Название: Оценка эффективности деятельности компании - Нильс-Горан Ольве

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1241


Изменения, вносимые в модель стратегических карт для государственного сектора

Методы использования стратегических карт, применяемые местными органа­ми власти и описанные в примерах из брошюры RRV, аналогичны методам, при­меняемым различными компаниями торгово-промышленного сектора. Однако потребуются некоторые изменения, чтобы привести эту систему в соответствие с требованиями организаций государственного сектора.

Во-первых, в основе концепции стратегических карт лежит понятие о том, что сопоставление различных аспектов деятельности и критериев должно способство­вать не только продолжительному существованию, но и долгосрочной рентабель­ности компании. Организации, относящиеся к городским и центральным органам власти, преследуют разные цели. Вероятно, в данном случае необходимо найти замену аспекту финансовой деятельности.

Во-вторых, процессы принятия решений на основе стратегических карт суще­ственно отличаются от рационального выбора стратегии, рассмотренного в гла­ве 3. В связи с этим исследователи [Brunsson, 1985] задают вопрос: подходит ли термин "решение" для описания сути этой политики.

Рассмотрим первый момент: присущи ли четыре обычных аспекта государст­венному сектору или же стоит внести более существенные изменения, чем, ска­жем, в примерах, описанных RRV. Примерами того, что можно сделать, служат некоторые ситуации, описанные раньше в этой главе.

Как в государственном, таки в частном секторе стоит разделить модель стратеги­ческих карт на секторы "вчера—сегодня—завтра", как это было сделано в Skandia. Другими словами, мы считаем, что в аспекте финансовой деятельности в основном подводятся итоги прошлого, а в других аспектах — планируются мероприятия на бу­дущее. Так же поступили и в RRV. Однако, вместо финансового аспекта, правитель­ственная организация должна, вероятно, описать результаты своей работы или ее вы­полнение в более широком смысле: ее результаты в соответствии с данными модели "затраты—выпуск" (см. рис. 1.2). "Хозяином" такой организации будет все общество, представителями которого выступают законодательные органы и правительство. Они хотят, чтобы эта организация прежде всего приносила пользу обществу, а не получала прибыль. Обычно подобная деятельность выходит за рамки предоставления услуг от­дельным клиентам организации. В случае школы, например, выполнение работы можно оценивать с точки зрения ее выпускников: их численности, особенностей, за­нимаемых впоследствии должностей. Точка зрения клиента дает представление о том, как сами выпускники оценивают свое образование. В интересах общества обеспечить достаточное количество людей с необходимыми навыками, добиться конкурентоспо­собности своей страны, надлежащего функционирования рынка труда и других по­добных преимуществ. Вклад школ в решение подобных задач будет соответствующим образом описан в разделе, посвященном владельцам. Показатели, описанные выше, вероятно, окажутся предпочтительнее, чем денежные, несмотря на то, что централь­ное правительство платит сейчас колледжам и университетам за каждого выпускника, получившего степень, что позволяет рассчитать финансовый результат.

Ориентацию на клиента, пожалуй, можно заменить ориентацией на взаимоот­ношения. Клиентура представляет огромную важность для будущей деятельности компании. У органов городского самоуправления есть свои "клиенты" — жители города — по крайней мере до тех пор, пока они не сменили место жительства. Конечно, было бы интересно определить (больше всего в этом заинтересованы компании), сколько людей приезжает и уезжает из населенного пункта, и выяс­нить, насколько он привлекателен для жизни людей и размещения предприятий. Мы хотели бы включить эти данные в текущий анализ. Но, по нашему мнению,

взаимоотношения с местными предприятиями и ассоциациями, поставщиками, гражданами и так далее не следует рассматривать только как предоставление ус­луг (выполнение работ)4, более или менее необходимых обществу. Перенося вни­мание с клиента на взаимоотношения, мы показываем, что происходит со средой деятельности местных органов власти, и таким образом сопоставляем изменения в ней с внутренней деятельностью органов городского самоуправления.

На рис. 11.2 мы используем термин "фокус на деятельность", а не " фокус на процесс", поскольку здесь описываются различные виды деятельности органов городского самоуправления. Хотя в других сферах все чаще применяется отрасле­вая концепция производственных процессов, мы не думаем, что коммунальные услуги следует рассматривать с точки зрения потоков и процессов.

Рис. 11.2. Адаптация стратегических карт для государственного сектора

И наконец, ориентация на будущее соответствует аспектам обучения и роста. В этом мы находим основу для завтрашних действий, как происходит с обычным предприятием. Что будет представлять собой городская инфраструктура? Напри­мер, следует описать будущие потребности, связанные с содержанием и ремонтом дорог и улиц, даже (или, возможно, особенно) если на протяжении года не было отмечено никаких действий или работ.

Еще один вопрос, поставленный нами, звучал так: отличаются ли процессы принятия решений с использованием стратегических карт от рационального об­суждения стратегии, описанного выше? Другими словами, согласятся ли руково­дители, принимающие политические решения, занять четкие позиции и пойти на уступки, являющиеся важнейшими элементами разработки стратегических карт?

Мы задаем этот вопрос, поскольку некоторые опасения связаны с тем, что иногда руководителям, принимающим политические решения, бывает выгодно

4 Аналогичным образом мы могли бы рассмотреть вопрос переориентации некоторых компаний с клиента на более широкую деловую среду. В частности, так называемые "виртуальные" компании, зависящие от своих партнеров, имеют веские основания для из­мерения и оценки количества не только клиентов, но и других сторон, участвующих в ра­боте обычного предприятия, а также выяснения их мнений.

избегать ясности, необходимой при разработке стратегических карт, когда при­оритеты уже определены. Мы пока еще не знаем этого наверняка. Описание в формате стратегических карт вовсе не означает, что для всех ее переменных должны быть предусмотрены четкие цели. Тем не менее даже более полная и по­нятная картина деятельности, полученная с помощью стратегических карт, может сбить с толку, если эта информация попадет в заголовки местных газет. Все мы помним обещания политиков, касающиеся, например, сокращения времени ожи­дания медицинской помощи или снижения уровня безработицы. Существуют оп­ределенные критерии, позволяющие установить, были ли выполнены эти обеща­ния, и иногда их успешно применяют. Однако дальнейшая оценка и системати­ческое описание необходимых компромиссов обычно вызывают затруднения.

Но, по нашему мнению, отказаться от модели стратегических карт только по­этому — значит занять позицию страуса. Ответственные политические деятели и другие должностные лица имеют все основания для того, чтобы начать дискуссию и обсудить основные вопросы, воспользовавшись этим методом для более пол­ного описания коммунальных услуг.

ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА ИНФОРМАЦИЯ?

В главе 10 мы выразили некоторые сомнения по поводу того, захочет ли компа­ния полностью раскрывать информацию, содержащуюся в стратегических картах. В государственном секторе наблюдается несколько иная ситуация, но и здесь должностные лица по-разному относятся к разглашению информации, касающей­ся, например, предоставляемой услуги и достижений в органах городского само­управления или конкретной организации. Городские власти считают нынешних и будущих жителей важной группой, объединенной общими интересами, и они го­раздо эффективнее, чем государственные органы, будут способствовать образова­нию различных групп, выбирая соответствующий способ распределения своих ре­сурсов в будущем — при этом у них могут возникнуть новые приоритеты. Инфор­мация, появляющаяся сейчас в Internet, свидетельствует о том, что разные органы городского самоуправления уделяют внимание разным вопросам. Предполагается, что муниципалитет, который описывает усилия, предпринятые в информационных технологиях, или свою деятельность в сфере искусства, подробно опишет эти виды деятельности в своей стратегической карте, если она у него есть.

Если RRV устанавливает правила описания операций, совершенных общест­венными организациями, следует сравнивать эту отчетность с управленческим и финансовым учетом компании. Переговоры между организациями и правительст­вом5, особенно диалог с функциональными министерствами, в частности с мини­стерством финансов и иногда с RRV, ведется в основном в форме обмена доку­ментами, доступными широкой общественности. Однако в то же время ведутся переговоры с так называемым "корпоративным управлением". В более подробных

5 В работе [Bergstrand & Olve, 1996, p. 150ff] утверждается, что цели операций, совершае­ мых правительством, запросы на выделение ассигнований и прочее зависят от принципа составления смет в компаниях.     .  ,

запросах на выделение ассигнований и при надзоре за качеством, который сейчас входит в обязанности правительственных организаций, необходимо использовать методы, в основе которых лежит модель стратегических карт.

РЕЗЮМЕ

При отражении операций, свойственных общественным организациям, целе­сообразно применять многоцелевой подход к использованию модели стратегиче­ских карт. Тем не менее оценка эффективности выполнения таких операций, проводимая раньше, часто вызывала затруднения. Но это еще не значит, что нужно отказаться от таких оценок в будущем. Использование стратегических карт любопытным образом связано с экспериментами по оценке эффективности работы центральных и местных органов власти. Возможно, акценты стоит расста­вить по-другому; так, например, финансовый аспект в своем первоначальном ви­де вряд ли может считаться основным критерием для общественной организации, хотя он считается таковым для коммерческой фирмы, а отношения общественной организации и граждан едва ли отражены в разделе, посвященном потребителю. Тем не менее мы видим интересные возможности, связанные с адаптацией стра­тегических карт для государственного сектора, причем их применение теперь не будет вызывать никаких затруднений. Остается увидеть, будет ли при принятии политических решений рациональный подход к применению стратегических карт, предусматривающий выбор целей и средств.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5