Название: Оценка эффективности деятельности компании - Нильс-Горан Ольве

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1242

Роль контролера-бухгалтера при использовании стратегических карт

Мы уже говорили о том, что были бы рады видеть бухгалтеров и контролеров-бухгалтеров среди активных поборников внедрения образа мышления, основан­ного на стратегических картах. Этот тезис обсуждался также на нескольких поль­зовавшихся популярностью научных конференциях на тему вроде "Контролер-бухгалтер завтрашнего дня". Часто на таких конференциях модель стратегических карт презентовалась как заменитель традиционного планирования и бюджетиро­вания. Такие дискуссии очень полезны, хотя, по нашему мнению, и заходят иногда слишком далеко (глава 6).

В скандинавских странах и Германии английский термин "контролер" вошел в обиход в 1970-х годах из-за необходимости подчеркнуть более активную роль бухгалтеров и экономистов в обосновании управленческих решений. Эта тенден­ция отражала убеждение (неважно, соответствующее действительности или нет) в том, что в англоязычных странах бухгалтеры уже давно не ограничиваются лишь ведением бухгалтерских книг.

Основная функция контролера-бухгалтера в бизнесе состоит в обеспечении его управляемости. Контролер-бухгалтер добивается этого, влияя на информацию, полу­чаемую менеджерами и их подчиненными. Информация собирается во внешней де­ловой среде или создается внутри компании после расчета тех или иных показателей по методике, определенной контролером, и доводится до пользователейчерез ин­формационные системы компании. Кроме того, контролер-бухгалтер несет ответст­венность за то, чтобы деловая практика компании и ее система материального поощ­рения стимулировали людей уделять больше внимания получаемой информации. Ес­ли корпоративная культура требует от сотрудников проводить тщательный анализ ситуации, прежде чем предпринимать те или иные действия, то контролер-бухгалтер обычно принимает участие в подготовке персонала и его обучении навыкам такого анализа. Сегодня локальные компьютерные сети компании принимают на себя зна­чительную часть обязанностей контролера-бухгалтера. Во многих компаниях бухгал­теры проводят все меньше расчетов и аналитических процедур вручную, переклады­вая их на информационные системы. Взамен этого на бухгалтеров ложатся новые обязанности — рекомендовать, разрабатывать и внедрять автоматические инструмен-

ты контроля, включающие в себя все: от интегрированных, сложных информацион­ных систем до новых показателей и алгоритмов их расчета. Затем менеджеры, отве­чающие за те или иные участки работы, самостоятельно рассчитывают и анализируют необходимые показатели с помощью этих инструментов. Некоторые контролеры-бухгалтеры говорили нам, что все большая часть их работы приходится на управление разработкой таких инструментов контроля.

С этой точки зрения можно по-новому взглянуть на дискуссию о замене бюдже­тирования стратегическими картами. Ведущий шведский банк Svenska Handebbanken отменил обязательную процедуру составления бюджетов еще 25 лет тому назад, поскольку считал ее слишком дорогой, трудоемкой и выдающей планы деятельности, устаревающие в момент своего появления на свет. В последние годы некоторые шведские компании, и в том числе ведущие транснациональные компа­нии ABB и Volvo, заявляли о намерении заменить бюджетирование новым видом бизнес-планирования (в главе 6 описывается новый процесс планирования в Volvo). Handebbanken намеревается реорганизовать процесс планирования еще основатель­нее, сократив количество плановых процедур и выдвинув вместо плановых заданий требования гибкости, приспосабливаемое™ к внешним условиях и разработки сис­темы контроля, основанного на прогнозах деятельности. Тем не менее даже Handebbanken не отрицает необходимости предварительной проработки определен­ных управленческих решений, а следовательно, проведения определенных плано­вых процедур. Их количество и масштабы различаются в разных отраслях, и они могут потребоваться не только для глобальных решений о многомиллионных инве­стициях, но и в случаях, когда необходимо, например, установить почасовые ставки оплаты консультантов из других подразделений. Таким образом, даже компании, отказавшиеся от обязательного составления бюджетов, все же сохраняют некоторые формы планирования, напоминающие бюджетные расчеты. Иногда создается впе­чатление, что некоторые компании стараются избегать употребления термина "бюджет", но не самого по себе процесса бюджетирования. Часто менеджеры заяв­ляют не только об ограничении бюджетного планирования небольшим объемом прогнозных расчетов, требующим незначительных затрат, но и о полной его отме­не. Это не мешает им тут же внедрять какую-либо новую форму бизнес-планирования, по масштабам мало отличающуюся от бюджетирования.

В этой ситуации стратегические карты могут найти широкое применение. Ес­ли мы устанавливаем цели в формате и терминах стратегических карт или ис­пользуем разработку стратегических карт для определения приоритетных видов деятельности на следующий плановый период, то это вполне можно считать но­вой, прогрессивной формой составления бюджетов. Классические определения бюджетирования [Anthony et al., 1992, ch. 9] сводятся к тому, что "бюджет — это финансовый план, охватывающий, как правило, период в один год", определяю­щий ответственность менеджеров за его выполнение и структурированный по центрам ответственности. Он разрабатывается на основе стоимостных показате­лей, однако может содержать и натуральные показатели. Принципиальное отли­чие модели стратегических карт от бюджета заключается в том, что она исходит из невозможности эффективного использования ресурсов только на основе кон­троля стоимостных показателей: необходимо контролировать и нефинансовые

показатели. Многие работники и во многих случаях могут воспринимать финан­совые показатели как нечто абстрактное, и даже смущающее.

Таблица 9.2. Сравнение финансовых и нефинансовых показателей

Компании, решившие внедрить стратегические карты, рано или поздно при­ходят к необходимости каким-либо образом увязать их содержание с процессом бюджетирования и составления традиционной отчетности. В главе 10 рассматри­вается возможность использования стратегических карт для характеристики биз­неса в годовом отчете. В связи с этим бухгалтерам и контролерам часто задают вопрос о том, как они видят свою профессиональную деятельность в будущем. Заинтересованы ли они во внедрении новых показателей? Сравнение показателей финансовой отчетности и стратегических карт приведено в табл. 9.2. В левой ко­лонке перечислены некоторые преимущества финансовых показателей. Контро­леры-бухгалтеры отдают предпочтение финансовым показателям, поскольку они по-прежнему необходимы и при этом хорошо знакомы. Связь с нормативными документами и отработанная методика устранения ошибок гарантируют внима­ние и интерес к ним менеджеров. Для контролера-бухгалтера возможность огра­ничиться финансовыми показателями выглядит преимуществом, поскольку он хорошо разбирается в них и может прокомментировать любую ситуацию с их по­мощью. Некоторые контролеры-бухгалтеры ценят финансовые показатели за то, что, будучи удобным инструментом контроля, они одновременно позволяют пе­реадресовать неприятные вопросы при возникновении каких-либо трудностей. В ситуации, когда компания несет убытки или испытывает нехватку денежных средств, контролеры-бухгалтеры привлекают к себе общее внимание на собрани­ях руководящего персонала, выступая с заявлениями об этом. Однако ответствен­ность за такое положение, как правило, ложится на менеджеров. С другой сторо­ны, при применении стратегических карт каждый может принять участие в дис­куссии, поэтому исчезает возможность уклоняться от неприятных вопросов, ссылаясь на недоступность специальной (например, бухгалтерской) информации для непосвященных.

В долгосрочной перспективе использование исключительно финансовых пока­зателей не только лишает компанию многих возможностей, но и становится рис-

кованным. Возможно, это проявляется не так ярко при подведении итогов за год, когда на первый план выступают показатели прибыли. Но если компания хочет сохранить свое место в бизнесе на следующий год и дольше, ей необходимы идеи, заложенные в стратегических картах. В этом случае даже бухгалтеры с тече­нием времени привыкнут мыслить в формате стратегических карт и будут вос­принимать это как часть своих профессиональных обязанностей по формирова­нию системы контроля компании. Мы убеждены, что контроль и анализ нефи­нансовых показателей особенно полезны, если компания озабочена сбором и анализом мнений хорошо информированных специалистов и просто заинтересо­ванных лиц. Собственно говоря, и при традиционной системе бюджетирования также признавалась польза анализа таких мнений. Прямой обязанностью бухгал­теров становится внедрение и популяризация любых прогрессивных методов сти­мулирования дискуссий относительно показателей и перспектив компании.