Название: Оценка эффективности деятельности компании - Нильс-Горан Ольве

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1241

Стратегические карты в традиционной финансовой отчетности

Приводя стратегические карты в качестве дополнительной информации о компании, предоставляемой третьим лицам, компания в каком-то смысле стре­мится найти равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями (более подробно это обсуждалось в главе 2). Менеджеры отвечают за управление капиталом компании, и в первую очередь за управление ее денежными потоками. Но капитал, инвестированный в компанию владельцами, был вложен в различ­ные по экономической сути активы. Что же владельцы (и другие заинтересован­ные стороны) должны знать об этих активах, кроме их остаточной стоимости? Участники рынка, получившие представление о компании в концепции стратеги­ческих карт, обладают несомненным преимуществом. Разные люди могут оцени­вать компанию на основе своих собственных прогнозов и ожиданий. Например,

не противоречит ли повышенное внимание к клиентам и стремление развить оп­ределенное направление деятельности представлению о перспективах компании, сложившемуся у данного эксперта по оценке собственности? Даже если с этим все в порядке, у третьих лиц остается ряд вопросов, связанных с доверием к ру­ководству компании. Сегодня в аудиторском отчете приводятся только финансо­вые показатели, которые подлежат проверке по закону.

Skandia

Возможно, Skandia — этоединственная в мире компания, приложившая огромные усилия, чтобы публично представить свою деятельность в концепции стратегических карт. Будет ли эта информация и в дальнейшем включаться в годовые отчеты компании? Skandia утвер­ждает, что все, ранее публиковавшееся как дополнение к годовым и промежуточным отче­там, со временем станет основным содержанием отчета, а традиционный финансовый отчет будет приводиться в качестве дополнения. Руководство компании отмечает, что Комиссия по ценным бумагам и биржам США (Securities and Exchange Commission — SEC) призывает зарегистрированные на бирже компании изучить опыт Skandia в этой области.

Skandia начала работу с интеллектуальным капиталом еще до внедрения стратегических карт. Понятие "интеллектуальный капитал" подразумевает, что основной задачей с самого начала было описание активов, не представленных в бухгалтерском балансе, а не "учет при­были", заработанной различными подразделениями Skandia. Но уже в дополнении к основ­ному отчету за 1994 год говорилось о внедрении стратегических карт в различных подраз­делениях Skandia. Как уже говорилось, модель получила название Skandia Navigator: она включала различные аспекты деятельности компании, в том числе трудовые ресурсы, за счет чего и была установлена связь между стратегическими картами и понятием интеллек­туального капитала. В отчетах о деятельности компании описываются стратегические карты для разных подразделений Skandia.

Чего же добилась Skandia, опубликовав данные из своих стратегических карт? Руководство компании утверждает, что дополнения вызвали огромный интерес, в том числе и среди фи­нансовых аналитиков, и распространяются почти так же широко, как и сам годовой отчет. Более детальный обзор деятельности компании, представленный в дополнениях, представ­ляет особый интерес для инвесторов, заинтересованных в ее долгосрочной стабильности. Никто не думает о риске, связанном с раскрытием секретной информации о намерениях компании. Главное — не упустить инициативу. Такой формат отчетности обладает динами­ческой энергией, способствующей повышению рыночной стоимости акций компании. Он обеспечивает внутренних и внешних пользователей информацией, позволяющей им быст­рее и полнее оценить перспективы получения прибыли Skandia.

Здесь возникает ряд вопросов. Для того чтобы подобную информацию поняли и восприняли на рынке, она должна быть лаконичной, проверяемой и основан­ной на известных показателях. Традиционная финансовая отчетность отвечает этим требованиям, а также юридическим нормам, в соответствии с которыми ли­цо, владеющее капиталом компании, владеет и самой компанией. Капитал, отра­женный в отчетности, на законных основаниях принадлежит владельцам компа­нии; на него не имеют прав ни клиенты, ни сотрудники (за исключением прав, обусловленных деловыми контрактами и трудовыми договорами). Можно ли раз­работать модель стратегических карт, одновременно отвечающую этим требова­ниям и в то же время сохраняющую свои преимущества?

Особый интерес представляет проблема проверяемости информации стратегиче­ских карт. Будут ли назначены независимые контролеры для ее проверки? Возмож­но, ими станут не сегодняшние аудиторы, а более специализированные фирмы?

Если компания должна инвестировать средства в обучение сотрудников или в бизнес-процессы, то получить финансирование будет гораздо легче, когда руко­водство сможет обосновать необходимость этих инвестиций, объяснить, как они способствуют развитию компании и какую пользу принесут в будущем. Компа­нии испытывают тревогу по поводу раскрытия подобной информации или пре­доставления ее проверяющим. Активы, создаваемые компанией, предназначены для того, чтобы в будущем приносить прибыль, и как только информация о них обнародована, конкуренты смогут без труда их воспроизвести. Но в эпоху разви­тия промышленности компании не могли скрывать от конкурентов свои инве­стиции в фабрики. Неужели сейчас все совсем по-другому? И, возможно, поли­тика Skandia по крайней мере выражает новаторскую позицию руководства, что само по себе уже привлекает внимание инвесторов.

CJ

CJ (Statens JSrnvagar) — это государственная железная дорога Швеции, а точнее, оператор, обеспечивающий соответствующий вид перевозок, после того как в 1988 году вся железнодо­рожная инфраструктура была выделена в отдельную компанию. Следуя примеру своих коллег из Skandia, сотрудники SJ также публикуют дополнение к своему годовому отчету, называемое Достижения и разработки SJ. О чем умалчивает бухгалтерский баланс. Его главная цель — предоставление дополнительной информации, в том числе данных, не вошедших в годовой от­чет, и таким образом создание более полного представления о компании. По мнению руково­дства CJ, основные финансовые показатели создают упрощенное представление о функцио­нировании компании, не отображая других ключевых аспектов ее деятельности.

Применяемые показатели во многом сходны с теми, что используются в текущих отчетах со­ветов директоров. Так, например, в графе "Персонал" приводятся следующие данные:

распределение по возрасту и полу;

стаж работы в CJ;

текучесть кадров;

количество служащих;

количество служащих с высшим образованием в различных подразделениях.

ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТЧЕТАХ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ

Опыт приведения нефинансовой информации в финансовой отчетности и примечаниях к ним существовал задолго до возникновения концепции стратеги­ческих карт [Johanson et al, 1998]. В 1970-е годы некоторые компании составляли расширенную форму годового отчета в рамках так называемого "общественного аудита"1, в котором в систематизированном виде приводились некоторые нефи-

1 Для получения более подробной информации см. работу [Ljung & Oftedal, 1976].

нансовые показатели, однако интерес к этому виду отчетности быстро угас. В дальнейшем к рассмотрению этой проблемы вернулись, при этом основное внимание обращалось на воздействие деятельности компании на окружающую среду. Аудиторы стали заниматься не только экологическим аудитом, но и эко­логически приемлемой стратегией развития предприятия, а также управлением природоохранной деятельностью и т.п.

Экологический аудит — это средство информирования общественности о поли­тике компании по охране окружающей среды; кроме того, он позволяет полу­чить общее представление о воздействии деятельности компании на окружаю­щую среду. Такой отчет содержит информацию о современном состоянии при­родоохранных систем компании и может стать ценным дополнением к финансовой информации при оценке стоимости компании [Nilsson, Jansson & Jansson, 1996, p. 22].

Компания особенно заинтересована в представлении такой информации своим деловым партнерам, организациям по охране окружающей среды, средствам мас­совой информации, а также проживающему вблизи населению и различным ор­ганам власти. В главе 7 мы говорили о показателях, которые могли бы подойти для этой цели. Сегодня в годовых отчетах чаще всего говорится о том, как ком­пании решают проблемы, связанные с выбросом в атмосферу вредных газов и утилизацией отходов. Вышеупомянутые дополнения к отчетам, публикуемые Skandia и SG, представляют собой единственные в своем роде попытки система­тизированного представления, в том числе и экологической, информации в соот­ветствии с концепцией стратегических карт.

Сегодня наибольший интерес у экономистов вызывает совершенствование форм и показателей финансовой отчетности. Чтобы усовершенствовать, например, оцен­ку нематериальных активов, необходимо сначала определить и описать их с помо­щью других показателей. В 1991 году Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants — AICPA) создал организацию, впоследствии названную Комитетом Дженкинса (Jenkins Committee). Комитет провел опрос среди пользователей информации, со­держащейся в американских бухгалтерских отчетах, в основном среди инвесторов и кредиторов. Комитет предложил, чтобы в отчетах компаний, помимо других сведе­ний, приводились "максимально точные оперативные данные и критерии эффек­тивности, используемые руководством компании для управления ее деятельностью" [AICPA, 1994, ch. 5, tabl. 1], поскольку эту информацию можно использовать при оценке будущих перспектив компании. Такая информация должна описывать тор­говую и промышленную деятельность компании и использоваться для того, чтобы:

проводить независимый анализ этой деятельности;

понять характер торговой и промышленной деятельности компании;

установить взаимосвязь между проводимыми мероприятиями и деятельностью компании, а также оценить воздействие этих мероприятий на финансовые по­ казатели;

выявить тенденции, влияющие на деятельность предприятия;

понять точку зрения руководства.

В идеале информация должна быть достоверной, существенной и сопоставимой. Однако Комитет Дженкинса отмечает, что пользователи придают больше значения динамике развития компании, чем сравнению ее показателей с показателями других компаний. Желающие провести такое сравнение могут самостоятельно откорректиро­вать все необходимое. Кроме того, включение нематериальных активов в баланс не считалось необходимым. Эту задачу посчитали слишком субъективной и сложной, и действительно гораздо важнее влияние этих активов на движение денежной налич­ности в будущем. Пользователям скорее нужна информация о характере нематери­альных активов, их происхождении и сроке их полезного использования. Комитет Дженкинса приводит следующие примеры показателей, характеризующих деятель­ность предприятия, которые можно использовать для этого.

Статистика по видам деятельности, связанная с получением дохода, например качество, доля рынка, удовлетворенность клиентов, дефекты или брак.

Статистика по видам деятельности, связанная с затратами, например количе­ ство служащих, объем и цены используемых материалов.

Статистика,  связанная с производительностью и трудоемкостью основных операций.

Статистика, связанная с количеством и качеством основных ресурсов, в том числе трудовых ресурсов; например средний срок службы основных активов.

Показатели, относящиеся к инновациям, например процент изделий, произве­ денных в текущем году, но разработанных в течение последних трех лет.

Показатели, касающиеся персонала, например степень удовлетворенности со­ трудников предприятия.

Показатели стабильности во взаимоотношениях с поставщиком, например сте­ пень удовлетворенности поставщика (введены в работе [AICPA, 1994, ch. 3]).

Эти вопросы также привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. В 1996 году один из членов этой комиссии Стивен Уоллмен заявил об уменьшении значения бухгалтерских и финансовых отчетов для пользователей в связи с трудностями при ответе на следующие вопросы.

Что представляет собой компания? Другими словами, как можно определить ее внешние границы: виртуальные фирмы, так же как и другие организации, сильно зависят от других компаний.

Что подлежит оценке и включению в отчет ? Ни одному из показателей в фи­ нансовых отчетах пользователи не придают такого же значения, как диснеев­ скому Микки-Маусу.

Какой должна быть периодичность предоставления отчетов? При стремитель­ ном развитии событий даже квартальные отчеты устаревают. Есть ли необхо­ димость подавать отчеты в режиме реального времени?

• Куда надо направлять финансовые отчеты и каков должен быть их формат? Опытные пользователи прилагают немало усилий, детализируя информацию, собранную компаниями, затратившими на это не меньше труда. Следует ли рас­пространять гораздо больше информации, которая будет еще слабее обработана?

С. Уоллмен сравнивает сегодняшние финансовые отчеты с черно-белой фо­тографией, на которой отсутствуют полутона. Необходимо перейти от сегодняш­него "черно-белого" представления отчетов к "цветному", даже если не все "цвета" информации можно и нужно проверять.

Исследования, проведенные среди пользователей информации, обнаружили, что у них более осторожный подход, чем у бухгалтеров, в среде которых зарож­даются вышеупомянутые идеи. Многие не верят в то, что нефинансовая инфор­мация может быть сопоставимой; они, главным образом, опасаются, что такую информацию нетрудно исказить, и, таким образом, представить компанию в слишком радужном свете. Однако эти выводы основаны, как правило, на заявле­ниях крупных инвесторов и финансовых аналитиков, у которых безусловно есть дополнительные источники информации. Многие компании регулярно организу­ют информационные встречи для специально приглашенных аналитиков. Однако такую практику следует считать недопустимой с точки зрения этики, поскольку она дает преимущества приглашенным и оказывается несправедливой по отно­шению к остальным. Может быть, другие стороны также нуждаются в дополни­тельной информации? Если это так, то могут ли они ее интерпретировать? И как решить проблему проверки информации?

Каждый раз, включая в отчет одни показатели, компания пренебрегает другими. Поэтому, описывая свою деятельность, компания оказывает влияние на пользователя, независимо от точности предоставляемой информации. Об этом уже говорилось в главе 5. Мы привели правила ведения бухгалтерского учета, уменьшающие риск того, что пользователи получат недостоверную информацию. При описании различных ас­пектов деятельности компании, аналогично тому, как это делается в стратегических картах, предполагается, что пользователь сам будет интерпретировать предоставлен­ную ему информацию. Конечно, остается опасность того, что пользователь будет вве­ден в заблуждение, даже если сообщенные ему данные проверены.

Однако альтернативой остается куда менее полное представление о компании, получаемое при прочтении традиционного финансового отчета. А если в баланс будут включены дополнительные виды нематериальных активов, то тем самым ответственность за достоверность их оценки падет на человека, ее проводившего. Мы считаем, что единственный выход в данной ситуации — это детализация ин­формации за счет увеличения количества показателей, в частности, содержащихся в стратегических картах. Это дает читателю возможность самостоятельно выбрать метод оценки информации. При этом весьма полезной оказалась бы помощь ру­ководства компании, например, в виде описания вероятных сценариев развития событий, на основе которых оно планирует свои дальнейшие действия. Однако неизвестно, насколько откровенным может быть руководство — ведь разглашает­ся секретная информация по стратегическим вопросам. Получение информации такого рода потребует больших усилий от пользователя.