Название: Оценка эффективности деятельности компании - Нильс-Горан Ольве

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1242

Часть v

Выводы и рекомендации

12

Внедрение стратегических карт — путь к преуспеванию

Стратегические карты — это язык обсуждения и популяризации стратегиче­ского мышления. Мы надеемся, что количество участников таких обсуждений бу­дет все время возрастать, причем не только в деловом мире, но и в обществе в целом. Любой язык включает множество различных терминов и местных диалек­тов, в зависимости от того, что обсуждается. Если мы хотим говорить на одном языке, то надо договориться о значении основных терминов. Грамматические ка­тегории и контекст также имеют большое значение. Когда стратегические карты начинают использоваться в качестве такого языка, необходимо договориться о содержании и методике расчета отдельных показателей, выступающих в роли терминов или слов. Формат стратегических карт отличается простотой и запоми­наемостью, однако их содержание должно быть подчинено определенной цели и отобрано в соответствии с определенными принципами. Вообще говоря, их цель состоит в том, чтобы напомнить пользователям о необходимости комплексного подхода ко всем ключевым аспектам деятельности компании и важности выявле­ния взаимосвязей между ними.

В процессе обсуждения различных сторон содержания и внедрения стратеги­ческих карт несколько раз заходиларечь о различных вариантах равновесия: рав­новесия между краткосрочными и долгосрочными целями компании, между раз­личными частями стратегической карты, между аспектом деятельности (как по­требители воспринимают компанию) и фокусом (как компания воспринимает своих потребителей), наконец, между оценкой динамики показателей и оценкой их значения на определенное время. Отбор показателей, с помощью которых можно поддерживать все эти виды равновесия, — непростое дело, даже если стратегические карты и кажутся на первый взгляд простым инструментом. Точно так же непросто подобрать адекватные компьютерные системы и информацион­ные технологии, поддерживающие модель стратегических карт, организовать по­стоянное обновление их содержания и обучение персонала на их основе. Их ка-

жущаяся простота создает риск неправильного применения, что и случалось со многими другими хорошими идеями. Простое распределение нескольких показа­телей по четырем аспектам деятельности еще не создает стратегической карты. Если компания стремится к тому, чтобы эта модель работала, то она должна соз­дать атмосферу всеобщей поддержки ее внедрения и использования. Сотрудники должны воспринимать стратегические карты как достоверное отражение положе­ния дел компании, причем включающее не только текущие, но и долгосрочные проблемы и цели. Менеджеры должны быть готовы преодолевать возникающие трудности, поскольку невозможно на всех участках действовать одинаково эф­фективно и успешно — на это у компании не хватит ни времени, ни денег.

Хотя стратегические карты появились относительно недавно, однако уже есть случаи разочарования в них, поскольку ожидания компаний не оправдались. В некоторых случаях проекты их внедрения были спасены только после повтор­ной попытки, однако это недешево обходилось компаниям как в смысле денег, так и в смысле времени и энергии инициативных групп. В этой заключительной главе мы хотели бы обобщить свои рекомендации о том, как компаниям макси­мально полно использовать заложенные в стратегических картах преимущества. Деловые ситуации из опыта различных компаний, описанные в предыдущих гла­вах, демонстрируют достаточно разнообразные подходы к этой проблеме. Реко­мендации различных компаний, за исключением самых общих, зависят от поло­жения и стратегических целей в каждом отдельном случае. По этой причине мы попытаемся изложить свои рекомендации, исходя из приоритета целей развития и самообучения компании. Для того чтобы подчеркнуть важность стратегических карт, придется повторить некоторые из основных аргументов в их пользу.

ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ

На протяжении всей книги периодически воспроизводился рисунок, иллюстри­рующий основные этапы разработки стратегических карт (рис. 3.1, 6.1, 8.1 и 9.1). Стратегические карты используются в системе как стратегического, так и операци­онного контроля. Как показано на этом рисунке, они заставляют компанию пере­осмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить весьма полезный опыт. Стратегические карты стимулируют общение со­трудников компании, тем самым усиливая ее способность адаптироваться к новым условиям и тестировать новые идеи.

Широко распространено убеждение, что за время своего существования компании проходят через ряд этапов, а потому должны четко определять свои приоритеты на каждом из таких этапов в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств.

В часто цитируемой статье [Greiner, 1972] описана последовательность из пяти этапов развития компании, отделяемых один от другого кризисами, которые каж­дый раз заставляют компанию искать новые формы организации деятельности. Ка­ждый новый этап требует нового лидера, новой системы управления, контроля и нового образа мышления. Б. Хедберг говорит о мифических кругах роста и отмеча­ет необходимость для компании время от времени переосмысливать свое воспри-

ятие мира [Hedberg & Jonsson, 1978]. Мы считаем, что стратегические карты играют огромную роль в такие переломные моменты развития. Содержащиеся в них пока­затели помогут резко ускорить обмен информацией внутри компании. Кроме того, они стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей. Как отмечалось в главе 7, последние могут выступать в двух формах: реально суще­ствующие (или подтвержденные практикой, — например, какова реакция потреби­телей на продукты или на имидж компании), и гипотетические (или предположи­тельные, — например, пока не подтвержденная гипотеза о том, какие продукты окажутся наиболее рентабельными в будущем). При этом необходимо исходить из того, что менеджеры правильно оценивают имеющийся опыт и способны сформу­лировать адекватную гипотезу, положенную в основу ведения бизнеса, особенно с точки зрения развития необходимой в будущем компетенции.

Однако компания должна остерегаться слепо верить в правильность своих зна­ний об окружающем мире. В настоящее время рынки и технологии изменяются на­столько быстро, что менеджерам приходится постоянно выдвигать и проверять все новые и новые гипотезы. Как гипотезы, так и накопленный опыт постоянно пере­сматриваются на предмет соответствия изменяющейся реальности. Система показа­телей в стратегических картах формируется именно для этого. На их основе можно получить дополнительные знания и накопить полезный опыт: например, компания может лучше понять действительную реакцию потребителей на ее продукт. Взгляды необходимо менять, если опыт доказывает их ошибочность. По мере накопления нового опыта формируются и новые формы реагирования на окружающую среду. Таким образом, управленческий контроль с помощью стратегических карт вовлека­ет в свою сферу и управление интеллектуальным капиталом.

Все сказанное подтверждает, что внедрение стратегических карт должно начи­наться с выявления различных взглядов сотрудников на его ожидаемые результа­ты. В какой-то степени это вопрос изменения стратегии компании, возможно, в результате возникновения кризиса аналогично тому, как это описывает Л. Грейнер. В других случаях это помогает усовершенствовать систему операци­онного контроля. В главе 3 отмечалось, что на начальном этапе разработки стра­тегических карт в той или иной степени превалируют задачи либо стратегиче­ского, либо операционного контроля. В процессе анализа приведенных в книге деловых ситуаций выяснилось, что различные компании предпочитают начинать внедрение стратегических карт с различных фаз замкнутого цикла, показанного на часто повторяющемся в этой книге рисунке (рис. 12.1).

Компания KappAhl начала с того, что осознала свое вступление в фазу кризиса и по финансовому положению, и по провалу предшествующей стратегии. Компа­ния длительное время оперировала в традиционной отрасли, поэтому менеджеры имели все основания доверять своему предшествующему опыту. В данном случае модель стратегических карт доказала свою эффективность в качестве инструмента выработки новой гипотезы относительно использования конкурентных преиму­ществ компании. Таким образом, KappAhl подчеркивала важность этапа разработ­ки новой стратегии в процессе внедрения стратегических карт.

Новый подход к модели ведения бизнеса оказался даже еще важнее для British Telecom. При том что ни отрасль, ни компания не были вновь созданными с формальной точки зрения, проведенная приватизация и дерегулирование хозяй­ственной деятельности предъявили еще более жесткие требования к разработке нового подхода к ведению бизнеса. Мы считаем особенно примечательным то, что в ВТ модель стратегических карт полностью интегрирована в общую систему "планирования и менеджмента" как средство, помогающее топ-менеджерам оп­ределить общий для компании смысл основных терминов и довести его до сведе­ния всего персонала. В этом случае также ярко проявилась потребность в инст­рументе, который мог бы заставить большую организационную структуру заду­маться о новых путях в бизнесе, выразить общую стратегию компании языком конкретных задач и количественных показателей. Иными словами, ВТ уделила особое внимание проблемам разработки новой стратегии и создания новой сис­темы управленческого контроля.

В некоторых других компаниях ситуация сложилась иначе. Coca-Cola создает новое подразделение в Швеции на основе своего опыта ведения бизнеса в глобаль­ном масштабе и комплексной стратегии глобальной деятельности. Компания опе­рирует в высококонкурентной отрасли, где особое значение имеет соблюдение об­щей корпоративной стратегии всеми подразделениями компании. В данном случае стратегические карты, разработанные сначала небольшой инициативной группой, послужили инструментом для создания системы управленческого контроля и сти­мулирования персонала, а также для системы найма персонала. Они выступают прежде всего как инструмент оперативного контроля, предназначенный для тести­рования способности компании к развитию и правильности принятой стратегии.

Наряду с шведским подразделением Coca-Cola, Nat West Life демонстрирует еще один пример недавно созданной компании. Инициативная группа разработа­ла стратегию и одновременно систему управленческого контроля, обеспечила ме­ханизмы получения необходимой информации и привела систему материального стимулирования и найма персонала в соответствие с общими принципами и стра­тегией деятельности компании. Упор здесь был сделан на организацию текущего контроля в рамках уже существовавшей системы управленческого контроля. Иными словами, NWL сделала акцент на последних фазах замкнутого цикла, а именно — на создании самообучающейся, растущей компании, постоянно кор­ректирующей свою стратегию.

Все сказанное в такой же мере применимо и к компании Xerox, где под­черкивалась важность получения управленческой информации для оператив­ного контроля, основанного на предшествующем опыте, распространении лучших образцов ведения бизнеса и т.п. Таким образом, модель стратегиче­ских карт Xerox отнюдь не предназначалась для революционного переворота предпринимательского мышления. Существующая в настоящее время система управленческого контроля создавалась в те времена, когда компания оказа­лась в кризисной ситуации. Компания теряла долю рынка в условиях нарас­тающей конкуренции в отрасли. Возникла настоятельная необходимость в разработке модели управленческого контроля, способной донести до всех со­трудников информацию о стратегических целях компании и обеспечить ее

выход из кризиса. В те времена основной акцент делался на проблемы разра­ботки стратегии, однако в настоящее время, когда отрасль перешла в стадию зрелости, акцент сместился на проблемы операционного контроля.

Остальные деловые ситуации относятся к промежуточному типу. Volvo Car Corporation прошла через стадию кризиса в 1993 году. После провала планов слияния с Renault оказались потерянными двухлетние усилия по разработке но­вых моделей автомашин. После этого достаточно быстро была разработана долго­срочная стратегия компании. В условиях зрелой и высококонкурентной отрасли ощущалась необходимость прежде всего в разработке планов долгосрочного раз­вития основных бизнес-процессов в сочетании с внедрением краткосрочного операционного контроля в производственных подразделениях. Иначе говоря, вплоть до настоящего времени стратегические карты использовались как для стратегического, так и для операционного контроля.

Halifax — это пример первоначального внедрения стратегических карт для операционного контроля с их последующей переориентацией на проблемы стра­тегического контроля. Основной упор делался компанией на управленческий контроль и развитие информационных систем и технологий. Созданные на этой основе инструменты дали возможность организовать текущий контроль за дея­тельностью крупной компании. Менеджеры считают, что им удалось создать са­мообучающуюся организацию, и сейчас, т.е. несколько лет спустя после начала внедрения проекта, настало время интегрировать модель стратегических карт в систему стратегического планирования деятельности компании.

Подразделение British Airways в Хитроу еще в большей степени отдает предпочтение использованию стратегических карт для текущего управленче­ского контроля. Подразделение переживало тяжелые времена, поэтому воз­никла настоятельная необходимость восстановить контроль за его деятельно­стью и сосредоточить усилия персонала на приоритетных направлениях — и чем быстрее, тем лучше. Большая проблема заключалась в том, чтобы найти правильный организационный подход ко внедрению стратегических карт, найти тот язык, который не просто дал бы возможность описать положение дел, но и увязал бы стратегические цели подразделения с его текущей дея­тельностью. Применив подход "снизу вверх", менеджеры Хитроу узнали не­ожиданно много нового о собственной компании и смогли завоевать под­держку персонала вместо сопротивления в деле улучшения ее работы.

Изыскания Skandia в сфере интеллектуального капитала соединяют черты страте­гического и операционного подхода. В определенной степени своим появлением они обязаны тем подразделениям, чьи стратегия и организационная структура отличались как от отраслевых, так и внутрифирменных стандартов1. Они служат примером инно­вационного стратегического мышления, а также настоятельной необходимости попу­ляризации модели причинно-следственных связей, на которой основывается расши­рение деятельности компании за пределы внутреннего рынка. Необходимо отметить, что процесс внедрения стратегических карт распространился и на другие компании

Авторы ссылаются на опыт компании Skandia AFS — см. работу [Hedberg et al,.1997].

внутри холдинга, причем проходил в направлении снизу вверх и фокусировался в ос­новном на обеспечении эффективности операций.

На основании всего изложенного можно сделать следующие выводы. Количе­ство накопленных знаний и опыта, актуальных длительное время, постоянно воз­растает, причем в первую очередь в зрелых отраслях и в компаниях с долгой ис­торией существования. Однако накопленный опыт должен постоянно тестиро­ваться на предмет сохранения актуальности. Сохраняется ли опыт в форме, позволяющей его использование, — это уже второй вопрос. Интересующиеся чи­татели могут обратиться к публикациям по проблемам управления интеллекту­альным капиталом. Стратегические карты весьма полезны и в этом отношении.

Для новых компаний, особенно в недавно возникших отраслях, гипотезы о возможном развитии событий в будущем — в отличие от проверенных на опы­те — играют основную роль; кроме того, такие гипотезы, как правило, касаются стратегических проблем.

Пожалуй, наибольшее значение имеет взаимосвязь между зрелой и стабильной фазой развития отрасли и фазой революционных перемен, как это описали Л. Грейнер и Б. Хедберг, каждый со своей точки зрения. Говоря о формировании обучающейся компании как одной из целей стратегических карт, мы не имеем в виду простую обработку имеющихся знаний о самой компании и ее деловой сре­де. Можно попытаться прогнозировать дальнейшее развитие компании в зависи­мости от определенных изменений внешних и внутренних условий; это можно сделать тестированием новых гипотез.

Таким образом, взаимосвязь между стратегическими и тактическими функ­циями стратегических карт имеет решающее значение. Замкнутый круг (см. рис. 12.1) нельзя разрывать! Однако это случается, если:

обсуждение стратегических проблем затягивается и дело не доходит до реали­ зации тактических текущих целей;

стратегическая карта рассматривается лишь как развернутая форма оператив­ ной отчетности на уровне функциональных подразделений и не применяется для тестирования базисных управленческих гипотез о путях развития компа­ нии и ее деловой среды.

УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Из приведенных выше рассуждений очевидно, что стандартных решений здесь нет. Мы заявляем об этом со всей определенностью на основе всего опыта своего сотрудничества с различными компаниями. Формат и содержа­ние стратегических карт, а также особенности процесса их внедрения будут зависеть от целого ряда факторов: отрасли, размера и срока существования компании, корпоративной культуры и т.п. Делать какие-либо обобщения здесь очень сложно. Тем не менее можно рассмотреть некоторые особенности внедрения стратегических карт, которые иногда оказываются решающими для его успеха или провала.

Рис. 12.1. Разрыв замкнутого круга — опасность, которой нужно избежать

Поддержка и сотрудничество персонала

Если топ-менеджеры компании не получают поддержки со стороны персона­ла, то реализовать такой проект, как стратегические карты, в лучшем случае очень трудно. Кроме того, часто проходит много времени, прежде чем все со­трудники компании осознают содержание этого проекта, а также его влияние на их повседневную деятельность. В течение всего этого времени крайне важно, чтобы все сотрудники компании видели поддержку ценностей, идей и управлен­ческой философии, заложенных в проекте стратегических карт, и неизменное внимание со стороны высшего руководства. Топ-менеджеры должны выделять соответствующие ресурсы, в том числе необходимое время и возможности для подготовки ко внедрению проекта. В компаниях, не сумевших организовать не­обходимую поддержку проекта, как правило, не находилось достаточно энтузиа­стов этой идеи или по крайней мере одного представителя высшего эшелона управления, который занимался бы продвижением проекта, несмотря на все воз­никающие при этом трудности.

Одна из основных целей проекта стратегических карт — участие персонала в разработке миссии компании, ее стратегических целей, а также распространение информации об этом процессе. Если у сотрудников складывается неверное пони­мание концепции, то они могут счесть ее просто очередным инструментом кон­троля за их деятельностью, а не средством обеспечения продвижения компании к поставленным целям. Кроме того, существенное значение имеет участие боль­шинства сотрудников компании в разработке формата стратегических карт, начи­нающейся с формирования корпоративной миссии. Таким образом компания может согласовать усилия отдельных работников, направленные на достижение

общих стратегических целей. Другой способ создать чувство причастности и же­лание участвовать в проекте состоит в том, чтобы объявить общекорпоративный конкурс на индивидуальное название проекта в рамках данной компании.

Четкое определение приоритетов

В последние годы многие компании претерпевают серьезные изменения. Сплошная череда преобразующих проектов, основанных на различных теориях совершенствования организационных структур, вызывает оправданное раздраже­ние у персонала. Поэтому существует серьезная опасность того, что и проект стратегических карт воспримут как очередную скоротечную кампанию с аббре­виатурой из трех букв (МСК! — модель стратегических карт), способную лишь увеличить объем их работы. Преимущества проекта могут не оценить, а шансы на то, что он окажет положительное и длительное воздействие на деятельность ком­пании, станут призрачными. Таким образом, выбор подходящего момента для внедрения проекта имеет большое значение. Решающее значение имеет также способность топ-менеджеров просто и доходчиво объяснить цель проекта и его связь с ранее внедрявшимися проектами. Например, если компания уже исполь­зовала многомерные показатели в рамках проекта TQM, менеджеры могут со­слаться на этот опыт и пояснить, какие дополнительные выгоды даст проект стратегических карт.

Состав инициативной группы

Концепция стратегических карт призвана дать как можно более полную кар­тину положения дел в компании. Поэтому инициативная группа должна включать представителей самых различных функциональных подразделений и администра­тивных отделов, причем они должны иметь возможность высказывать свое мне­ние по любым возникающим в процессе разработки карт вопросам. В некоторых из тех компаний, с которыми мы работали, ощущалось преобладание бухгалтеров и экономистов в составе инициативных групп. Неудивительно, что в их стратеги­ческих картах отмечался крен в сторону финансовых показателей.

Инициативные группы обычно состояли из 4-15 человек. Вряд ли в общем случае можно определить оптимальную численность инициативной группы. С одной стороны, слишком многочисленная группа, как правило, действует не­эффективно, с другой — она должна быть достаточно многолюдной, чтобы обес­печить право голоса всем основным подразделениям.

Масштабы реализации проекта стратегических карт

Если проект охватывает слишком много проблем и/или предполагает участие слишком большого количества людей, есть опасность того, что он окажется слишком раздутым и поглотит слишком много корпоративных ресурсов. Для за­воевания необходимой поддержки среди сотрудников может потребоваться слиш­ком много времени, и желаемые результаты не будут достигнуты. Проект может потребовать слишком большой доли времени топ-менеджеров, и некоторые из них воспримут его как бесполезное бремя. Некоторые компании пытаются бо-

роться с этим, запуская сначала пилотные проекты в рамках одного подразделе­ния или отдела. Компания может извлечь полезные уроки из таких эксперимен­тов для последующей реализации проекта в других подразделениях. Еще одно преимущество пилотного проекта состоит в том, что он помогает завоевать дове­рие сотрудников к идее. Соображения рядовых сотрудников относительно поло­жительных и отрицательных сторон проекта часто значат больше для его успеха, чем самые горячие речи топ-менеджеров или сторонних консультантов.

Тем не менее некоторые компании предпочитают с самого начала внедрять проект в масштабах всей компании, аргументируя это тем, что стратегические карты включают слишком широкий круг вопросов, чтобы можно было разрешить их в рамках отдельного подразделения. Такой подход вынуждает компанию в це­лом менять свою философию управленческого контроля и выбирать новые стра­тегические цели. Недостаток его заключается в том, что весь процесс — завоева­ние поддержки персонала, распространение информации и формирование соот­ветствующего морального климата — занимает слишком много времени.

Связь с корпоративной стратегией

Тезис о том, что стратегические карты основываются на корпоративной мис­сии и стратегических целях, остается основополагающим. Прежде чем приступить к разработке собственно содержания стратегических карт, необходимо провести декомпозицию корпоративных стратегических целей до уровня подразделений, отделов и отдельных работников и установить приемлемые для этих уровней по­казатели. Если стратегические карты не связаны со стратегией компании, то воз­никает серьезная опасность дисбаланса между целями отдельных подразделений. Принципиальным остается условие достижения равновесия между привлечением максимального количества сотрудников к обсуждению стратегии и одновременно сосредоточением усилий на текущих операциях. Опыт показывает, что многие со­трудники, к сожалению, охотно занимаются абстрактными рассуждениями на стратегические темы, при этом не уделяя достаточного внимания своим повсе­дневным обязанностям. По этой причине некоторые компании предпочитают по­ручать разработку стратегии небольшой инициативной группе, в то время как все остальные сотрудники занимаются разработкой планов конкретных действий, оп­ределяют состав показателей и устанавливают локальные цели деятельности.

Ясно и последовательно сформированная система показателей

Показатели, отобранные для стратегических карт, должны быть недвусмыс­ленными и унифицированными для всех подразделений компании. Если компа­ния хочет сравнивать достижения отдельных подразделений и/или отделов, то со­держание и методику расчета всех показателей необходимо четко определить на корпоративном уровне с самого начала. Эта информация должна быть доступной сотрудникам или через общую базу данных, или в раздаточных материалах. Если не удается на корпоративном уровне найти подходящий показатель для какого-либо аспекта, то это не значит, что надо отказаться от внедрения каких-либо по­казателей вообще.

Сбалансированность и причинно-следственные связи между показателями

Стратегические цели компании традиционно устанавливаются с помощью финан­совых показателей. Разработанные на такой основе системы дают возможность кон­тролировать финансовые показатели практически ежедневно. Зато многие компании испытывают трудности с оценкой и контролем нефинансовых показателей, поскольку не имеют такого опыта, и тогда возникает риск отказа от нефинансовых показателей. Стратегические карты призваны не только расширить представление о бизнесе, но и показать характер и степень влияния одних показателей на другие.

Даже если компания не имеет данных о таком влиянии за предыдущие годы, важно обсудить этот вопрос. Даже если причинно-следственные связи нельзя (пока) установить определенно, все равно менеджеры, как правило, имеют свои предположения по этому поводу. Особое значение ориентированных на потреби­теля видов деятельности компании, обслуживания или развития базисной компе­тенции состоит в том, что в будущем они обеспечат процветание компании и рост прибыли. В качестве управленческих инструментов здесь используются более или менее формализованные методы моделирования и метод сценариев.

Установление обоснованных и реальных целей

Цели, или плановые значения, необходимо установить по каждому показате­лю. Для того чтобы стратегические карты вызывали доверие, эти цели должны, во-первых, соответствовать миссии компании и ее стратегическим целям, во-вторых, быть реалистичными и достижимыми. Цели должны быть достаточно ам­бициозными, чтобы стимулировать развитие компании; очень важно также, что­бы большинство сотрудников были убеждены в их достижимости.

Цели устанавливаются как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспектах. Краткосрочные цели рассчитаны на реализацию в течение 3—18 месяцев и носят промежуточный характер по отношению к долгосрочным целям. Для контроля за реализацией краткосрочных целей необходимо, чтобы оценка соответствующих им показателей проводилась достаточно часто, возможно даже ежемесячно. В противоположность этому, долгосрочные цели охватывают период от двух до пяти лет и должны модифицироваться и уточняться в процессе формулирования стратегии. Для того чтобы показатели выполняли контрольные функции в про­цессе реализации долгосрочных целей, необходимо измерять их хотя бы раз в год, а лучше — раз в квартал.

Связь с существующей в компании системой управленческого контроля

Стратегические карты представляют собой инструмент стратегического кон­троля бизнеса в целом или отдельных операций. Поэтому естественна его связь с существующей в компании системой управленческого контроля. Бюджеты, от­четность и система стимулирования приводятся в соответствие с показателями стратегических карт, а с течением времени даже интегрируются в их формат. В противном случае традиционная ответственность, прежде всего за выполнение

стоимостных показателей плана, будет по-прежнему доминировать, и в первую очередь за счет ослабления контроля за показателями стратегических карт. Тогда высвобождаемые ресурсы будут направлены на административные цели.

Ситуация, как правило, особенно тяжело складывается на высшем уровне управления (совет директоров, топ-менеджеры) с их типичным потребительским взглядом на бизнес, выражающимся в финансовых показателях. Более того, часто такая ситуация оказывается характерной для высшего уровня управления дивер­сифицированной компании, оперирующей в нескольких отраслях и на несколь­ких рынках. Чтобы воспрепятствовать этому, компания должна создать систему ответственности менеджеров за достижение финансовых и нефинансовых показа­телей на очень раннем этапе и с учетом особенностей отдельных видов деятель­ности и различных уровней организационной иерархии.

Гибкость показателей и методик их оценки

Чтобы стратегические карты принесли желаемый эффект, их содержание не­обходимо обновлять и уточнять так, чтобы они стали неотъемлемой частью про­цедуры принятия стратегических решений и самообучения компании. В процессе разработки стратегических карт часто появляются такие показатели, которые раньше в компании не применялись. В этом случае инициативная группа должна удостовериться, что для их расчета существует соответствующая информационная база. Иначе компания получит стратегические карты, часть показателей которых нельзя контролировать. Это повредит формированию самообучающейся компа­нии и проверке стратегии на адекватность.

Таким образом, задача состоит в разработке простых, гибких и экономически эффективных систем и процедур для измерения и оценки показателей, имеющих необходимую базу данных — как внутреннюю, так и внешнюю — и позволяющих компьютеризовать расчеты, раньше проводившиеся вручную.

Информационные технологии и компьютерные системы для стратегических карт

Многие убеждены в том, что полная реализация всех преимуществ, заложен­ных в стратегических картах, невозможна без их привязки к компьютерным сис­темам и без использования информационных технологий. Компьютерная графи­ка, диаграммы, иллюстрации позволяют быстро и полно охарактеризовать успехи компании. Это помогает сотрудникам видеть, как результаты их труда влияют на успехи компании в целом.

Использование информационных технологий особенно актуально при ориентации стратегических карт на долгосрочную перспективу, однако все-таки очень важно, чтобы проект не получил репутацию "компьютерного" на ранних этапах внедрения. В последнем случае многие сотрудники воспримут как слишком абстрактный.

Как использовать компьютерные технологии и на каком этапе разработки ре­шать этот вопрос, во многом зависит от конкретных условий компании. Естест­венно, что крупная компания со многими функциональными подразделениями предъявляет в этом плане иные требования, чем маленькая компания, опери-

рующая в одном-двух видах деятельности. Тем не менее мы убеждены в том, что вскоре появятся интересные универсальные возможности использования компью­терной техники с незначительными затратами, особенно для стратегических ре­шений на высшем уровне управления и выявления взаимосвязи различных фак­торов и показателей.

Обучение и коммуникации в процессе внедрения

По нашему опыту, обучение и коммуникации в компании не бывают избы­точными. Очень важно, чтобы информация в стратегических картах была доступ­на сотрудникам и легко воспринималась. Обучение и коммуникации организуют­ся в виде издания разнообразных пособий, обучающих программ в локальной се­ти, проведения семинаров и т.п. Опыт показывает, что оптимальный размер группы, с точки эффективности усвоения материала, составляет 20 человек или меньше. В более крупных группах люди чувствуют себя стесненно, высказывая свои соображения и задавая вопросы лектору.

Создание обучающейся компании

В процессе разработки стратегических карт стратегические цели диверсифици­руются на нижние уровни управления с помощью системы показателей и кон­кретных задач. Это позволяет привлекать сотрудников к обсуждению, распро­странять информацию о проекте, децентрализовать процесс принятия решений и определять ответственность каждого за выполнение поставленных задач. Вслед за этим обязательно проводится анализ достижения поставленных целей с выделе­нием тех участков работы, где достигнуты значительные успехи, и тех участков, где результаты неутешительны. Необходимо также сформулировать рекомендации по улучшению работы по тем или иным направлениям.

Анализ результатов внедрения стратегических карт

Компания должна постоянно пересматривать свою стратегию, если она хочет сохранить конкурентоспособность. Большинство компаний оперируют в конку­рентной среде, которая сама по себе стимулирует этот процесс. Связь между стра­тегическими целями компании и показателями в ее стратегических картах можно представить как гипотезу о причинно-следственных отношениях. Если впоследст­вии выяснится, что такой связи нет, то это служит сигналом к пересмотру стратеги­ческой концепции бизнеса.

Заседания по этому поводу должны проводиться по меньшей мере раз в год, а лучше — каждый квартал иди даже месяц. В этом случае стратегические карты не воспринимаются сотрудниками как некая застывшая конструкция; они будут представлять собой действующую модель компании.

РЕЗЮМЕ

В этой заключительной главе мы попытались обратить внимание на некоторые проблемы, о которых полезно знать до того, как компания приступит к реализа-

ции проекта стратегических карт. Еще и еще раз мы хотели бы подчеркнуть, что здесь не существует стандартных решений. Каждой компании приходится учиты­вать широкий круг факторов, каждый из которых в разной степени поддается ее влиянию: зрелость отрасли, возраст компании, корпоративную культуру, сущест­вующие системы управленческого контроля, возрастной состав персонала.

Стратегические карты дают компании основу для широкого обсуждения ее стратегии и миссии, выражая последние через систему стратегических и локаль­ных целей, показателей. В результате компания может прийти к выводу о необ­ходимости изменения стратегии под влиянием меняющегося рынка.

Значительная часть подразделений компании, как правило, воспринимает стратегию как некоторую абстракцию, документ или набор фраз, понятных лишь топ-менеджерам. Успешная реализация миссии и стратегии компании требует разработки текущих планов деятельности и организации контроля за их выполне­нием. При условии правильного применения стратегические карты представляют собой прекрасный инструмент для выражения абстрактной миссии и стратегии в понятной рядовым сотрудникам форме, их пропаганды во всех отделениях ком­пании и для организации контроля за их реализацией.

По нашему мнению, привлекательность такой формы управленческого кон­троля, основанной на стратегии компании, стала основной причиной проведения большого количества экспериментов с различными вариантами стратегических карт в 1990-х годах. Мы особенно хотели бы подчеркнуть важность неразрывно­сти так называемого "замкнутого круга" стратегии, контроля, оценки, обучения и повторного возвращения к стратегии в качестве залога успеха проекта стратегиче­ских карт. Если этот круг разрывается, многие преимущества стратегических карт остаются нереализованными, и напротив, если целостность круга сохранена, то модель стратегических карт позволит компании использовать все возможности современного управленческого контроля.

Приложение

Примеры показателей для различных аспектов деятельности

В заключение мы приводим примеры показателей, которые можно использо­вать для оценки тех или иных аспектов деятельности компании. Не следует рас­сматривать их как обязательный набор — изо всего изложенного очевидно, что в каждом случае показатели должны отражать стратегию и иметь связь с ключевы­ми факторами успеха конкретной компании. Приведенные в этом приложении показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам.

Легко убедиться, что в состав предлагаемых показателей вошли как конеч­ные показатели, так и показатели, характеризующие основные факторы дея­тельности. Однако вполне логично рассматривать преимущественно итоговые показатели в аспекте финансовой деятельности, в то время как в аспекте обу­чения и развития в основном сосредоточены показатели, характеризующие ос­новные факторы деятельности. Однако некоторые показатели, например коли­чество полученных за определенный период патентов, могут рассматриваться как итоговые для аспектов обучения и развития за предыдущий период. В ос­тальных ключевых аспектах чаще всего встречается сочетание итоговых показа­телей и показателей отдельных факторов деятельности. Например, в аспекте отношений с потребителей время на оформление заказа, видимо, характеризует один из основных факторов деятельности, а лояльность потребителей является конечным результатом. Наряду с этим, лояльность покупателей стимулирует объем продаж, наглядно подтверждая наличие причинно-следственных связей между показателями стратегических карт (глава 1).

АСПЕКТ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Общая сумма активов, доллары.

Стоимость активов на одного работающего, доллары.

Капиталооотдача, \%.

Объем продаж новых видов продуктов или услуг, доллары.

Производительность труда на одного работающего, доллары.

Рентабельность активов, \%.

Прибыль от новых видов продуктов или услуг, доллары.

Прибыль на одного работающего, доллары.

Рыночная стоимость акций, доллары.        ,

Доходность чистых активов, \%.

Добавленная стоимость на одного работающего, доллары.

Доходность активов, \%.

Доходность на вложенный капитал, \%.

Рентабельность объема продаж, \%.

Коэффициент маржинального дохода или маржинальный доход (выручка за вычетом переменных расходов), \%.

Маржинальный доход на одного работающего, доллары.

Денежный поток, доллары.

Отношение собственного капитала к общей сумме активов, платежеспо­ собность (\%).

Доходность инвестиций, \%.

Сумма затрат, доллары.

Можно рассматривать и другие показатели. Их более полный перечень при­водится в учебниках по финансовому анализу. Однако из приведенного списка очевидно, что некоторые авторы (например, Р. Каплан и Д. Нортон) стремятся включить в этот аспект деятельности показатели, в большей степени ориенти­рованные на рынок (рентабельность продаж в отдельных сегментах потребите­лей и др.). Хотя такие показатели характеризуют деятельность компании за прошедший период времени и могут быть получены (с некоторыми усилиями) из данных финансового учета компании, они имеют отношение и к аспекту от­ношений с потребителями.

Показатели аспекта финансовой деятельности позволяют проводить сравни­тельный анализ различных подразделений компании, ее сопоставление со сред­неотраслевыми значениями, а также анализ за различные периоды времени. На­пример компания Volvo (глава 6) эффективно использует графики и временные ряды для презентации своей политики и стратегии. В этом аспекте могут рас-

сматриваться как показатели состояния, так и динамические показатели (т.е. рас­считываемые на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах).