Название: Оценка эффективности деятельности компании - Нильс-Горан Ольве

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1242

Для кого предназначена дополнительная информация в годовом отчете?

Уже задолго до того, как впервые заговорили о концепции стратегических карт, многие понимали, что компании, по крайней мере, действующие в сфере услуг, должны представлять в отчетах более полную картину своей деятельности. В 1970-е годы предпринимались попытки общественного аудита и включения в отчет дополнений о взаимодействии компании с окружающей средой, в 80-е годы в отчет включались данные о использовании трудовых ресурсов. В 90-е годы в финансовых отчетах некоторых шведских компаний появилась дополнительная информация по таким вопросам, как квалификация сотрудников и воздействие компании на окружающую среду. К. Свейби [Sveiby, 1997, р. 185] приводит неко­торые примеры такого рода и отмечает, что "даже крупнейшие в мире компью­терные компании, занимающиеся консалтингом, такие как EDS и Cap Gemini Sogeti, в своих отчетах ограничиваются немногочисленными упоминаниями о том,

что у них работают люди". Таким образом, обсуждаемые здесь концепции пока еще не нашли широкого применения.

Хотя в целом мы приветствуем эту тенденцию, все же есть определенные ого­ворки. Показатели, приводимые некоторыми компаниями, можно с небольшой натяжкой считать вариантами стратегическихкарт. Однако эти показатели не лишены недостатков, и все эти годы их использование было ограниченным. Ос­новное возражение против их применения состоит в том, что они не удовлетво­ряют упомянутым выше требованиям, а именно — не позволяют руководству компании обосновать необходимость инвестиций в различные виды интеллекту­ального капитала с учетом вероятных вариантов развития компании. Возможно, нам потребуются новые экспертные учреждения, которые будут давать объектив­ные, насколько это возможно, заключения по поводу обоснованности такой ар­гументации. Но кто будет наделять такое учреждение соответствующими полно­мочиями? Возможно, это сделает руководство компании, которое стремится убе­дить в своей правоте третьих лиц, подобно тому, как оно нанимает аудиторов для ревизии бухгалтерских книг (хотя формально аудиторы назначаются на ежегод­ном собрании акционеров). Возможно, необходимо ознакомить третьих лиц с планами и системами компании, предоставив им гораздо более детальную ин­формацию, чем они надеялись получить.

Своего рода рекомендация по проведению такого рода аудита содержится в последней публикации одной из крупнейших аудиторских фирм KPMG: "Сегодняшний аудитор при формировании мнения о правильности выводов, сде­ланных в финансовом отчете, должен уделять больше внимания информации об отрасли специализации и компании клиента, а также о взаимодействии компании с окружающей средой" [Bell et al., 1997]. Таким образом основное внимание по-прежнему уделяется финансовому аудиту. Но KPMG утверждает, что в аудитор­ский отчет следует включать, помимо прочего, обзор внутренних бизнес-процессов, степень осведомленности компании о своих потребителях и отноше­ния с работниками, выявленные в ходе исследований. Фактические данные, по­лученные в результате проведения такого аудита, следует соотнести с планируе­мыми показателями, принимая во внимание стратегии, сформулированные руко­водством. В противном случае компаниям, конкурентоспособность которых сильно зависит от интеллектуального капитала, будет трудно убедить участников рынка в своей инвестиционной привлекательности. Компании, испытывающие сильнейшую зависимость от своего интеллектуального капитала, обычно недоста­точно привлекательны для акционеров, следовательно, им будет сложно получить финансирование на фондовой бирже. Чем больше специализированных показате­лей использует компания, тем выше должна быть профессиональная квалифика­ция и осведомленность пользователей ее отчетов. Конечно, такие требования не представляют никаких проблем для небольшой группы инвесторов. Может быть поэтому информация из стратегических карт наиболее полезна для узкого круга довольно крупных акционеров, компаний-партнеров и служащих. Данные из стратегических карт могут приводиться там, где пользователи ожидают найти бо­лее подробную информацию о компании, например на ее Web-страницах в

Internet. Представляя различные подразделения крупной корпорации в корпора­тивной локальной сети, руководство, возможно, захочет привести информацию о них в формате стратегических карт; при этом, щелкнув на интересующем пункте меню, пользователь сможет ознакомиться с дополнительной информацией. Кро­ме того, информация, представленная в корпоративной локальной сети, может играть роль "клея", скрепляющего различные части воображаемой организации [Hedberg et al., 1997]. Этот вопрос будет рассматриваться в следующем разделе.

ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТНОШЕНИЯХ С КОНТРАГЕНТАМИ

Взаимоотношения независимых компаний представляют собой пример как внутреннего, так и внешнего использования стратегических карт.

Все чаще, когда возникает потребность в координации денежных потоков с помощью стратегических карт (сравните с материалом главы 5), приходится задействовать сразу несколько компаний. Компании все чаще обращаются к субподрядчикам и часто служат звеньями в довольно длинных цепочках цен­ ности, где работа каждого звена, а точнее качество и своевременность ее вы­ полнения, влияют на конечный результат, представляемый клиенту. Таким образом, вид отчетности с использованием стратегических карт, над созданием которого мы работаем, будет представлять интерес для нескольких различных компаний.

Часто такая отчетность более или менее надолго становится частью управлен­ ческой стратегии предприятия. Здесь имеются в виду виртуальные организации [Hedberg et al., 1997], т.е. компании, в которых компания-лидер зависит и од­ новременно стремится повлиять на использование ресурсов и знаний другими компаниями. Система стратегических карт может стать неотъемлемой частью управления такой структурой.

По мере увеличения количества пользователей Internet сетевые технологии все чаще используются для распространения информации внутри компаний, в ча­ стности для того, чтобы подразделения, расположенные в отдалении, могли обмениваться информацией, если у компании нет собственной сети. За по­ следний   год   большинство   таких   компаний   разработали   так   называемые "корпоративные локальные сети", доступ к которым разрешен только служа­ щим. Не менее живой интерес вызвало и создание внешних сетей, доступных как для служащих, так и для партнеров компании. Внешние сети придают виртуальной организации более реальный характер.

Таким образом, мы хотим координировать работу виртуальных компаний в значительной степени за счет частого опроса сотрудников по определенным про­блемам деятельности, одним из звеньев которой они являются. Следовательно, информация может быть нематериальным, но эффективным средством воздейст­вия в тех ситуациях, когда формальная власть ограничена.

Эти критерии должны основываться на совместно созданной ценности для по­требителей, а также на особых факторах успеха для самого совместного предпри­ятия, таких как количество совместных проектов, количество личных контактов или вклад в создание совместных баз данных. Если будет доказано, что это спо­собствует повышению прибыльности совместного предприятия, то их примене­ние можно считать оправданным.

РЕЗЮМЕ

В этой главе мы показали различие мнений о том, насколько необходимо и возможно дать акционерам и участникам рынка более полное представление о компании на основе модели стратегических карт. Из проведенного анализа не­сложно представить себе ситуации, в которых информация такого рода будет оценена по достоинству:

в компаниях с несколькими основными владельцами, которые требуют более полной информации и могут ее использовать;

в компаниях с большой стоимостью интеллектуального капитала, желающих повысить свою ценность на рынке;

в компаниях, тесно сотрудничающих со своими контрагентами и желающих предоставить им детальное описание своей деятельности и предполагаемых взаимоотношений.

11

Стратегические карты

в государственном секторе

Концепция стратегических карт основана на соображении, что финансовые показатели не всегда дают представление о важных особенностях деятельности компании. Поэтому данная модель лучше всего подходит для описания тех видов деятельности, в которых главной целью остается получение прибыли. Это осо­бенно характерно для государственного сектора. Мы опишем подходы, приме­няемые в таких ситуациях, и расскажем, какие изменения в модели потребуются при их реализации.