседания советов или комитетов оказался самым эффективным. На определенном этапе исследователь уже был знаком с различными директорами — у кого он брал интервью и кто выступал у него в качестве приглашенных лекторов. Возникла возможность обращаться к определенным директорам или группам директоров, которые могли договориться о его допуске в совет. Такой «обходной» маневр означал, что исследователь выбирал человека, который мог передать его просьбу сво­им коллегам по совету. Степень доступа зависела от доверия, которое иссле­дователь вызывал у данного директора и которым тот пользовался у коллег.

Этот способ оказался эффективнее, чем прямые переговоры, так как председателю совета проще было отказать в доступе аспиранту, работающе­му над диссертацией, чем своему коллеге, который просил для исследовате­ля разрешения присутствовать на заседаниях.

Выход на члена или председателя совета необязательно осуществлялся через другого члена совета, хотя чаще всего дело обстояло именно так. В од­ном случае председатель совета направил исследователю письменный отказ. Исследователь был знаком с бывшим коллегой и близким другом предсе­дателя, так как они тесно сотрудничали. Поэтому он попросил этого колле­гу — «организатора» — устроить встречу между ним, председателем совета и исследователем, чтобы последний мог лично объяснить председателю характер и ценность своего исследования. Когда председатель познакомил­ся с исследователем лично, он попросил его направить второе письмо с просьбой о допуске. В итоге, исследователь получил доступ на три заседания (два заседания совета и одно — комитета), в которых данный директор участвовал в качестве председателя или члена.

240

Использование группового сознания

Директора часто входят в состав нескольких советов и связаны друг с другом различной благотворительной, социальной и бизнес-деятельностью. Как группа члены советов достаточно гомогенны в расовом, половом и соци­ально-экономическом отношении. Директора, взаимодействующие друг с другом, нередко находятся на короткой ноге и принадлежат к одному со­циальному кругу. Соответственно, для них характерен своеобразный «груп­повой» или «клубный» менталитет. Часто при обсуждении возможности доступа на заседание совета или комитета исследователя спрашивали: «А другие советы вам это позволяли?» Несмотря на сохранение конфиден­циальности, во время интервью с членами совета те нередко спрашивали: «У каких еще директоров вы брали интервью?» По мнению исследователя, эти вопросы диктовались не только интересом. Они показывали, что готов­ность людей участвовать в проекте зависела от того, получил ли проект одобрение других членов данной группы. Исследователь использовал эту особенность в своих интересах, чтобы получить доступ к советам и их чле­нам, соблюдая условия конфиденциальности.

В частности, при получении доступа на заседания советов или комитетов в индустрии финансовых услуг труднее всего было договориться о доступе в первую компанию. В качестве целевой была выбрана компания, в совете ко­торой у исследователя были лучшие контакты, что делало получение доступа в нее наиболее вероятным по сравнению с другими компаниями отрасли. Стоило получить доступ на заседание совета этой компании, как была достиг­нута договоренность о посещении заседания совета другой компании, затем третьей (заседание совета) и, наконец, четвертой (заседание комитета).

ИНТЕРВЬЮ

Чтобы встретиться с отдельными членами советов, исследователь исполь­зовал сходную стратегию восходящих обращений к более труднодоступным директорам и упоминаний о группах коллег по мере роста числа взятых интервью. В частности, был один председатель совета и генеральный дирек­тор, у которого исследователь стремился взять интервью. Он демонстриро­вал живой интерес к корпоративному управлению, осуществил модерниза­цию совета директоров компании, обладал высокой репутацией и несколько раз выступал по данной теме устно и в печати. Однако было понятно, что получить к нему доступ будет непросто. Тогда исследователь взял интервью у заместителя председателя, ведущего директора и одного из внешних членов совета. Кроме того, президент компании выступил у исследователя в качест­ве приглашенного лектора. Затем исследователь обратился с просьбой об

241

интервью к председателю и генеральному директору, который в итоге со­гласился уделить 45 минут.

И последний пример организации встречи с внешним членом совета: исследователь хотел взять интервью у правительственного чиновника, ко­торый входил в состав нескольких советов, но его помощник-референт сообщил, что тот обычно отказывал в интервью после выхода в отставку. Прежде чем встретиться с этим респондентом, исследователь взял интервью у шести бывших правительственных чиновников. В результате, согласие на телефонное интервью было получено.

ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ Пилотный проект

Цель пилотного проекта — прояснить вопросы методологии и сбора данных до проведения исследования. Как указал доктор Роберт Йин, пилотное иссле­дование «помогает уточнить план сбора данных по части содержания инфор­мации и используемых процедур. В этом отношении нужно отметить, что пробное испытание — это не предварительное мероприятие. Оно помогает исследователю выработать соответствующую линию вопросов и, возможно, концептуально уточнить замысел исследования. В противоположность этому, предварительное испытание — это формальная генеральная репетиция, где выбранный план сбора данных соблюдается с такой же максимальной точ­ностью, как и в окончательных исітьгтаниях». (Yin R. К. Case Study Research: Design and Methods. 2nd. ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1994, 74).

Были поставлены четыре исходных вопроса для изучения, а также раз­работан список из десяти вопросов и проведена серия пробных интервью. Затем была достигнута договоренность о доступе с тремя советами дирек­торов, включая посещение заседаний советов и комитетов в двух и интер­вьюирование членов третьего.

Исходные вопросы для изучения

Четыре предварительных вопроса вместе с вытекавшими из них дополни­тельными были разработаны как часть пилотного проекта. Эти вопросы носили общий и достаточно умозрительный характер и использовались для определения, что получается при общении с людьми, не привыкшими бе­седовать на данную тему. Формулировка вопросов уточнялась по заверше­нии пилотного испытания, сбора данных и наблюдений на заседаниях. За­дача пилотного проекта — определить характер и форму интервьюирования и анкеты — была достигнута.

242

ТРУДНОСТИ

ПОЛЕВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

После посещения четырех заседаний советов и комитетов и интервьюиро­вания восьми директоров стали очевидны следующие трудности.

Во-первых, многие члены советов резко возражали против использова­ния диктофона1. Ведение записей вручную позволяло добиться большей откровенности. Кроме того, в этом случае члены совета обычно говорили дольше. Стало понятно, что ведение аудиозаписей приведет к получению менее откровенных данных. Существовал риск, что такая запись может войти в противоречие с соглашениями о конфиденциальности, о которых исследователь изначально договаривался с компаниями.

Во-вторых, создавалось впечатление, что постоянное ведение записей исследователем во время заседаний совета в определенные моменты влияло на ход заседания. В нескольких случаях директора начинали смотреть на исследователя, если он вел записи. В одном случае член совета сделал ком­ментарий, а затем посмотрел на исследователя, чтобы понять, было ли его замечание записано. Исследователь понял, что ведение записей во время заседаний совета должно быть продуманным. Чтобы снизить заметность конспектирования, исследователь разработал и использовал ключевые слова и фразы. Сокращенные записи расшифровывались в полный текст сразу после каждого заседания.

В-третьих, десять вопросов из списка также оказались в определенных отношениях неподходящими. В частности, во время интервью многие чле­ны советов начинали говорить о вопросах корпоративного управления в более дискуссионном ключе, а не отвечать собственно на вопросы исследо­вателя. По мере того как исследователь начал замечать повторяющиеся темы и обороты, были разработаны дополнительные вопросы, отличавшиеся от исходного сценария. Придерживаться четкого списка вопросов также было

Стратегии сбора данных потребовали не только отказа от использования диктофона. Другим важным выводом с последствиями для методологии стало нежелание директоров фиксировать определенные вещи письменно и заполнять анкеты из-за возможного ущерба для репутации и судебной ответственности. (В силу этого, мы не просили респондентов заполнять анкеты.) Соответственно, с точки зрения методологии изучения процесса совета исследования количест­венного типа, используемые для оценки переменных корпоративного управления, могут быть не совсем достоверными по двум причинам: 1) используя письменное анкетирование, иссле­дователь может упустить более богатые данные, которые можно получить при наблюдении за советами в действии и при устном интервьюировании директоров с введением записей вручную; 2) члены совета опасаются высказываться откровенно в письменной форме. Как отмечают Захра и Пирс: «В настоящее время в литературе преобладают вторичные ссылки и исследования, проведенные менеджментом. Мы признаем важность и богатство этих источ­ников данных, но призываем исследователей подумать об учете взглядов директоров при изучении поведения советов...».

243

невежливо. Однако исходный список служил основой для начала интервью, а также был необходим для директоров, которые предпочитали отвечать на вопросы, а не вступать в диалог.

ПРОЦЕСС ИССЛЕДОВАНИЯ

После завершения пилотного проекта стало возможным приступить к ис­следованию. В отличие от количественных исследований мы не пытались составить репрезентативную выборку из общей категории членов совета. Вместо этого отбор изучаемых советов и интервьюируемых лиц был целе­направленным и стратегическим (Gilchrist, 1992, 87). Четких правил опре­деления размера объекта или количества интервью не было.

Принципиальное решение, которое необходимо было принять, касалось того, какое количество (большое или маленькое) советов и индивидов сле­дует изучить — решение о масштабе, а не о глубине. В частности, можно было изучить довольно подробно два совета директоров в течение двух лет и проинтервьюировать всех членов каждого из советов по несколько раз. Преимущество такого подхода в том, что это позволяет получить более глубокое представление об объекте. Преимущество масштабного подхода в том, что полученные таким образом данные создают хорошую основу для определения моделей поведения и отношений.

Учитывая успехи в получении доступа, о котором исследователю уда­лось договориться (39 советов и 194 респондента), а также условия, в ко­торых проводилось исследование (низкий процент ответивших и различ­ная степень доступа), оно было построено так, чтобы использовать пре­имущества изучения ряда советов директоров и одновременно плюсы более глубоких исследований. Нужно помнить, что доступ к респондентам, рав­но как и их итоговый выбор, был не случайным, а стратегическим. Выбор респондентов был основан на нескольких критериях.

1. Из 39 советов директоров, в зависимости от возможностей и доступа, планировалось взять интервью у председателя, генерального дирек тора, ключевого акционера (если таковой был), ряда внешних членов и корпоративного секретаря.

2. Планировалось проинтервьюировать респондентов, которые, по мне нию исследователя, могли поделиться самыми полезными данными, исходя из выраженного ими интереса и готовности высказать свои взгляды.

3. Планировалось охватить респондентов различных групп, включая регуляторов, акционеров и исследователей корпоративного управле­

244

ния, наряду с членами советов директоров. Тем не менее, подавляющее большинство респондентов, проинтервьюированных для данного исследования, относились к последней категории.

В результате пилотного проекта список вопросов был расширен и стал более дискуссионным. Когда. это было уместно, исследователь также задавал респондентам «наводящие вопросы», чтобы помочь им сформулировать основные моменты. Обсуждение обычно велось по вопросам корпоратив­ного управления.

Большинство интервью проводились с глазу на глаз. Тем не менее, ис­следователю приходилось учитывать ограничения, связанные с графиком и местонахождением респондентов, поэтому некоторые интервью были про­ведены по телефону. Одно интервью было записано с помощью неинтер­активной голосовой почты и впоследствии расшифровано. Изредка исполь­зовалась электронная почта. Обычно данные, полученные в ходе личных интервью, были более высокого качества и больше по объему, чем данные, полученные по телефону и в электронном виде, хотя не всегда. Из 194 ин­тервью по телефону проведены 18, а остальные 176 — лично.

Самое короткое интервью продолжалось менее 8 минут и было взято по телефону. Самые длительные занимали более 1,5 часов и проводились при личной встрече в офисе респондентов. Продолжительность большинства интервью колебалась в диапазоне от получаса до часа. Как и в случае с ин­тервью вживую, более длительные интервью обычно давали более качест­венные данные, хотя не всегда. Более короткие интервью, например, в мину­ту откровенности после заседания совета, давали не менее богатые данные.

Интервью проводились в Канаде, США и Великобритании. Города не на­зываются, поскольку они могут указать на расположение головного офиса и, следовательно, на компании и советы.

Большинство интервью были взяты в ходе визитов исследователя в офисы респондентов. В некоторых случаях интервью проводились у респон­дентов дома. Другие проходили во время ужина/обеда/кофе в ресторанах и частных клубах. Также имели место интервью в личных корпоративных столовых за обедом или ужином, накануне и после заседаний совета. В лич­ных столовых, как и в частных клубах, ведение записей было неуместно, и исследователь делал записи после интервью. Почти во всех случаях в обще­ственных ресторанах исследователь делал записи по ходу интервью.

Обычно исследователь предлагал провести интервью в офисе респонден­та, но принимал варианты, которые были наиболее удобны для респондентов, например клубы и рестораны, чтобы получить более богатые данные в более непринужденной атмосфере. Зачастую мнения, высказываемые в такой об­становке, были более откровенными. Большим плюсом было проведение

245

интервью с членами советов в их офисе вскоре после заседания(й) совета или комитетов, пока события были свежи в их памяти, а доступ легче. Интервью проводились в аэропорту, в зоне ожидания рядом с залом заседания совета, в лифте в ходе обсуждения после заседания совета, и в одном случае в ма­шине исследователя, пока он вез председателя совета от его дома на ужин в центре города. Цель исследователя заключалась в том, чтобы погрузиться в среду респондентов, чтобы сделать беседу максимально удобной и комфорт­ной для них и повысить качество получаемой информации.

ХАРАКТЕР ДАННЫХ

Вскоре стало ясно, что объем полученных данных огромен и сильно варь­ирует для разных респондентов и советов. Соответственно, необходимо было выработать метод классификации информации по ее качеству и ис­точникам. Источники были следующие:

— короткая встреча;

— одно заседание совета или комитета или интервью;

— несколько заседаний совета или комитетов или интервью;

— заменяющие данные.

Более того, данные, полученные из одного источника, не всегда были равного качества. Соответственно, требовалось классифицировать их не только по источнику, но и по качеству. Было выделено три типа:

— объективные, «фактические» данные;

— «социально-опосредованные» данные, предложенные респонден тами;

— интерпретации исследователя на основе двух первых типов.

Между четырьмя источниками и тремя типами данных никакой корре­ляции нет. Типы данных могли происходить из любого источника.

Источники данных

ИСТОЧНИК ПЕРВЫЙ: КОРОТКАЯ ВСТРЕЧА. Имеются в виду первые контакты исследователя с советом директоров компании, обычно в форме личного интервью с председателем совета, ведущим директором, генеральным ди­ректором, главным юрисконсультом или корпоративным секретарем. Дан­ный источник включал от одного до четырех интервью с респондентами на один совет, но не предполагал посещение реальных заседаний совета или комитетов. Так были получены данные по 18 из 39 изученных советов.

246

ИСТОЧНИК ВТОРОЙ: ОДНО ЗАСЕДАНИЕ СОВЕТА ИЛИ КОМИТЕТОВ И ИНТЕРВЬЮ. Речь идет о данных, полученных в результате посещения, как минимум, одного заседания совета или комитетов и интервьюирования ряда членов советов — от одного до шести. Так были получены данные по 21 из 39 изу­ченных советов.

ИСТОЧНИК ТРЕТИЙ: НЕСКОЛЬКО ЗАСЕДАНИЙ СОВЕТА ИЛИ КОМИТЕТОВ И ИНТЕР­ВЬЮ. Данные этой группы были собраны путем посещения двух-трех засе­даний совета или комитетов одной компании в разное время, а также ин­тервьюирования отдельных директоров. Так были получены данные по тому же 21 совету директоров, что и в предыдущей группе.

ИСТОЧНИК ЧЕТВЕРТЫЙ: «ЗАМЕНЯЮЩИЕ» ДАННЫЕ. Эта категория охватывает данные, собранные путем повторного интервьюирования нескольких ос­новных информантов, чтобы они оценили интерпретацию, предложенную исследователем. Таким образом уточнялись темы, идеи и модели, разрабо­танные исследователем. Основные информанты подтверждали интерпрета­ции исследователя, возражали против них и переформулировали их.

Помимо этого, использовались другие источники внешних данных и проверки выводов и заключений исследователя, включая публичную оцен­ку советов директоров со стороны комментаторов и групп, отчеты в СМИ, действия регулирующих и других органов, а также взгляды других сторон, заинтересованных в корпоративном управлении.

Назначение первых трех источников, в отличие от четвертого, было оп­ределение ключевых тем или моделей, вытекавших из данных. Движение от первого источника к третьему предполагало присутствие, наблюдение субъ­ектов, слушание, ведение записей и конкретизацию основных вопросов управления.

По мере движения от первого источника к третьему обычно получались более подробные данные, но не всегда. Следующий пример поясняет ситу­ацию: компания, пережившая враждебное поглощение в период проведения данного исследования, осталась на уровне первого источника, поскольку о посещении заседания совета исследователь договорился с председателем, но последний не смог договориться об этом с остальными членами совета в связи с попыткой поглощения. Тем не менее, он регулярно информировал исследователя в конфиденциальном порядке (с помощью голосовой почты, e-mail и лично) о ситуации и своем мнении по мере развития событий. Ис­следователь провел последнее итоговое интервью с председателем, после захвата компании. Интервью было продуктивным, так как председатель суммировал уроки, которые он извлек из этого поглощения.

247

АНАЛИЗ ОРИГИНАЛЬНЫХ ДАННЫХ

Данные сильно различались в зависимости от источника, поэтому была предпринята их дальнейшая классификация.

Первый класс: фактические данные

Данные первого класса носили фактический характер, были объективны и бесспорны. В частности, если на заседании совета исследователь видел, что глаза члена совета закрыты, он дышит медленно и глубоко (руки сложены, грудь поднимается вверх-вниз), его коллеги переглядывались с исследова­телем и друг с другом, а председатель тихонько хихикал, — это были факты. Если член совета (другого) сидел со сложенными руками все два часа засе­дания, а его папка с материалами оставалась закрытой и (как казалось) была повернута вверх ногами, при этом он ничего не говорил в течение всего заседания, это также считалось фактом. Количество женщин в составе совета — это также факт.

Второй класс: данные устных комментариев, данных респондентами

К этим данным относились записи, сделанные исследователем для фиксации того, что говорили респонденты во время интервью, в ходе заседаний сове­тов и комитетов, а также во время гостевых лекций. При использовании в книге конфиденциальных цитат (без указания респондента) их источником служили рабочие записи исследователя, поскольку в реальном времени он использовал стенографию при интервьюировании респондентов. Хотя воз­можно, что исследователь непреднамеренно ошибся в цитировании респон­дента— с учетом того, что диктофон не использовался, и исследователь воспроизводил высказывание в реальном времени, с последующей правкой в случае необходимости — вероятность этого минимальна, так как иссле­дователь подходил к ведению записей особенно тщательно. В случае какой-либо неуверенности по поводу содержания цитаты исследователь перепро­верял его у респондента.

Данные этого класса состояли из мнений респондентов по поводу фак­тических данных, а также их взглядов по вопросам корпоративного управ­ления. Они представляли собой «реальность» респондентов. Как было ука­зано в начале описания методики, реальность респондентов была «социаль­но опосредованной», поскольку разные люди воспринимают «объективный» мир по-разному, исходя из своей системы координат и опыта. В этом смыс­ле полезны два примера.

248

Когда исследователь спросил председателя, спал ли некий член совета на заседании (см. выше), тот отметил, что был очень смущен, и объяснил, что данный член попал в совет, поскольку был «партнером [X] по гольфу». Эта информация представляла собой интерпретацию неэффективности директора председателем и причину, по которой директор оказался в дан­ном совете.

Другой пример: женщины в советах директоров. Председатель совета одной компании заявил во время гостевой лекции в университете, что «в Канаде всего 20 женщин, которые готовы к работе в совете». Это были дан­ные второго класса — социально опосредованная реальность председателя, он интерпретировал способность женщин работать в советах. Генеральный директор той же компании сказал во время интервью исследователю, что женщины входят в совет, потому что они «в платьях» и «есть требование, которое я должен был выполнить как генеральный директор публичной компании [женщины в составе совета], и я его выполнил». Эти цитаты так­же относились ко второму классу данных.

Если продолжить этот пример — председатель совета другой компании заметил во время заседания совета, что кандидатка в директора была «очень привлекательной», после чего его коллега сказал, что «мы все любили 50-е», а еще один, что «ей нравятся лыжи и парусный спорт, так что из нее полу­чится хороший член совета». Все эти комментарии классифицировались как данные второго класса, так как отражали реальность респондентов, а, точнее, их мнение о женщинах, их способности работать в советах и о том, по каким критериям оценивалась эффективность членов совета.

Третий класс: интерпретация данных

Данные третьего класса состояли из интерпретаций исследователем данных первых двух классов. Интерпретации или темы подтверждались данными первых двух классов, включая комментарии, которыми респондент делился с исследователем во время интервью, и наблюдения, сделанные исследова­телем во время заседаний советов и комитетов.

В частности, если продолжить тему женщин в советах, количество ком­ментариев, сделанных респондентами с общими взглядами на приведенные примеры второго класса, сравнивалось с тем, что другие респонденты гово­рили о роли женщин в советах; сюда относились мнения и опыт директо­ров-женщин. Поскольку интерпретации получались методом индукции из цанных такого рода, в качественном исследовании указанного типа резуль-гаты исследования, включая выделение категорий, тем, моделей и построе­ние объяснений (Yin 1994: 33), оказывались «обоснованными» и подтверж­денными самими данными.

249

Данные этого класса также включали наблюдения и описания, сделанные исследователем и зафиксированные очень подробно во время или после заседаний совета или комитетов, заседаний директоров в отсутствие пред­ставителей менеджмента, неформальных встреч и собраний компании и интервью с респондентами. Также включались воспоминания исследователя, не зафиксированные в режиме реального времени или вскоре после этого в силу тех или иных причин, включая обстоятельства, в которых было невеж­ливо делать записи.

Также использовались «основные информанты»1 и «проверки членами»2, поскольку культуры изучавшихся советов отличались формальными и не­формальными процессами, политическими союзами, центрами власти и историческими рабочими отношениями, которые не были очевидны неис­кушенному наблюдателю. Без помощи директоров, объяснявших глубинное значение различных культурных «сигналов» внутри и вне зала заседаний, их бы не удалось раскрыть.

ОГРАНИЧЕНИЯ СБОРА

И АНАЛИЗА ОРИГИНАЛЬНЫХ ДАННЫХ

Сбор и анализ первичных данных заседаний советов и комитетов и интервью требовали использования соответствующей системы их хранения. Это вклю­чало организацию данных — категориально и хронологически, по респон­дентам и месту сбора — и последующие просмотры и кодирование данных. Модель трех классов и четырех источников данных (особенно третий класс и четвертый источник) помогала удостовериться, что интерпретации иссле­дователя были обоснованными и соответствующими действительности.

Конфиденциальность и надежность данных

Как было отмечено выше, в большинстве случаев для получения доступа на заседания советов и комитетов исследователю приходилось соблюдать спе­циальные соглашения о конфиденциальности. Вследствие этого, а также решения исследователя скрыть личности всех проинтервьюированных ди­ректоров и принадлежность изученных советов, «кто что сказал» преврати­лось во «что сказано». В итоге, часть данных не могла быть воспроизведена

1 Основные информанты (Creswell 1998: 60) — это «лица, обеспечивающие полезную информа цию, позволяющую понимать группу [совет], и способные навести исследователя на сведения и контакты».

2 В «проверке членами» (Stake, 1995:115) «актора просят оценить черновики или написанный текст... Его просят оценить материал с точки зрения точности и понятности».

250

в силу деликатности. Конечно, интереснее обладать двумя компонента­ми — «кто» и «что» — поскольку среди респондентов, проинтервьюирован­ных для данной книги, были десятки руководителей самых крупных пред­приятий Канады. Однако в фокусе исследования было то, чту было сказано, а не кто это сказал.

Сила идеи, главным образом, определяется ее содержанием, а не тем, кто ее высказал. Впрочем, реальность делового мира такова, что то, «кто» гово­рит, имеет значение, и сказанное оценивается исходя из репутации говоря­щего, зависящей от его достижений в прошлом, опыта и мнения коллег. Суть сказанного часто оценивается исходя из авторитета данного лица.

Интерпретация и роль исследователя

Всегда существует возможность, что исследователь мог подсознательно повлиять на респондентов во время интервью, отреагировав позитивно или негативно на их высказывание жестами или мимикой. Другое искажение может произойти вследствие того, что исследователь намеренно выбирал компании или респондентов, предпочитавших определенную точку зрения. В нашем исследовании, где сбор данных диктовался возможностью доступа как к советам, так и к конкретным лицам, такой риск был минимален.

Ограниченное число ответивших

Количество изученных советов директоров (39) и проинтервьюированных респондентов (194) составили очень большое качественное исследование. Три более ранних, хорошо известных и сходных работы (Масе, 1971; Lorsch, 1989; и Demb and Neubauer, 1992) состояли из интервью с 75, примерно со 100 и 71 респондентами, соответственно, и не включали наблюдение за со­ветами «вживую».

Как уже упоминалось, в работе не было случайной выборки изучаемых советов и индивидуальных респондентов. Случайность — это необходимое требование в количественных исследованиях, когда на основе выборки де­лается попытка провести обобщение. В данном исследовании мы преследо­вали иную цель.

Однако без случайной выборки возникает вероятность, что компании, решившие участвовать в исследовании, поступили так отчасти в силу свое­го интереса к корпоративному управлению. Тем самым, они могут быть нерепрезентативными. Скажем, это могут быть компании, верящие в эф­фективное корпоративное управление, в связи с чем их практики также не репрезентативны. Та же опасность социальных устремлений могла сущес-гвовать и для индивидуальных респондентов. Соответственно, исследователь

251

пытался добиться баланса, изучая широкий спектр советов и респондентов, включая нефункциональные правления и неэффективных директоров.

Соображения,

связанные с достоверностью и надежностью

Авторы количественных исследователей говорят о «достоверности» и «на­дежности», чтобы доказать, что измеряют именно то, что планировалось измерить, и то, что любой, кто повторит исследование, получит аналогичные результаты. Естествоиспытатели добиваются этого «достижением правдо­подобности» (Lincoln and Cuba, 1985). Как указывает Кресуэлл: «Авторы первых качественных исследователей чувствовали себя обязанными учиты­вать традиционные понятия достоверности и надежности в своих исследо­вательских процедурах (например, см. Goetz & LeCompte, 1984). Впоследс­твии исследователи создали собственный язык, чтобы дистанцироваться от позитивистских парадигм. Lincoln and Cuba (1985), а потом Erlandson, Harris, Skipper, and Allen (1993) писали о введении таких критериев, как «правдо­подобность» и «аутентичность». Это хороший ответ на вопросы достовер­ности и надежности» (1994:157-158)

Как бы там ни было, исследователь учитывал вопросы достоверности и надежности. Для обеспечения достоверности исследования были предпри­няты следующие шаги:

• триангулирование, или соединение источников данных, включая на блюдения, интервью и текст. Триангулирование определяется Дензеном как «комбинация методик в изучении одного явления» (см. Jick, 1979: 602);

• создание контрольного журнала ключевых решений и цепочек дока зательств, использованных в ходе исследования, включая причины, по которым принимались решения;

• разработка стратегий анализа данных, включая организацию и повтор ные проверки данных исследования по категориям и хронологически;

• проведение длительных повторных наблюдений в нескольких советах как часть плана качественного исследования;

• прояснение роли и возможных предубеждений исследователя и созда ние стратегий их минимизации (например влияния, которое исследо ватель мог оказать на заседания совета или комитетов);

• выработка тем, шаблонов, отношений, моделей, категорий и построе ние объяснений (Yin, 1994: 33) и проверка их в полевых условиях для подтверждения, опровержения или переформулирования;

• поиск противоположных свидетельств и мнений;

252

• проверка основными информантами интерпретации их высказываний исследователем в целях повышения достоверности данных;

• использование других партиципаторных методов качественных ис следований (Creswell, 1994: 168), например, основных информантов и участие респондентов на фазах интерпретации и завершения, а также в оценке предлагаемой модели эффективности совета.

Для обеспечения надежности исследования были предприняты следую­щие шаги:

• обеспечение подробного описания фокуса исследования, роли ис следователя, принципов отбора участников и контекста, в котором собирались данные;

• целенаправленный и стратегический отбор участников, что обеспечи вало «толстое описание». Линкольн и Губа определяют это понятие как «подробное описание контекста или условий, в которых и в отно шении которых собирались данные... [а также] подробное описание действий или процессов, наблюдавшихся в этом контексте и имевших отношение к проблеме, оцениваемому явлению или возможной по литике» (Kuzel and Like, 1991: 153);

• использование этого подробного и богатого «толстого описания», чтобы все, кто заинтересован в использовании исследования, имели достаточ но оснований для сравнения (Merriam, 1988, см. Creswell, 1994: 168);

• триангулирование и использование различных методов сбора и анали за данных с их подробным описанием (Merriam and Creswell, ibid.);

• обеспечение подробного описания техник сбора и анализа данных для получения ясной и точной картины, позволяющей повторять резуль таты в других условиях;

• использование и поддержание записей, компьютерных файлов, ксеро копий, методических примечаний, расшифровок интервью, записей наблюдений и записей по темам, предварительным моделям и т.п. по мере их появления, чтобы ход исследования мог быть повторен (Christenson, 1996: 83);

• приглашение коллег участвовать в работе, а также приглашение опыт ного специалиста по качественным исследованиям для оценки прин ципов анализа и интерпретации данных.

Цель данного исследования заключалась не в проверке априорных ги­потез в соответствии с традиционным научным методом или проведении обобщений на основании выборки. Исследование было направлено на ин­дуктивное движение от данных и исследование советов в рамках замкнутой

253

системы. Иными словами, после углубленного, подробно зафиксированно­го и тщательного качественного исследования — охватившего различные советы в разных ситуациях, где разворачивались разные процессы, — да­вался ответ на вопросы исследования исходя из полученных данных. Данные использовались для разработки модели эффективности совета и новой схе­мы классификации типов членов советов.

Другие источники данных

Мы использовали открытые источники:

• книги и периодические издания о менеджменте;

• юридические тексты, журналы, статуты и прецедентное право;

• научные рабочие доклады;

• печатные материалы научных и профессиональных конференций и семинаров;

• публикации профессиональных компаний и институтов;

• правительственные издания;

• газеты;

• тексты выступлений на тему корпоративного управления.

Исследователь ознакомился с широким спектром материалов, включая истории компаний, о действиях советов которых сообщалось в канадских и американских СМИ.

Также использовались корпоративные документы в открытом доступе, например годовые и квартальные отчеты, ежегодные информационные формы, формы для голосования по доверенности, распространявшиеся компаниями заявления акционеров и комментарии руководства по корпо­ративному управлению. Использовались частные документы, предоставлен­ные на условиях конфиденциальности (повестки дня и материалы заседаний советов и комитетов), внутренние материалы (данные оценки советов и их отдельных членов, копии презентаций менеджмента, раздававшиеся на за­седаниях совета), и переписка между исследователем и компаниями.

254