Название: Мотивация - Райнер Нирмайер

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 908


Какие бывают цепи?

Ваш общий с сотрудником план работы должен иклю чать разные цепи Следующая таблица предлагает раз­ные виды целей

Вицы целен

С0ДП| . i-iri-: ' '.ін"|.|Ь,

 

Салил»*** ерщадг.

(Ирмтивные цепи

Докумкнілиил и администрировании

Цепи.связанный

с г"'*ч-:шіп_.- LP i.i„.j

Пи*иці-н>р *п«ты. уіапич-™^

Целп. ЛШишв с юнлнфнчацхги

определенной АШ1ИЯТ-

носін

і>л нт

COJiJJHIM - '-.і- ОГДеЛСП. -іСВьі-

кОиипцМ

Цапи-лнзїп-ьтатьі

liHdpot і>ри0иіпь [Юі Она чИйДвгсі

галько н гфере Влией компетенций

Личные цйли

УлучшЕни? собственного распределе­ния времени

Скелько цалей необходимо'1

На год для сотрудников следует сформупчроеать не бо­лее пити - семи целен. Точное количество согласован нык целен зависит от квалификации сотрудник» слож­ности задачи и намерений вышестоящего отдела

1 |Г цмчі^Г-іПр*!' .ЧТГнр^Ггт-ь I tftf

71

Временные горизонты а р/нн,гппонопы* цепям

Особенно вдохновляет разноплановая цель, которая еілктнзет как кратчасрсчы"е. ia* и српдипґрочние и дсп-госрочные задали. И ато вполне понятно, достижение крадосрочной цели придает унрон-ости в себе и на­деляет энергией для претнорения в жизнь целей более долгосрочных.

Стимулируйте уверенность в себе

Здоровая уверенность в себе деигтпупг к,ік катализатор: сотрудник максимально использует свой гтотенідіап Не­достаток же уверенности в себе может привести ■ тому, чю со гру днин не сумеет или не їдяочет обнару­жить свои способности например щ простого страна совершить ошибку.

Умение вдохнуть в сотрудника уверенность в себе -одна изважнейши» задан руководителя Недостаток этой

уВереНнОСИ. КОТОРЫЙ І ТОМУ ЖЄ ПЧЯЯИДЄН (более ВЭЖ'

ныо задан и* поручается другим), увы. имеет тенден­цию усиливаться. Создается порочный крут, позитивно­го выхода из которого не существует: или Вы в конце концов уволите нерешительного сотрудника, или он «внутренне уволится" (т.е. его работа сведется к чи­сто формальному пребыванию на рабочем месте).

Чем больше доверия» тем выше результаты

В сущности, задача руководителя - вызвать я мизни н поддерживать рабочий процес;!, движущая сипа кото­рого - доверие Руководитель не долмеґ. а обязан по-

12

KP' whi 4liP£imü Піц tfpftmf

мочь сотруднику справиться с заданием, только тОҐДВ тот начнет выкладываться целиком. Хотя бы чуточку ок­репшая уверенность в себе даст сотрудник/ стимул і: выполнению все более и белее сложных заданий. Так. шаг за шагом, можно создать позитивно действующий рабочий процесс.

 

«Круговорот довери

и*

 

 

Доверив : сотрудникам

 

с

 

Va ерениость в севе

Недодача ответственности

^^^^^^    Выполнение задач

J

Только уверенный в себе сотрудник сможет выполнить сложные задания:

73

Предпосылки развития уверенности в себе

Учитывайте потенциал своих сотрудников

Вы как руководитель должны хорошо представлять себ£ способности и уровень профессионализма каждого и: своиу подчиненный. Если задача является для сотруд­ника слишком сложной, он может с ней не справиться V почувствовать себя несостоятельным; тогда снова за­интересовать ею очередным заданием будет очень труд­но.

Варьируйте стиль руководств^

Объясните сотруднику, как выполнить задание, посове­туйте ему что-нибудь как профессионал профессиона­лу, подбодрите его. Только в этом случае можно гово­рить, что Вы передали ответственность за работу со­труднику.

будьте терпимы к ошибкам

Потенциал сотрудников может полностью реализовал­ся только если к № ошибкам снисходительны, т.е. отно­сятся к ним пак к чему-то такому, без чего не станешь профессионалом Руководитель, наказывающий, э; ошибки, должен быть готов к тому, что сотрудники нач. нут дружно уклоняться от ответственных заданий.

■л- чищу9|jf4fliijndi йрчги

Предоставляйте свободу действий

Иные руководители требуют от сотрудников полной са­мостоятельности Но самостоятельность, как и ответ­ственность, возможны лишь там. где их поощряют.

На многих предприятиях дело обстоит так: руководители жалуются, что не могут поручить сотрудникам важное, от­ветственное дело-те. дескать, не научились действовать самостоятельно. А сотрудники в свою очередь заявляют: проявить инициативу они смогут только тогда, когда убе­дятся в том. что она действительно необходима.

В данном случае задача обеих сторон (в особенности это касается руководителей) - перестать сваливать вину «с больной головы на здоровую'; и начать работать по новым правилам.

Предпосылки самостоятельности и ответственное™

Тот кто требует от подчиненных самостоятельности и ответсівенности, должен создать определенную рабо­чую атмосферу. Это предполагает:

- возможность принимать решения

- настоящую личную ответственность, исключающую вмешательство руководства;

- терпимое отношение к ошибкам;

- максимальную ответственность.

Возможность принимать решения

Только если Вы действительно позволяете своим сотруд­никам принимать решении, можете рассчитывать на го.

5

что они отнесутся к ним ответственно Само собой ра­зумеется, никто не может '■увствовать себя ответствен­ным за решения, которых не принимал.

■   Ограничьтесь консультированием сотрудников при принятии ими решении. В Вашу задачу но входит шоть за ник

Настоящая, а не мнимая ответственность

Компетентность в принятии решений соответствует ком­петентности действий. Если сотрудники могут принимать решение сами, они должны делать это. Многие руково­дители склочны оставлять такое право за собой или до­полнительно «благословлять* (т.е. пересматривать) решения, принятые сотрудниками. Но настоящая ответ-стввнность возможна только там. где руководители до­веряют подчиненным.

Ответственность означает, что люди сами будут дер­жать ответ за свои решения, в том числе ошибочные. Если это не так, речі, идет только о мнимой ответствен­ности.

И поелоднее, но не менее важное: настоящая оівет-ственность распространяется и на отношение к успеху. Очень важно, чтобы Вы как руководитель выразили одобрение, начиная с устной благодарности и заканчи­вая материальным поощрением.

Терпимое отношение к ошибкам

Как это ни печально, ошибки случаются. Но значение имеет лишь то. как Вы к ним относитесь. Тотг ііто предо­ставляет своим сотрудникам свободу действий и вся­чески поощряет их ответственность, должен иметь

76

кич «ruwcipuiriorkimi, öfiy=in_

і виду: сшибки - неизбежность. Без ни- не обойтись, зсли есть свобода действии

Если же сотрудник постоянно боится вызвать. Ваше не­удовольствие или стать мишенью общих насмеше» за збедом в столовой, то онень быстро случится работать самостоятельно. Все сипы уйдут на самооборону, он бу­дет делать все. чтобы избежать ответственности и свя­занного с нею риска. Отныне кредо этого человека - "ка* 5ы чего не вышло*.

Максимальная ответственность

Имеете ли Вы привычку решать проблемы свои* сотруд­ников"? Тогда последствия - на Вашей совести. Чувство ответственности у Ваших подчиненных рано или поздно пойдет на нет, и лишь только какое-то депо покажется чм слишком сложным, они передадут его э высшую инстанцию

Ходячая формула ото решает шеф» хоронит всякую ■гадежду на самостоятельность и ответственность. Коль зкоро сотруднику ясно, что действительно важные ре­шения принимает не он. зачем напрягаться?

Так не лучше пи помочь ему советом, а потом дать воз­можность действовать самостоятельно? Скорее всего, в следующий рээ он обойдется без Вашей помощи.

Как обеспечить свободу действии?

■ Доверяйте своим сотрудникам принятие решений.

■ Компетентность и принятии решений появляется там, где есть компетентность действий.

■ Объясните сотрудникам, что они несут ответствен-носіь не только за провал, но и за успех.

Cfh[|"/.ihu¥üi*ih. ір&рвіжілтшч MÜ росл ,п,іи, тащїФШ

■ Относитесь снисходительно кошибкдм подчиненных;, Выполняя новую дпя нас работу, мы учимся на соб­ственных ошибкек - иначе не бывает

■ Не взваливайте ка себя проблемы сотрудников. Да­вайте им советы, предоставляйте информацию, об­рисовывайте перспективы, а дальше пусть действу­ют самч.

Стимулируйте профессиональный рост своих сотрудников

Вам это удастся, если сумеете увязать цели предприя­тия С Личными целями сотрудников. Если Вы сформули­руете цель та-, чтобьі сотрудник обрел в ней простор для самовыражения, можете рассчитывать на полное с ним взаимопонимание. Не помешает также разработать про­граммы профессионального роста каждого соїрудника. При атом образуется некоторая средняя величина меж­ду интересами предприятия и интересами сотрудника, что выгодно обеим сторонам.

Руководитель - это тренер

По мере углубления специализации руководители все реже претендуют на роль св ер к профессионалов, оедь в задали тренера не в-олит быть лучшим игроком. Пе­ред Вами как руководителем совершенно иная зада­ча - управлять своей командой и из каждого «игрока» "выудить* лучшее, на что он способен. На деле это означает, что Вы должны ненавязчиво контролировать уровень профессионализма подчиненных и постоян­но согласовывать с ними меры, стимулирующие их дальнейший рост. Последнее необходимо, потому что

78

Кэч womudiuні "і u Spyiwi

осіановка на достигнутом ведет к недооценке и зани­женным требованиям, а слишком быстрое продвижение вперед - к повышенным требованиям и страху не оп­равдать ожиданий.

Требования к сотрудникам

ЗаНИ«Є"hНЕ требования ВЕДУТ

Требсванжч

Вот почему так важно установить, где находится осшасть профессиональною роста каждого огдепьного сотрудни­ка — область, в которой требования и компетентность уравновешены таким образом, чтобы постоянное незна­чительное увеличение требований стимулировало даль­нейший рост соответствующей компетентности.

Crn^Mf.nUpfÜH"? MfHO>tv£[J£iHailbi-ijLi [1Г.-Ц1 Гимн. н»щрУ0|НЬ"0в

79

Как стимулировать рост профессионализма сотрудников?

Вселяйте в них уверенность в себе

Вселяйте в подчиненных уверенность в СЄЙЄ. а ЭТО ВОЗ­МОЖНО, если Вы при первом же случае даете им шанс проявить себя. При этом шаг за шаюм расширяйте сво­боду сотрудников в области принятия решений и сферу як ответственности.

Соглесоеьшаите с ними

область их профессионального роста

Поговорите с подчиненным о перспективах его роста, которые видятся Вам и к которым стремится он сам. Об­думайте вместе, задание какого уровня сложности этот сотрудник сможет взять на сойя в следующий раз. Га­рантируйте поддержку и вместе с тем подчеркните, что ожидаете от него самостоятельных действий.

Спокойно отмоетесь к ошибкам подчиненном

Рассматривайте их промахи и неудачи как элемент обу­чения. Чтобы не дать сотруднику увязнуть в каком-то задании, чаще спрашивайте его о состоянии дел и пред­лагайте помощь.

Передавайте сотрудникам все больше ответственности

Если сотрудник без труда справляется с работой, пре­доставьте ему возможность принимать решения само­му, постепенно отказываясь от контроля и ОПЄ*И.

°азнооЬраэые жизнь сотрудника

<ак только выполнение какого-то задании превращает­ся для подчиненного в Путину/, выберите вместе с ним более сложное и более интересное дли нею дело.

Следите за взвешенность*! задан

Заботьтесь о том. чтобы в круг задач сотрудника всегд; входили те. выполнение которых уже стало для него при­вычным, рутинным, и новые более сложные задачи,

Назначайте опытных сотрудников консультантами

Таким образом Вы »убьете сразу двух зайцев»; переда­дите часть своей работы делегируете ответственность; и дадите сотрудникам дополнительный шанс для про^ (регионального самоутверждения.

Обращайте внимание

на хорошую обратную связь

Каждый разговор менаду руководителем и сотрудником содержит элемент обратной связи, еЯП» кажечея. что это сугубо личная беседа.

dHHHHHIIBLilllllllllillfl ^^^^ъ^^^^^^^^^^^^^н^^^^^^^^^^^^^^н

■ Теп «ав любая встреча начальника с подчиненным представляет собой ситуации. в на торой возникав! обрат­ная связь, руководители должны всегда вести Себя в со­ответствии с этим. ■

Обычно под обратной евнзью понимается запланиро­ванный диадої сотрудника и руководителя. Первый

отчитываете* в проделанной работе, второй так ими иначе реагирует на этот отчет Но разве редкость си­туации, когда г.риходится давать отчет спонтанно без всякой под'оювки?

Прадгину^та спонтанную обратную связь

Многие руководители относятся к ситуативной обрат­ной связи неодобрительно, потому что она игнорируеі рамки обычного і;ритуального» руководства. На самом деле пґ*-еп»£5ньїй контакт между руководителем и под­чиненными не менее, а можеі быть, и более важный инструмент управления, чем ежегодные письменные отчеты.

Ваше мнение важно

Сотрудники относятся к мнению руководителей иначе, чем к замечаниям коппег Слона начальника всегда рас­сматриваются словно бы под лупой, интерпретируются □ самых фантастических аспектах. Неверно понятые сиг­налы вызывают больше волнений, чем это было бы. на­пример, с высказыванием коллеги из другого отдела. Ру­ководитель должен помнить: обратная связь {и еже-днев-ная. и раэ в лолгода)- отличная возможность и сохра­нять, и усиливать мотивацию сотрудников

Сильнейшее влияние на мотивацил сотрудников - ■■■?.■ бывают иі прочие^ непосредственные начальнику. Они дтщ подчиненных куда важнее, чем общая ситуация на предприятии. ■

82

Реакция должна быть сааовроманной

Обратная связь - в данном случае Ваша реакция на от чет сотрудника - должна быть неэамедппгеиьной Чеь быстрее попечительная реакция, гем выше результаты То же относится и к критическим замечаниям.

Комлоненгь; обратной связи

Для обратной связи значимы; оценка сотрудника каї человека, признание цоешшугых результатов и крити­ческие замечания - о том, что можно и нужно улучшить Вы долины обращать внимание на следующее

 

Ваши задачи

 

ООВ-ЛПШИ СВЯНн

 

 

Оценка

Оцаїшу MÜH Ii 0 ДЗГь и DKUU ГяерйЛЛънС).

 

 

и *h(iduh. и і Jul! >'i"ihL-:iMH і ке неЦЙНл ьн ые

 

 

смдпы(.

 

 

Она должна йьиь оОие-тиа-щк. т.е. не

 

 

здчцспеьст симпатий и антипатий сгоден

 

П|іи.ін.ін«н ЩЩЦМ

Me 5оитесь похвалить сотрудника.

 

 

Но похвш поп*из йыгь вйьактивмпй

 

 

И Н&рЫУЛЪ. ОС'іРііа.чнОН "Э рА31ЬЫЬ11

 

 

фКТ DL

 

 

Пример: -рашвцк* * с riiiiipHiTDw V оьп:

 

 

особам но удачным, потому что быпэ

 

 

принят в нужный мг^меїт .. і змести

 

 

раінлиачяюгї -Єйіііі tjkthhj был*

 

 

п[івеоі:"РЛНііЙ"

 

 

Дайте сотруднику крннраіньїй прііі*?|і поселе-

отклонен ИР

ния, заолуткивавдщв'го хрити-и Зади ::топь «є

аг иві"и

b3*-»J И?&^ГВТЬ обШИХ ИеСГ, ЛОСХОЛіку dhu

 

1г}&! iypf41Ej Н)1 И ИС^ПКІЧЛЮТ ВСЇМО*.иОСіЬ

 

 

 

Донній -В Cfiy« С X DlH -Є уДЗПҐҐь ДІНГ-ВОВЛГЬ

 

іюьмЬовлтгіьно: чий и віїзвача. зтз неудач.-.'

 

ІМБСІГ. иЄЗаПЄЛПЧШІРММСГ'1

 

-Ви "Є ілдалл'ии-

Правила обратной связи

- Спросиїе себн. было бы то, что Вы собираетесь ска­зать подчиненному, полезно и для Вас на ето месте.

- Не выдавайте свое мнение за истину в последней инстанции - ото всего лишь Вате личное мнение

- Не давайте сценок личности подчиненного.

- Всегда опирайтесь на конкретную ситуацию.

- Ведите беседу в дуке партнерства. Снисходитель­ные иди отеческие нотки в разговоре с подчинен­ным, неуместны.

- Изоегайго расплывчатых ойщих рассукдений

- Всегда отмечайте успехи подчиненных.

- Все пожелания высказывайте только от своего имени

- Не пытайтесь решать проблемы сотрудников: Ваше дело - нацеливать их на поиск решения.

- Любой разгоаор завершайте словами благодарно­сти.

К"» мати ни рови "і і. врйик?

К"ак оценить обратную сеяэь?

- Обдумайте свое ппродепис за последнюю неделю с гочки зрения обратной связи.

- Б *эки- ситуациях Вы сумели спонтанно обеспечить обратную связь? Что Вам при этом удалось? Что «Окно улучшить?

- В каннх сиіуациях. Вні могли выразить свою призна­тельность сотруднику и не сделали этого? Что Вам помешало?

Как создать на предприятии мотивирующую обстановку?

Осознанно пли неосознанно руководство предприятия формирует условия, в которых мотивация каждого сотрудника проявляется или не проявляете*. В этой г па ее мы опишем инструменты создания мотивирующей обстановки на предприятии и обьясним, когда они действуют.

KOf ojjdiim ь ми nprtrtptwrtKU нотивнруки^з ибшпаїчіи-у1

Развивайте культуру ориентированности на цель

Согласование целей - один из самых действенны-инструментов мотивирования сотрудников. Цели не навязываются подчиненному, а разрабатываются им со­вместно с руководителем. Соїрудник. стараясь на бла­го фирмы, знает, что это выгодно нему. Благодаря иден­тификации себя с целью он оказывается мотивирован­ным а очень высокой степени

ШЛНЧпГЬ     і и нации М1[щд"»:ММ

&аСптт

Сп^СйинОҐТч

н степень <сипєтіц-ііосіи

Условия аос1и»енип иепп

В снсгви^ согпассвания и?пеи этому ндеУпвуяг

И ACnjHriH

согчуудьни,а

Учрт н МЕінзи.£йЕн И ПОЛЛНІІЩ^И

ППЕ.ЫШ 1 ґ.ИЮ

'■гн-пцгатночи.

ніцбійДріМОЙ

пня достижения uc-пи

Гаранти -чвоб^щимая и цвлагельн?»

сво&оды

действии и тэ^е-нен hl

Pfl iviJiviJitir к упірну ці,- n|i[|fi".i|j|i(ip.ji4Hü^rHLi ни Uttlb

Преимущества систем согласования целей

 

 

 

Дпч ііррдприятии

Для сотрудника,

- Призрачность распределения

- Еоамсжность дискутировать

■ти * зада-

С С^нОБОДг'тег,?"

а РТДОПЭ'

- Ьопьши ясность

- Планомерная

Н утноие чгіМ ґОЙГТАЄННМ"

деигельизсіь

ожиданий и цднеи фирмы

- цг-рігог о-5су-дениа

- Уверенность в іЯ'М

кцнггзл HKl OB u^nuj

крепнущая [іпагодаря

- Белея гсаилтвпьнсге

все bona* уїлуолähNPMV

■л ношение к гроіиводсі-

moHHuaHHV своего Места

іеи№му процессу, включая

л своей роли

затраты и срОіи

D Ойще^ r.po'jLCCt

- Пс-ЦЦрЦН HG IILI4HIU

- Пеиі-инй-інь м:пї^з Шетсі

инициативы

пткрь.ііьім оіісуодн" н-fM удач

на пу ■ 'flV.aiiыон цепа)

- □О'Ьи'Тлечая оценка

 

- ВоамРміюсіь санйрсапияа-

- Котре шация необходимости

ции благодари р-шени-з осе

(юлсе спо*"ьіи задач

повышен ии квалнфикааии

 

с си рудников

 

 

НИН ОЛзГрДац" цвІвИ"И-

- і]лик.пі! i-Hf ООценнЯ üчу гри

иравлинігому повышению

ОТДапоа

■импеївиїнОСТи

- bOPlöt чдгкая- ииОРДнічациЯ

- & српднесрочиои пвасг-еютівв -

работы внутри отдела

сімссте я і сльнач длитель-

н мижду отделами

ность и самсгупріалЕние

- ОриЕИ-ируюитз

 

ИЗ! ПОВоїШРиИр ННІЄ'нСНнНІІ'ІН

 

оппага і руда — uklmho

 

опдрдрпн-ни риной СІЄПНкН

 

учасіня си ■ руцни"Гш

 

•      ІО>*Л"1Ь "J іЩгіп^Іі™""!" -гЦрТІІ. [І И рун. І «,ю ■зйСгПИпОЫ'у?

Что нужно для удачного согласования целей?

Прежде всего. Вьг должны уметь находить и формулиро­вать цели, достижение которых дэсг результат. Окажутся ли они актуальными ДЛ11 предприятия и одновременно интересными для сотрудников, зависит от двух факто­ров; во-первых, насколько верно Вы как руководитель оце­ниваете квалификацию своих подчиненны*; во-вторых, понимаете ли Бы, какие цели выгодны и для предприя­тия: в целом, и для каждого из сотрудников.

Грамоіно согласованные цепи опираются ка три пред-посыпки высококачестиенной работы: они учитывают во­левой импульс к ней. степень профессионализма сотруд­ников и достойные условия труда

Согласовании целей1    часть культуры ведения предприятия

Тот. кого заботит согласование целей, в первую середь цопжеч думать о профессиональном росте сотрудников. Итак, подробно поговорите с подчиненными о необхо­димых знания* и способностях Лроме того, заявите, что Вы собираетесь создать все необходимые условия.. В <онце концов, сотрудник не должен быть предоставлен самому себе при выполнении задачи.

Если такая постановка дела вошла на предприятии і практику, значит перед работающими там открывает­ся простор для развития самомотиаэции.

■ Политика согласоеаі'чи целей нвдег * усгниу только тогда, когда напнется честью попити™ предприятия. Она должна выть авпаритетной для всего предгф*тия и яв­пяться нормой для руисвидитагы. по-наетовщему зан-ча окованного в мотивации подчиненных. ■

Ив что следует обратить внимание?

Чтобы воспользоваться всеми возможностями елстемы согласования целей, следует учитывать при ее разра­ботке и претворении □ шизнь следующие аспекты.

■ Заручитесь поддержкой высшего эшелона руковод­ства [топ-менеджмента) - только тогда полит и» а со­гласования целей даст должный эффект

■ Стремитесь к разноплановым цопям. Tax Вы пред­отвратите одностороннюю ориентацию на улсли-чение оборотов, ослабляющую мотивацию сотруд­ников

■ Если не все руководители умеют использовать сис­тему согласования целей и добиваться азаимопони-мания на переговорам -вязанных с данными вопро­сами, обучите их атому

■ Следите за тем. что&ы у сотрудников была доста­точная свобода действий В противном случае они утратят чувство слеетствениостд. что лишит систе­му согласования целей смысла

Формуляр согласования целей

Как выглядит формуляр, применяемый е системе со­гласования целей? Следующий пример локазьіваеі. что в его оформлении допусается определенная сво­бода действий. Но не обольщайтесь' В применении этой системы тоже ну "Єн опыт и соответствующая компетентность.

Согласование иелей

Сотрудник

Личный номер.

на период

 

 

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5