Название: Оценка эффективности деятельности компании - Нильс-Горан Ольве

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1241

Применение стратегических карт в общественных организациях

Стратегические карты дополняют финансовую информацию о совершенной операции. Следовательно, в них меньше всего нуждаются компании, в которых первоочередной задачей является максимизация краткосрочной прибыли — как в некоторых видах торговли. Но было бы интересно узнать, в какой информации нуждаются эти компании и какие системы ее получения там разрабатываются. Мы считаем, что стратегические карты требуются в основном для описания тех операций, результат которых будет виден в будущем, а преимущества в виде роста прибыли видны не сразу. Такие операции выполняют отделы обслуживания и разработки, хотя их конечная цель также состоит в увеличении прибыли компа­нии в долгосрочной перспективе. Занимаются этим добровольные объединения и отраслевые организации, причем ключевые показатели могут устанавливаться для видов деятельности их участников.

Все это особенно справедливо для центральных и местных органов власти. Бу­дучи поставщиком услуг, государственный сектор имеет в основном те же требо­вания к административному управлению, что и коммерческие компании. С нача­ла 1950-х годов в США и других странах ведутся горячие споры о критериях эф-

фективности, определяющих успешность операций государственного сектора, исодержании анализа, проводимого при выборе экономической политики.

В настоящее время стратегические карты проходят испытание в некоторых подразделениях центральных и местных органов власти, но мы не знаем ни од­ного случая их более глубокого применения. В этой главе мы обсудим некоторые особенности применения стратегических карт, возникающие из-за выбора меро­приятий по политическим мотивам и их финансирования за счет налогов.

МЕСТНОЕ САМОУПРАВЛЕНИЕ

Окружные и муниципальные власти Швеции долгое время применяли различ­ные критерии эффективности и характеристику операций с помощью ключевых показателей. Около 20 лет назад было много разговоров о составлении сметы с нуля (в отличие от метода корректировок прошлогодних данных. — Прим. перев.)1. Идея заключалась в том, чтобы описать различные уровни достижения целей для каждого вида деятельности; тогда руководители проектов и политики могли бы выбрать предпочтительный уровень. Для этого требовалось составить план, где определялась бы величина необходимого капитала и затрат; это позволило бы проанализировать полученные результаты в зависимости от предоставленного объема финансирования. Тем не менее оказалось, что довольно трудно догово­риться о составе нужных показателей.

В последние годы значительный интерес в Швеции вызывают модели клиент-поставщик (Daven & Nilsson, 1996). Распорядительный отдел муниципалитета заказы­вает или приобретает общественно необходимые услуги и оплачивает их из налоговых поступлений. Чтобы свободно пересматривать объем предоставляемых услуг, а иногда даже самостоятельно выбирать поставщика, он освобождается от любой ответствен­ности как поставщик услуг. Эта ответственность полностью переносится на отделы муниципалитета, предоставляющие услуги. Например, окружное управление здраво­охранения можно разделить на распорядительный отдел и один или несколько отде­лов, предоставляющих услуги. Суть в том, что в контракте между клиентом и постав­щиком должно быть четко оговорено, кто чем занимается и как нужно организовать выполнение этой операции. Цель клиента — обеспечить самое лучшее обслуживание за деньги налогоплательщиков. Для достижения этой цели нужно заключить специ­альные контракты и выбрать критерии оценки оказанных услуг. Хотя и распоряди­тельные и поставляющие отделы оценивают свою деятельность в стоимостных ре­зультирующих показателях, некоторые округа сделали попытку установить не только финансовые, но и качественные параметры общественно необходимых услуг. Если оказанные услуги не соответствуют установленным качественным параметрам, то по­зитивный финансовый результат нельзя считать удовлетворительным. Поэтому в не­которых округах проведены исследования "степени удовлетворенности потребителей" с использованием методов, описанных в главе 7.

'Составление сметы с нуля вначале было частью программного планирования и бюд­жетных систем, разработанных Министерством обороны США в 1960-х годах.

Стратегическими картами могут воспользоваться как различные распорядители ус­луг — органы местного самоуправления, попечительские советы школ, больниц, так и их поставщики, отвечающие перед местными властями и гражданами за предоставле­ние качественного обслуживания. Это одно из средств предварительного определения объема необходимых ресурсов и оценки уровня ожиданий, которым нужно соответст­вовать. Кроме того, они позволяют выяснить, что уже достигнуто.

Ряд муниципалитетов Швеции фактически пользуется различными модифика­циями стратегических карт. В некоторых случаях муниципалитеты несколько лет подряд использовали ключевые показатели и критерии эффективности, которые вполне можно представить в формате стратегических карт. Считается, что основ­ное преимущество использования стратегических карт связано со сравнительным анализом, или бенчмаркингом, который легче провести для муниципальных вла­стей, чем для частных компаний. Подобные методы оценки применяются во многих районах и населенных пунктах. В этом случае не возникает проблем, свя­занных с раскрытием секретной информации, и легче найти муниципалитеты в различных регионах страны для проведения сравнительного анализа.

Сведения, предоставленные шведскими городскими властями, основаны на клю­чевых показателях, которые описывают ресурсы, виды деятельности и восприятие об­щественностью их деятельности. Другими словами, эти показатели являются частью системы, которая обычно называется моделью "затраты-выпуск" (см. рис. 1.2).

Обычно легче оценить левую часть модели — иначе говоря, затраты ресурсов и сил, а не результаты их применения. Этот факт достоин сожаления, но пользова­тели, знакомые с ситуацией в компании, могут извлечь ценную информацию да­же из левой части модели. Используемые критерии представляют собой так назы­ваемые косвенные показатели. Однако в различных частях Швеции огромные уси­лия были направлены на разработку более точных показателей, например, того, что люди думают об услугах, предоставляемых муниципальными властями. Но­вейшие статистические методы применяются, например, для оценки качества ус­луг, предоставляемых школами. Кроме того, предлагаются традиционные вопро­сы для изучения субъективного мнения, как-то: нравится ли школьникам и учи­телям микроклимат в школе, не дразнят ли учеников одноклассники, и т.д.

Показатели и соотношения показателей, сопоставляемые муниципалитетами Швеции, четко определены и в некоторых случаях отражают себестоимость еди­ницы продукции или услуги. Эти показатели распределены по категориям, соот­ветствующим различным уровням применения: для городского самоуправления, местных органов власти и подразделений. Особенно показательными считают сравнения и выявление отклонений; например, несоответствие в количестве дел, рассматриваемых каждым должностным лицом, непосредственно повлияло на принятие решений о бюджете.

Показатели описывают в основном количество имеющихся в наличии поме­щений и единиц оборудования, а также годовые затраты на обслуживание2. Сре­ди подобных показателей, например общая протяженность дорожной сети, коли-

2 Сравните с обсуждением показателей, предназначенных для оценки информационных технологий (глава 7).

чество светофоров и фонарных столбов, а затраты часто описываются ключевыми показателями, такими как отношение затрат к физической величине или количе­ству, например затраты на один фонарный столб. Уместность того или иного описания зависит обычно от способа использования соответствующего показате­ля. Однако мы считаем, что существуют интересные возможности, связанные с распределением этих показателей по разным группам, в зависимости от способов использования. Одно из преимуществ от использования этих показателей состоит в том, что результатами таких сравнений и оценок, в том числе за предыдущие годы, могут пользоваться многие органы городского самоуправления.

Эти показатели сейчас проходят испытания в нескольких муниципалитетах. Диапазон их применения варьирует от обсуждения возможностей снижения за­трат или проведения других изменений до вариантов стратегических карт. При­мер такого применения показателей можно найти в Совете по образованию и ох­ране детства муниципалитета шведского города Вастервик3; в данном случае мо­дель стратегических карт больше похожа на модель организаторов совместного дела (рис. 11.1). С помощью программы Excel Совет разработал пробную про­грамму, предоставляющую данные о положении и результатах деятельности ком­пании с разных точек зрения. Основные критерии измерения приведены в табл. 11.1.

Рис. 11.1. Предлагаемые сферы ориентации в модели стратегиче­ских карт для городского Совета по образованию

Критерии измерения представляют собой систему оценок по пятибалльной шкале (в основном оценки, касающиеся учащихся и служащих), процентные со­отношения (финансовые показатели), суммы инвестиций (деньги, потраченные на информационные технологии) и количество (новые образовательные програм­мы). Для этого специально выбрали приблизительные, всем понятные критерии.

Мы считаем все эти испытания очень интересными. Безусловно, то, что верно для стратегических карт, используемых для других операций, справедливо и в

3 Этот материал, нигде не публиковавшийся, предоставлен Рольфом Ларсоном (Rolf Larsson).

данном случае: критерии должны создавать общее представление об операциях, а не описывать все в деталях. На разных уровнях более сложных операций всегда будет существовать необходимость во множестве критериев измерения и ключе­вых коэффициентов, как в стратегических картах, так и в других методах оценки.

Таблица 11.1. Основные критерии измерения

ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ЦЕНТРАЛЬНЫХ ОРГАНАХ ВЛАСТИ

В 1970 годах Шведский национальный ревизионный отдел (в дальнейшем мы будем называть его RRV— так звучит аббревиатура этого отдела на шведском языке) ввел систему оценки результатов деятельности, основанную на использо­вании нескольких различных показателей, описывающих эффективность выпол­нения работы [RRV, 1994]. К этой системе было составлено дополнение, анало­гичное рис. 1.2. Кроме того, обсуждались вопросы, связанные с использованием структурного капитала и критериев, указывающих на желательные социальные последствия, вместо фактической их оценки. В настоящее время активно приме­няется подход, введенный соответствующими руководителями в центральных органах власти; в своих годовых отчетах и просьбах о выделении ассигнований им следует использовать различные показатели для описания эффективности вы­полнения работы и результатов деятельности.

Результаты деятельности правительственной организации определяются как ... выполняемая ею работа или ее результаты. ... Мы определяем выполнение работы как то, что организация производит в виде услуг и других продуктов, обычно предлагаемых самой организацией (конечные продукты или услуги). Мы опреде­ляем результаты ее деятельности как улучшения или изменения, которые не произошли бы, если бы не соответствующие действия организации. ... Под завер­шением мы подразумеваем, что организации определяет и описывает свою дея­тельность и/или ряд событий, на которые она пыталась повлиять, выполняя свою работу. Под оценкой мы подразумеваем, что мы также оцениваем и пытаемся объ­яснить работу агентства и соответствующий ряд событий [RRV, 1994, p. 41ff].

Организации нужно разработать методы измерения и результирующие показа­тели для завершения всех своих операций и составления отчетов о результатах. Такие показатели служат количественными и качественными критериями для оценки результатов, полученных в течение определенного времени. Их использу­ют для сравнения, для подачи определенных сигналов при контроле за операция­ми и как основу для изучения результатов и проведения изменений. Следует ис­пользовать ряд взаимодополняющих результирующих показателей, чтобы проил­люстрировать различные аспекты деятельности организации.

... Зачастую результирующие показатели используют только в качестве критериев, приблизительно описывающих взаимосвязи более широкого диапазона, чем те, ко­торые обычно описывают эти показатели. Такие критерии применяются, когда трудно измерить результаты операции, например трудно их получить, они не точны или измерение результатов требует использования методов, которые еще не до кон­ца разработаны. В таких случаях нам приходится довольствоваться критериями, ко­торые дают нам только приблизительное представление о результатах выполнения операций. Необходимо, чтобы пользователи и получатели информации договори­лись об использовании критериев и пришли к согласию по поводу их значимости. ... Поэтому пути использования информации зачастую гораздо важнее, чем сам процесс измерения, а подход и отношение к измерению более важны, чем измере­ние всего что попало даже с помощью самой верной методики.

При поиске путей ограничения бюджетных расходов необходимо четко указать, чего можно достичь, предпринимая различные действия, направленные на изменение ситуации в будущем. Служащие, отвечающие за выполнение этих операций, и их на­чальство, ответственное за принятие соответствующих решений, должны понимать, что происходит в данный момент и что может произойти в будущем. Примером мо­жет послужить деятельность муниципалитетов, обсуждавшаяся нами раньше.

RRV также выпустил в свет брошюру (1996), описывающую применение сис­темы показателей, очень похожей на нашу модель. Однако в брошюре подчерки­вается, что в случае применения в государственном секторе в метод необходимо внести некоторые изменения. Например, отправной точкой для составления стра­тегических карт является общая цель организации, определяемая правительством. В брошюре описываются три гипотетических случая, в которых четыре традици­онных ключевых аспекта трансформируются в направления деятельности, кото­рые рассматриваемые организации должны счесть для себя наиболее важными (табл. 11.2) [RRV, 1996]. Внешнее и внутреннее направление деятельности соот-

ветствуют разделам, посвященным клиенту и процессу. RRV ввел понятие мо­мента времени и вместо финансового аспекта выбирает направление в прошлое. Направление вперед соответствует разделам, посвященным росту компании и обучению служащих. Впоследствии эти направления описываются более деталь­но, в соответствии с характером операций, выполняемых организацией.

Таблица 11.2. Направления деятельности различных организаций

Направления деятельности и критерии должны, разумеется, соответствовать той стратегии, которую сама организация считает подходящей, учитывая цели своей деятельности и собственное положение. В связи с этим трудно составить мнение об этих трех случаях. Интересным примером может послужить суд, для которого ориентация на законные права аналогична ориентации на клиента. Гля­дя на какую-либо группу людей, получивших прямые выгоды, нельзя определить те результаты, которые должны быть получены при надлежащем отправлении правосудия. Одним из предложенных критериев является количество дел, воз­вращенных на пересмотр судом высшей инстанции. Этот критерий можно счи­тать показателем качества работы нижестоящего суда.

Поскольку цель применения стратегических карт — способствовать общению сторон при выборе стратегии и обеспечении успешного выполнения операций, нам не следует отрицательно относиться к проблемам интерпретации или трудностям, возникающим при согласовании подходящих критериев. Мы убеждены в том, что при разработке стратегических карт можно начать исключительно конструктивное и плодотворное обсуждение в какой-либо правительственной организации.