Название: Мотивация - Райнер Нирмайер Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 908 |
Какие бывают цепи?Ваш общий с сотрудником план работы должен иклю чать разные цепи Следующая таблица предлагает разные виды целей
Скелько цалей необходимо'1 На год для сотрудников следует сформупчроеать не более пити - семи целен. Точное количество согласован нык целен зависит от квалификации сотрудник» сложности задачи и намерений вышестоящего отдела 1 |Г цмчі^Г-іПр*!' .ЧТГнр^Ггт-ь I tftf 71 Временные горизонты а р/нн,гппонопы* цепям Особенно вдохновляет разноплановая цель, которая еілктнзет как кратчасрсчы"е. ia* и српдипґрочние и дсп-госрочные задали. И ато вполне понятно, достижение крадосрочной цели придает унрон-ости в себе и наделяет энергией для претнорения в жизнь целей более долгосрочных. Стимулируйте уверенность в себе Здоровая уверенность в себе деигтпупг к,ік катализатор: сотрудник максимально использует свой гтотенідіап Недостаток же уверенности в себе может привести ■ тому, чю со гру днин не сумеет или не їдяочет обнаружить свои способности например щ простого страна совершить ошибку. Умение вдохнуть в сотрудника уверенность в себе -одна изважнейши» задан руководителя Недостаток этой уВереНнОСИ. КОТОРЫЙ І ТОМУ ЖЄ ПЧЯЯИДЄН (более ВЭЖ' ныо задан и* поручается другим), увы. имеет тенденцию усиливаться. Создается порочный крут, позитивного выхода из которого не существует: или Вы в конце концов уволите нерешительного сотрудника, или он «внутренне уволится" (т.е. его работа сведется к чисто формальному пребыванию на рабочем месте). Чем больше доверия» тем выше результаты В сущности, задача руководителя - вызвать я мизни н поддерживать рабочий процес;!, движущая сипа которого - доверие Руководитель не долмеґ. а обязан по- 12 KP' whi 4liP£imü Піц tfpftmf мочь сотруднику справиться с заданием, только тОҐДВ тот начнет выкладываться целиком. Хотя бы чуточку окрепшая уверенность в себе даст сотрудник/ стимул і: выполнению все более и белее сложных заданий. Так. шаг за шагом, можно создать позитивно действующий рабочий процесс.
Только уверенный в себе сотрудник сможет выполнить сложные задания: 73 Предпосылки развития уверенности в себе Учитывайте потенциал своих сотрудников Вы как руководитель должны хорошо представлять себ£ способности и уровень профессионализма каждого и: своиу подчиненный. Если задача является для сотрудника слишком сложной, он может с ней не справиться V почувствовать себя несостоятельным; тогда снова заинтересовать ею очередным заданием будет очень трудно. Варьируйте стиль руководств^ Объясните сотруднику, как выполнить задание, посоветуйте ему что-нибудь как профессионал профессионалу, подбодрите его. Только в этом случае можно говорить, что Вы передали ответственность за работу сотруднику. будьте терпимы к ошибкам Потенциал сотрудников может полностью реализовался только если к № ошибкам снисходительны, т.е. относятся к ним пак к чему-то такому, без чего не станешь профессионалом Руководитель, наказывающий, э; ошибки, должен быть готов к тому, что сотрудники нач. нут дружно уклоняться от ответственных заданий. ■л- чищу9|jf4fliijndi йрчги Предоставляйте свободу действий Иные руководители требуют от сотрудников полной самостоятельности Но самостоятельность, как и ответственность, возможны лишь там. где их поощряют. На многих предприятиях дело обстоит так: руководители жалуются, что не могут поручить сотрудникам важное, ответственное дело-те. дескать, не научились действовать самостоятельно. А сотрудники в свою очередь заявляют: проявить инициативу они смогут только тогда, когда убедятся в том. что она действительно необходима. В данном случае задача обеих сторон (в особенности это касается руководителей) - перестать сваливать вину «с больной головы на здоровую'; и начать работать по новым правилам. Предпосылки самостоятельности и ответственное™ Тот кто требует от подчиненных самостоятельности и ответсівенности, должен создать определенную рабочую атмосферу. Это предполагает: - возможность принимать решения - настоящую личную ответственность, исключающую вмешательство руководства; - терпимое отношение к ошибкам; - максимальную ответственность. Возможность принимать решения Только если Вы действительно позволяете своим сотрудникам принимать решении, можете рассчитывать на го. 5 что они отнесутся к ним ответственно Само собой разумеется, никто не может '■увствовать себя ответственным за решения, которых не принимал. ■ Ограничьтесь консультированием сотрудников при принятии ими решении. В Вашу задачу но входит шоть за ник Настоящая, а не мнимая ответственность Компетентность в принятии решений соответствует компетентности действий. Если сотрудники могут принимать решение сами, они должны делать это. Многие руководители склочны оставлять такое право за собой или дополнительно «благословлять* (т.е. пересматривать) решения, принятые сотрудниками. Но настоящая ответ-стввнность возможна только там. где руководители доверяют подчиненным. Ответственность означает, что люди сами будут держать ответ за свои решения, в том числе ошибочные. Если это не так, речі, идет только о мнимой ответственности. И поелоднее, но не менее важное: настоящая оівет-ственность распространяется и на отношение к успеху. Очень важно, чтобы Вы как руководитель выразили одобрение, начиная с устной благодарности и заканчивая материальным поощрением. Терпимое отношение к ошибкам Как это ни печально, ошибки случаются. Но значение имеет лишь то. как Вы к ним относитесь. Тотг ііто предоставляет своим сотрудникам свободу действий и всячески поощряет их ответственность, должен иметь 76 кич «ruwcipuiriorkimi, öfiy=in_ і виду: сшибки - неизбежность. Без ни- не обойтись, зсли есть свобода действии Если же сотрудник постоянно боится вызвать. Ваше неудовольствие или стать мишенью общих насмеше» за збедом в столовой, то онень быстро случится работать самостоятельно. Все сипы уйдут на самооборону, он будет делать все. чтобы избежать ответственности и связанного с нею риска. Отныне кредо этого человека - "ка* 5ы чего не вышло*. Максимальная ответственность Имеете ли Вы привычку решать проблемы свои* сотрудников"? Тогда последствия - на Вашей совести. Чувство ответственности у Ваших подчиненных рано или поздно пойдет на нет, и лишь только какое-то депо покажется чм слишком сложным, они передадут его э высшую инстанцию Ходячая формула ото решает шеф» хоронит всякую ■гадежду на самостоятельность и ответственность. Коль зкоро сотруднику ясно, что действительно важные решения принимает не он. зачем напрягаться? Так не лучше пи помочь ему советом, а потом дать возможность действовать самостоятельно? Скорее всего, в следующий рээ он обойдется без Вашей помощи. Как обеспечить свободу действии? ■ Доверяйте своим сотрудникам принятие решений. ■ Компетентность и принятии решений появляется там, где есть компетентность действий. ■ Объясните сотрудникам, что они несут ответствен-носіь не только за провал, но и за успех. Cfh[|"/.ihu¥üi*ih. ір&рвіжілтшч MÜ росл ,п,іи, тащїФШ ■ Относитесь снисходительно кошибкдм подчиненных;, Выполняя новую дпя нас работу, мы учимся на собственных ошибкек - иначе не бывает ■ Не взваливайте ка себя проблемы сотрудников. Давайте им советы, предоставляйте информацию, обрисовывайте перспективы, а дальше пусть действуют самч. Стимулируйте профессиональный рост своих сотрудников Вам это удастся, если сумеете увязать цели предприятия С Личными целями сотрудников. Если Вы сформулируете цель та-, чтобьі сотрудник обрел в ней простор для самовыражения, можете рассчитывать на полное с ним взаимопонимание. Не помешает также разработать программы профессионального роста каждого соїрудника. При атом образуется некоторая средняя величина между интересами предприятия и интересами сотрудника, что выгодно обеим сторонам. Руководитель - это тренер По мере углубления специализации руководители все реже претендуют на роль св ер к профессионалов, оедь в задали тренера не в-олит быть лучшим игроком. Перед Вами как руководителем совершенно иная задача - управлять своей командой и из каждого «игрока» "выудить* лучшее, на что он способен. На деле это означает, что Вы должны ненавязчиво контролировать уровень профессионализма подчиненных и постоянно согласовывать с ними меры, стимулирующие их дальнейший рост. Последнее необходимо, потому что 78 Кэч womudiuні "і u Spyiwi осіановка на достигнутом ведет к недооценке и заниженным требованиям, а слишком быстрое продвижение вперед - к повышенным требованиям и страху не оправдать ожиданий. Требования к сотрудникам ЗаНИ«Є"hНЕ требования ВЕДУТ Требсванжч Вот почему так важно установить, где находится осшасть профессиональною роста каждого огдепьного сотрудника — область, в которой требования и компетентность уравновешены таким образом, чтобы постоянное незначительное увеличение требований стимулировало дальнейший рост соответствующей компетентности. Crn^Mf.nUpfÜH"? MfHO>tv£[J£iHailbi-ijLi [1Г.-Ц1 Гимн. н»щрУ0|НЬ"0в 79 Как стимулировать рост профессионализма сотрудников? Вселяйте в них уверенность в себе Вселяйте в подчиненных уверенность в СЄЙЄ. а ЭТО ВОЗМОЖНО, если Вы при первом же случае даете им шанс проявить себя. При этом шаг за шаюм расширяйте свободу сотрудников в области принятия решений и сферу як ответственности. Соглесоеьшаите с ними область их профессионального роста Поговорите с подчиненным о перспективах его роста, которые видятся Вам и к которым стремится он сам. Обдумайте вместе, задание какого уровня сложности этот сотрудник сможет взять на сойя в следующий раз. Гарантируйте поддержку и вместе с тем подчеркните, что ожидаете от него самостоятельных действий. Спокойно отмоетесь к ошибкам подчиненном Рассматривайте их промахи и неудачи как элемент обучения. Чтобы не дать сотруднику увязнуть в каком-то задании, чаще спрашивайте его о состоянии дел и предлагайте помощь. Передавайте сотрудникам все больше ответственности Если сотрудник без труда справляется с работой, предоставьте ему возможность принимать решения самому, постепенно отказываясь от контроля и ОПЄ*И. °азнооЬраэые жизнь сотрудника <ак только выполнение какого-то задании превращается для подчиненного в Путину/, выберите вместе с ним более сложное и более интересное дли нею дело. Следите за взвешенность*! задан Заботьтесь о том. чтобы в круг задач сотрудника всегд; входили те. выполнение которых уже стало для него привычным, рутинным, и новые более сложные задачи, Назначайте опытных сотрудников консультантами Таким образом Вы »убьете сразу двух зайцев»; передадите часть своей работы делегируете ответственность; и дадите сотрудникам дополнительный шанс для про^ (регионального самоутверждения. Обращайте внимание на хорошую обратную связь Каждый разговор менаду руководителем и сотрудником содержит элемент обратной связи, еЯП» кажечея. что это сугубо личная беседа. dHHHHHIIBLilllllllllillfl ^^^^ъ^^^^^^^^^^^^^н^^^^^^^^^^^^^^н ■ Теп «ав любая встреча начальника с подчиненным представляет собой ситуации. в на торой возникав! обратная связь, руководители должны всегда вести Себя в соответствии с этим. ■ Обычно под обратной евнзью понимается запланированный диадої сотрудника и руководителя. Первый отчитываете* в проделанной работе, второй так ими иначе реагирует на этот отчет Но разве редкость ситуации, когда г.риходится давать отчет спонтанно без всякой под'оювки? Прадгину^та спонтанную обратную связь Многие руководители относятся к ситуативной обратной связи неодобрительно, потому что она игнорируеі рамки обычного і;ритуального» руководства. На самом деле пґ*-еп»£5ньїй контакт между руководителем и подчиненными не менее, а можеі быть, и более важный инструмент управления, чем ежегодные письменные отчеты. Ваше мнение важно Сотрудники относятся к мнению руководителей иначе, чем к замечаниям коппег Слона начальника всегда рассматриваются словно бы под лупой, интерпретируются □ самых фантастических аспектах. Неверно понятые сигналы вызывают больше волнений, чем это было бы. например, с высказыванием коллеги из другого отдела. Руководитель должен помнить: обратная связь {и еже-днев-ная. и раэ в лолгода)- отличная возможность и сохранять, и усиливать мотивацию сотрудников Сильнейшее влияние на мотивацил сотрудников - ■■■?.■ бывают иі прочие^ непосредственные начальнику. Они дтщ подчиненных куда важнее, чем общая ситуация на предприятии. ■ 82 Реакция должна быть сааовроманной Обратная связь - в данном случае Ваша реакция на от чет сотрудника - должна быть неэамедппгеиьной Чеь быстрее попечительная реакция, гем выше результаты То же относится и к критическим замечаниям. Комлоненгь; обратной связи Для обратной связи значимы; оценка сотрудника каї человека, признание цоешшугых результатов и критические замечания - о том, что можно и нужно улучшить Вы долины обращать внимание на следующее
Правила обратной связи - Спросиїе себн. было бы то, что Вы собираетесь сказать подчиненному, полезно и для Вас на ето месте. - Не выдавайте свое мнение за истину в последней инстанции - ото всего лишь Вате личное мнение - Не давайте сценок личности подчиненного. - Всегда опирайтесь на конкретную ситуацию. - Ведите беседу в дуке партнерства. Снисходительные иди отеческие нотки в разговоре с подчиненным, неуместны. - Изоегайго расплывчатых ойщих рассукдений - Всегда отмечайте успехи подчиненных. - Все пожелания высказывайте только от своего имени - Не пытайтесь решать проблемы сотрудников: Ваше дело - нацеливать их на поиск решения. - Любой разгоаор завершайте словами благодарности. К"» мати ни рови "і і. врйик? К"ак оценить обратную сеяэь? - Обдумайте свое ппродепис за последнюю неделю с гочки зрения обратной связи. - Б *эки- ситуациях Вы сумели спонтанно обеспечить обратную связь? Что Вам при этом удалось? Что «Окно улучшить? - В каннх сиіуациях. Вні могли выразить свою признательность сотруднику и не сделали этого? Что Вам помешало? Как создать на предприятии мотивирующую обстановку? Осознанно пли неосознанно руководство предприятия формирует условия, в которых мотивация каждого сотрудника проявляется или не проявляете*. В этой г па ее мы опишем инструменты создания мотивирующей обстановки на предприятии и обьясним, когда они действуют. KOf ojjdiim ь ми nprtrtptwrtKU нотивнруки^з ибшпаїчіи-у1 Развивайте культуру ориентированности на цель Согласование целей - один из самых действенны-инструментов мотивирования сотрудников. Цели не навязываются подчиненному, а разрабатываются им совместно с руководителем. Соїрудник. стараясь на благо фирмы, знает, что это выгодно нему. Благодаря идентификации себя с целью он оказывается мотивированным а очень высокой степени ШЛНЧпГЬ і и нации М1[щд"»:ММ &аСптт Сп^СйинОҐТч н степень <сипєтіц-ііосіи Условия аос1и»енип иепп В снсгви^ согпассвания и?пеи этому ндеУпвуяг И ACnjHriH согчуудьни,а Учрт н МЕінзи.£йЕн И ПОЛЛНІІЩ^И ППЕ.ЫШ 1 ґ.ИЮ '■гн-пцгатночи. ніцбійДріМОЙ пня достижения uc-пи Гаранти -чвоб^щимая и цвлагельн?» сво&оды действии и тэ^е-нен hl Pfl iviJiviJitir к упірну ці,- n|i[|fi".i|j|i(ip.ji4Hü^rHLi ни Uttlb Преимущества систем согласования целей
• ІО>*Л"1Ь "J іЩгіп^Іі™""!" -гЦрТІІ. [І И рун. І «,ю ■зйСгПИпОЫ'у? Что нужно для удачного согласования целей? Прежде всего. Вьг должны уметь находить и формулировать цели, достижение которых дэсг результат. Окажутся ли они актуальными ДЛ11 предприятия и одновременно интересными для сотрудников, зависит от двух факторов; во-первых, насколько верно Вы как руководитель оцениваете квалификацию своих подчиненны*; во-вторых, понимаете ли Бы, какие цели выгодны и для предприятия: в целом, и для каждого из сотрудников. Грамоіно согласованные цепи опираются ка три пред-посыпки высококачестиенной работы: они учитывают волевой импульс к ней. степень профессионализма сотрудников и достойные условия труда Согласовании целей1 часть культуры ведения предприятия Тот. кого заботит согласование целей, в первую середь цопжеч думать о профессиональном росте сотрудников. Итак, подробно поговорите с подчиненными о необходимых знания* и способностях Лроме того, заявите, что Вы собираетесь создать все необходимые условия.. В <онце концов, сотрудник не должен быть предоставлен самому себе при выполнении задачи. Если такая постановка дела вошла на предприятии і практику, значит перед работающими там открывается простор для развития самомотиаэции. ■ Политика согласоеаі'чи целей нвдег * усгниу только тогда, когда напнется честью попити™ предприятия. Она должна выть авпаритетной для всего предгф*тия и явпяться нормой для руисвидитагы. по-наетовщему зан-ча окованного в мотивации подчиненных. ■ Ив что следует обратить внимание? Чтобы воспользоваться всеми возможностями елстемы согласования целей, следует учитывать при ее разработке и претворении □ шизнь следующие аспекты. ■ Заручитесь поддержкой высшего эшелона руководства [топ-менеджмента) - только тогда полит и» а согласования целей даст должный эффект ■ Стремитесь к разноплановым цопям. Tax Вы предотвратите одностороннюю ориентацию на улсли-чение оборотов, ослабляющую мотивацию сотрудников ■ Если не все руководители умеют использовать систему согласования целей и добиваться азаимопони-мания на переговорам -вязанных с данными вопросами, обучите их атому ■ Следите за тем. что&ы у сотрудников была достаточная свобода действий В противном случае они утратят чувство слеетствениостд. что лишит систему согласования целей смысла Формуляр согласования целей Как выглядит формуляр, применяемый е системе согласования целей? Следующий пример локазьіваеі. что в его оформлении допусается определенная свобода действий. Но не обольщайтесь' В применении этой системы тоже ну "Єн опыт и соответствующая компетентность.
Лучшие книги Гражданский процесс: Вопросы и ответы ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА Коммуникации стратегического маркетинга Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка. Международные экономические отношения |