Название: Оценка эффективности деятельности компании - Нильс-Горан Ольве

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1241

От миссии компании к плану конкретных действий

Прежде чем приступить непосредственно к рассмотрению отдельных этапов разработки стратегических карт, полезно получить общее представление об этом процессе (рис. 3.2).

• Миссия компании. В верхней части схемы на рис. 3.2 помещена миссия компа­нии, т.е. представление компании о своем будущем. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных целей.

Рис. 3.2. Общая характеристика этапов разработки стратегических карт

Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывает­ ся в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие. Неко­ торые компании добавляют сюда еще отношения с сотрудниками или форми­ рование человеческого капитала. Более детальная классификация ключевых аспектов деятельности компании приведена в главе 5.

Стратегические цели. Миссия компании представлена в виде совокупности более конкретных стратегических целей деятельности. Это помогает ее реа- лизовывать.

Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленныхцелей.

Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются по­ казатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мо-

билизации ключевых факторов успеха. В главе 7 мы продолжим обсуждение системы этих показателей и методов их определения.

•   План действий. Наконец, завершает стратегическую карту раздел, описываю­щий этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.

ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Определение перечня видов деятельности, подразделений и порядка внедрения стратегических карт в значительной мере зависит от размеров и положения компании на рынке. Небольшая компания, видимо, может начать непосредственно с разработки корпоративной стратегической карты, в то время как крупная компания или ее фили­ал будут разрабатывать стратегические карты, начиная с одного или двух наиболее подготовленных к этому подразделений. В последнем случае при выборе наиболее подготовленных подразделений необходимо учитывать как желание сотрудников под­разделения участвовать в этом проекте, так и объективную готовность подразделения. Лишь в этом случае его передовой опыт сослужит добрую службу в процессе реализа­ции проекта. В дальнейшем будет крайне полезен опыт как подразделения, выпол­няющего внутренние функции, так и подразделения, работающего со многочислен­ными контрагентами компании.

Наш опыт свидетельствует о том, что вторым решающим фактором при выборе подразделения для пилотной реализации проекта внедрения стратегических карт слу­жит ситуация в компании на момент запуска проекта. Если компания занята внут­ренними преобразованиями, то параллельное внедрение стратегических карт даст ей дополнительные преимущества. В этом случае подготовка персонала к использованию стратегических карт поможет пропагандировать и проводить обсуждение будущей стратегии компании, направлений и темпов происходящих преобразований. В такой ситуации целесообразнее начинать с разработки корпоративной стратегической карты с ее последующей детализацией для низовых уровней. Разработка и представление корпоративной стратегической карты даст возможность топ-менеджерам подготовить­ся к предстоящим преобразованиям и получить поддержку сотрудников для их прове­дения. В процессе ее обсуждения могут появиться весьма ценные идеи о наиболее эффективных путях проведения преобразований. Обсуждение лучше всего организо­вать по отдельным подразделениям, обратив особое внимание на то, каким образом поставленные цели и задачи затрагивают деятельность данного подразделения и ка­кой вклад оно может внести в реализацию корпоративной стратегии. Можно вынести на обсуждение также вопросы более эффективной и разумной организации работы. Только после завершения серии этих обсуждений в подразделениях можно перехо­дить непосредственно к намеченным преобразованиям. Как правило, такая последо­вательность преобразований значительно упрощает их, обеспечивает поддержку со­трудников и позволяет сочетать преобразования со внедрением стратегических карт в отдельных подразделениях компании.

Продолжительность периода внедрения зависит от многих факторов. При любых условиях лучше не торопиться. Как уже упоминалось, сам по себе процесс внедрения очень важен, и каждый его участник должен иметь достаточно времени для осозна-

ния своей роли и функций. Кроме того, продолжительность периода внедрения зави­сит от размеров компании и текущей ситуации. В небольшой компании он может со­ставлять около шести месяцев, а в компании больших размеров потребуется несколь­ко лет, прежде чем все ее подразделения будут вовлечены в процесс внедрения. Необ­ходимо также заметить, что полная завершенность противоречит сущности процесса внедрения стратегических карт. В исследовании Темплтонского колледжа (Оксфордский университет) описываются внутренние преобразования в нескольких крупных компаниях, причем отмечается, что в самых успешных случаях большую роль сыграло внедрение стратегических карт. В некоторых компаниях эти преобразо­вания продолжались от четырех до шести лет. Поскольку стратегические карты слу­жат одним из инструментов стратегического контроля, актуальность их содержания и постоянное обновление имеют особое значение.