Название: Экономика предприятия - Сафронова Н.А.

Жанр: Экономика

Рейтинг:

Просмотров: 5873


Глава 12. экономическая стратегия предприятия

176

1. Формирование хозяйственной стратегии

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм кон­курентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, эко­номической политики правительства, сравнительных преимуществ националь­ной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т. е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Предпосылки формирования стратегии

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособно­сти предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для по­требителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает рас­ти, увеличивать масштабысвоего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на дру­гом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т. п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий это­го уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Имен­но такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им под­держивать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те тех­нические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирую­щиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усиле­нии внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволю­ционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым

177

удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впе­реди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Типы хозяйственных стратегий

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйст­венных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конку­рентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной вы­годы предприятие может только путем повышения эффективности производст­ва на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальней­шей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжитель­ный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительст­во, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и при­носят прибыль в среднем через 7-8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству челове­ческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, воз­можно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осущест­вляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть страте­гиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих ус­ловий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство пред­приятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансо­вых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневриро­вания хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении пред­приятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование

178

руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответ­ствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности пред­приятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной спе­цифике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент рас­полагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить мно­жество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производствен­ной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отне­сти:

• стратегию минимизации издержек производства;

• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприяти­ем (стратегия «доли рынка»);

• стратегию инновационного программирования НИОКР.

179

При минимизации издержек производства прибыль увеличи­вается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффек­тивности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более эко­номичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увели­чения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т. е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбы­та , способствует повышению эффективности производства за счет более высо­кой доли вновь созданной стоимости (условно - чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских ка­честв, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т. е. за счет уменьшения товар­ных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИ-ОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведе­ний, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных техноло­гий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при вы­соких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения произ­водства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличе­ния своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потре­бителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек произ­водства;

• стратегию перекладывания роста издержек производства на Потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

• имитационное программирование НИОКР;

• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства на­правлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, на­пример, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

180

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой кон­куренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изде­лий), непосредственно учитывается в цене продукции, т. е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заме­нять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капитало­вложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР эко­номический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках та­кой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущно­сти, имитационное программирование НИОКР - одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкурен­ции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа дейст­вующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм дру­гими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влия­ет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансо­вые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производ­ственного аппарата между собственниками средств производства. Основной ак­цент при этом делается на улучшение текущего финансового положения пред­приятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном полу­чении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инноваци­онное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась воз­можность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компа­нии. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная по­литика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компа­ниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбы­та, и т. п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйствен­ных стратегий, а затем - на другие. Японские промышленные компании при ос­воении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по

181

издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все боль­шее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложения­ми в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося произ­водственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффектив­ность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосроч­ную.

Выбор типа хозяйственной стратегии

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйст­венных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции явля­ется важным условием, способствующим повышению эффективности произ­водства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для им­порта, особенности налоговой политики правительства, степень милитаризации экономики или доля госзаказов в объеме производства и др.), предприятия мо­гут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно заме­щающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного пе­риода оборота основного капитала, существования значительного лага в полу­чении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий, преобладание стратегий первого типа предпола­гает помимо невысокой инфляции еще и известную устойчивость хозяйствен­ной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовло­жений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных про­

182

ектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстрооку-пающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же во­обще отрывать средства от производительного использования. С другой сторо­ны, обесценивание ценных бумаг предприятий относительно их активов или ис­кусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предпри­ятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фак­тором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объек­тивно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и эко­номическая политика правительства, эффективность государственного регули­рования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стиму­лирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсив­ного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных от­раслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтере­сованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспро­изводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недоста­точно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использова­ния производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Раз­витие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости от того, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуще­ствляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объ­ема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование — это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них -прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управле­ния и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятель­ности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его дея­тельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его

183

гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл про­дукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Главная задача стратегического планирования - выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планиро­вания заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, произ­водственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения со­временных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение ка­чества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

Составление прогноза

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наи­большее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х - начале 80-х гг. стратегическое плани­рование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направлен­ность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми, все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом ис­пользуется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более 5 лет. Они важны и необходимы пред­приятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сли­ваться с прогнозированием НТП.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо все­гда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предпри­ятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы ранне­го предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку страте­гий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угро­зы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей; экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, между­народное положение и социальное поведение (рис. 12.1).

184

Экономические

Технологические

Политические

Киниурчнтиыв

Предприятие

-----

/

Рыночные

Международные

Социальные

Рис. 12.1. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на фи­нансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т. п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от 2 до 5 лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть воздействие предполагаемых изменений в экономической конъюнктуре, численности, составе населения и проч.

Прогнозирование сбыта

Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:

1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод со­ставления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руково­дителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее все­го чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах. Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с больши­ми накладными расходами (прежде всего дополнительными затратами на опла­ту труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении, предприятия.

3. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятно­

185

стей сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторую величину. Обычно бе­рется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу от достигнутого:

Оборот Оборот       Оборот нынешнего года

следующего = нынешнего X -

года года Оборот прошлого года

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со ста­бильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом то­варов и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с вялотекущим

НТП.

4. Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объе­ме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста предприятия, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта, возможные нерегулярные влияния технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов и т. д. Этот метод наиболее предпочтителен при со­ставлении долгосрочных прогнозов. Статистические закономерности и тенден­ции, выявленные на протяжении многих лет, нивелируют действие случайных и второстепенных факторов. Вместе с тем с помощью этого метода трудно про­гнозировать сбыт на период менее 3-5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также проявление дей­ствия циклических колебаний. Этот метод наиболее применим в капиталоемких отраслях промышленности.

5. Корреляционный анализ, т. е. определение статически значимых факто­ров влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет преды­дущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии ста­тистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований оп­ределяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния), наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объем сбыта. Такой метод прогноза обязательно тре­бует серьезных специальных и комплексных, а значит, и достаточно дорого­стоящих, но не всегда экономически оправданных исследований рынка. Тем не менее, с помощью этого метода самые точные результаты могут быть получены в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях.

6. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы. Сбыт прогно­зируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной от­расли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчет неце­новую конкуренцию в ней (на уровне новых изделий и услуг).

7. Анализ конечного использования. Прогноз здесь основывается на пред­полагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанав­ливаемый процент). Применение данного метода требует специальных исследо­ваний по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия,

186

сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Наиболее предпочтителен в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали и узлы.

8. Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдель­ным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот пред­приятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует, в свою очередь, больших затрат.

9. Пробный маркетинг. Быть может, это самый точный подход к составле­нию прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень не­большом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов). В сущ­ности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе страны или более крупного региона. Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рын­ке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на огра­ниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относитель­но прогноза сбыта распространяются на всю страну.

10. Методы стандартного распределения вероятностей, т.е. метод оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Сущность этого метода прогнозирования сбыта заключается в следующем.

Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта: О-оптимистический прогноз, М- наиболее вероятный прогноз, Р- песси­мистическая оценка прогноза сбыта. Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта (ЕР) по формуле:

ЕР--"-

Использование этого метода позволяет составить экспертные оценки со статистически ожидаемым значением, чтобы определить наиболее вероятный диапазон вариации прогноза сбыта. Например, наиболее радужные оценки объ­ема продаж предприятия на будущий год составляют порядка 350 тыс. изделий. Однако наиболее вероятным, по мнению экспертов, будет объем реализации 340 тыс., а пессимистичный прогноз - 300 тыс. В соответствии с приведенной выше формулой статистически ожидаемое значение прогноза составит:

ЕР = -350 + 4 (340) + 300 = зз5тыс.изделий 6

Стандартное отклонение (СО) вычисляется по формуле: СО-—g—*!-^--S33 тыс. иаделий.

В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной - объема сбыта (с вероятностью 95\%) будет находиться в пределах 335 тыс. + 2 - 8,33 тыс. изделий, т.е. между 318,34 тыс. и 351,66 тыс. изделий.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и ре­альным сбытом составляет не более 5\%. Многие фирмы начинают разработку Нового, повторного прогноза, если на любом этапе реализации плана фирмы

187

разница между фактическим и предполагаемым сбытом превышает 5\%.

3. Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации про­дукции

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропро­изводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оп­тимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Про­думанная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать теку­щие ситуации.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетин­говой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупате­ля» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирова­ния, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации про­изводства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

Условия формирования товарной стратегии

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд усло­вий: иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия; хорошо знать рынок и характер его требований; осознавать возможности и ре­сурсы в настоящее время и в перспективе.

Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «но­вых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления то­варов и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов.

Поскольку рыночный (конечный) успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределя­ются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой, то именно на основе изучения рынка и перспектив развития пред­приятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием, управлением и его совершенствованием.

На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговре­менный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.

Формирование ассортимента

Важное значение для предприятия имеет успешное решение проблемы формирования ассортимента и управления им.

188

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом за­ключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал опреде­ленную совокупность товаров, которые, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли бы требовани­ям определенных категорий покупателей.

Ассортимент - это набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке. Номенклатура, или товарный ассортимент, - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Вид товара (автомобиль, трактор) делится на ассортиментные группы (типы) в соответствии с функцио­нальными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассор­тиментных позиций (разновидностей или марок), которые образуют низшую ступень классификации. Например, холодильники представлены одно-, двух- и трехкамерными моделями и морозильными камерами. Последние имеют не­сколько марок, отличаются объемом и некоторыми техническими данными.

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдель­ных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами или лицензиями и ноу-хау.

Формированию ассортимента обычно предшествует разработка предпри­ятием ассортиментной концепции, которая позволяет определить возможности оптимального производства ассортимента данного вида товаров. Цель ассорти­ментных концепций - сориентировать предприятие на выпуск товаров, наибо­лее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупате­лей. В процессе разработки концепции определяются различные показатели: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребите­лей); уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида и др. Обычно прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно - ассортиментная структура спроса и товарного предложения). Планирование, формирование и управление ассортиментом про­дукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кон­чая изъятием из товарной программы. Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и/или потенциальные технологии и материальные возможности в продуктах, которые, принося произ­водителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя. Иными словами, производитель занят не просто созданием и про­изводством товаров, но также формированием клиентуры и удовлетворением ее специфических потребностей.

Планирование нового продукта

Если речь идет о новом или усовершенствованном продукте, предназна­ченном для дополнения существующего ассортимента либо замены уже выпус­каемого продукта, то очередной шаг заключается в том, чтобы дать предвари­тельную оценку замыслу, который сложился на основе выводов проведенного исследования рынка. Если замысел оценивается как перспективный, то на про­дукт составляется спецификация исходя из требований потребителя. После ут­верждения спецификация передается в производственный или проектно-конструкторский отдел, который изготовляет образцы и осуществляет предва­рительную проверку возможностей массового производства с учетом возмож­

189

ностей производственных мощностей, квалификации и опыта инженерно-технического персонала, а также потребностей в новых материалах, комплек­тующих, оборудовании и т.д.

Если предварительная калькуляция издержек производства показывает возможность получения приемлемой нормы прибыли, то выпускается неболь­шое количество изделий для испытания с помощью потенциальных потребите­лей. Одновременно разрабатываются предварительные планы и определяются бюджеты сбыта и рекламы, с тем, чтобы проверить выгодность сбыта нового продукта для предприятия. Результаты испытаний покажут, нужно ли вносить в продукт какие-либо изменения до того, как он будет выпущен на рынок.

По итогам испытаний и оценкам специалистов определяется жизнеспо­собность продукта и его возможность стать удачным дополнением к товарному ассортименту предприятия. В случае положительного решения все предложе­ния, касающиеся продукта и его реализации, с подробным описанием того, как, когда, где, при каком уровне себестоимости и прибыли он должен быть выпу­щен на рынок, передаются руководству для утверждения. Утвержденные руко­водством рекомендации используются при составлении плана продвижения то­вара на рынок, который служит основой для координации работы всех подраз­делений предприятия.

План реализации продукции

В плане реализации продукции предприятия устанавливаются объем и структура поставок выпускаемой продукции, а также планируемая сумма вы­ручки и прибыли от реализации продукции.

Основными источниками для составления плана реализации продукции являются: портфель заказов и заключенные на этой основе договоры по постав­кам; данные о запасах продукции на складах предприятия на начало и конец планового года; оптовые цены и себестоимость изделий, подлежащих реализа­ции; сроки освоения новых видов продукции; мероприятия по повышению эф­фективности производства; расчеты по освоению и использованию производст­венных мощностей; плановые технико-экономические нормы и нормативы за предшествующий год.

При планировании реализации продукции исходят, прежде всего, из по­требности в продукции, являющейся предметом специализации предприятия. Масштабы потребности сопоставляются с наличной производственной мощно­стью. В результате этого сопоставления определяется необходимость в расши­рении или реконструкции предприятия и возможные масштабы производства и реализации продукции.

Для определения объема выпуска и реализации продукции применяются натуральные и стоимостные измерители. Натуральные измерители могут при­меняться лишь при выпуске однородной продукции. Стоимостные показатели обычно включают показатели выпуска товарной продукции и объема валовой продукции. Эти показатели определяются в оптовых ценах. Товарная продукция - это продукция, которая идет на сторону и не потребляется внутри предпри­ятия. Валовая продукция характеризует объем всей продукции, произведенной на предприятии. Она складывается из товарной продукции, изменения остатков незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента собственного производства на начало и конец планового периода.

К незавершенному производству относится еще не изготовленная продук­

190

ция, находящаяся на разных стадиях производственного процесса от запуска материалов в производство на первую операцию до сдачи законченных произ­водством изделий и включения их в товарную продукцию.

Определение размера незавершенного производства имеет большое значе­ние для предприятия: его завышение влечет за собой дополнительные непроиз­водственные расходы; вызывает замедление оборачиваемости оборотных средств, а занижение нарушает ритмичный ход производства, приводит к про­стоям. Расчет незавершенного производства осуществляется по-разному в зави­симости от типа производства.

Показатель валовой продукции используется при определении динамики объема продукции, численности основных рабочих, производительности труда и фондов оплаты труда, составления плана материально-технического обеспе­чения и сметы затрат на производство. Объем товарной продукции не отражает полностью действительное состояние указанных технико-экономических пока­зателей.

При значительных изменениях в структуре выпускаемой продукции или изменении объема кооперированных поставок для обоснования объема произ­водства может быть использован показатель валового оборота, который в отли­чие от валовой продукции точно определяет объем производственной деятель­ности предприятия. В валовой оборот включается стоимость валовой продук­ции, выработанной основными, вспомогательными и обслуживающими цехами предприятия, и стоимость услуг и работ промышленного характера независимо от их назначения. Валовой оборот равен сумме валовой продукции всех цехов предприятия и превышает валовую продукцию предприятия на внутризавод­ской оборот. К внутризаводскому обороту относятся: стоимость собственного производства, стоимость израсходованного инструмента и всех видов энергии собственной выработки, услуги заводского транспорта и ремонтных цехов и т. п. Расчет валового и внутризаводского оборотов производится на основе выявле­ния потребности каждого цеха в продукции и услугах других цехов, включая вспомогательные и обслуживающие цехи.

4. Производственная программа и производственные мощности предпри­ятия

Производственная программа представляет собой систему плановых за­даний по выпуску продукции установленной номенклатуры, ассортимента и ка­чества, предназначенной для удовлетворения различных потребностей.

Варианты производственной программы

Работа по составлению производственной программы имеет свои особен­ности для разных типов производства. Для единичного и мелкосерийного про­изводства производственная программа разрабатывается на основе графика из­готовления изделий в соответствии с утвержденными сроками сдачи продукции потребителям. Календарный график запуска-выпуска изделий разрабатывается в порядке, обратном ходу технологического процесса, на основе длительности производственного цикла по всем видам работ (испытание, сборка, механиче­ская обработка, подача заготовок).

Для серийного производства планирование выпуска продукции на протя­жении года производится с учетом незавершенного производства на всех стади­

191

ях производственного процесса и изменения номенклатуры запускаемых в про­изводство изделий.

Массовое производство осуществляется обычно поточным методом, и в связи с этим производственная программа разрабатывается одновременно по предприятию и всем основным цехам, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Несмотря на то, что по определенным видам продукции сроки изготовле­ния (сдачи) устанавливаются по договорам с заказчиком, предприятие имеет возможность разрабатывать различные варианты производственной программы выпуска продукции во времени в целях достижения полной и равномерной за­грузки оборудования и рабочих мест. Число вариантов распределения (комби­нации) выпуска изделий при любом типе производства может быть значитель­ным. Наиболее целесообразные варианты можно получить путем использования методов программирования.

Показатели производственной программы

Основными показателями производственной программы являются: но­менклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, ка­чества и сроков сдачи; товарная продукция; незавершенное производство; вало­вая продукция.

Определенные на основе расчетов размеры выпуска продукции в нату­ральном выражении еще нельзя рассматривать как реальное задание по ее про­изводству, т. е. как производственную программу. Выпуск планируемого объема продукции предполагает наличие соответствующих производственных мощно­стей.

Производственные мощности

Производственная мощность предприятия (цеха или производственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответст­вующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в еди­ницу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации.

Производственные мощности можно рассматривать с различных позиций, исходя из этого определяют теоретическую, максимальную, экономическую и практическую мощности.

Теоретическая (проектная) мощность характеризует максимально воз­можный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования произ­водства. Она определяется как предельная часовая совокупность мощностей средств труда при полном годовом календарном фонде времени работы в тече­ние всего срока их физической службы. Этот показатель используется при обосновании новых проектов, расширения производства, других инновацион­ных мероприятий.

Максимальная мощность - теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе освоенной продукции, без ог­раничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличе­ния смен и рабочих дней, а также использовании только установленного обору­дования, готового к работе. Данный показатель важен при определении резер­вов производства, объемов выпускаемой продукции и возможностей их увели­чения, наращивания.

192

Под экономической мощностью понимают предел производства, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производ­ства или каких-либо иных причин.

Практическая мощность - наивысший объем выпуска продукции, кото­рый может быть достигнут на предприятии в реальных условиях работы. В большинстве случаев практическая производственная мощность совпадает с экономической.

В отличие от проектной плановая производственная мощность дейст­вующих предприятий рассчитывается исходя из применяемых технологических процессов, наличного парка оборудования, имеющихся производственных пло­щадей как величин уже заданных, а объем выпуска продукции по планируемой номенклатуре является искомой величиной, устанавливаемой в условиях полно­го использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Производственная мощность - величина динамичная, изменяющаяся под влиянием различных факторов. Поэтому она рассчитывается применительно к определенному периоду времени и даже календарной дате. Мощность опреде­ляется на начало планового периода - входная мощность и на конец планового периода - выходная мощность. Последняя рассчитывается до формуле:

Мк = Мн + Мс + Мр + Мо + Мнз -Мв,. где Мк - мощность на конец планового периода: Мн - производственная мощ­ность на начало планового периода; Мс - ввод мощностей в результате строи­тельства новых, расширения действующих мощностей; Мр - прирост мощности вследствие реконструкции; Мо - увеличение мощности в результате техниче­ского переоснащения и проведения других организационно-технических меро­приятий; Мнз - увеличение (уменьшение) мощностей вследствие изменения но­менклатуры продукции; Мв - уменьшение мощности вследствие ее выбытия.

Кроме входной и выходной мощностей определяется также величина среднегодовой мощности (Мср) по формуле:

^ср ■=      *-----^-"jl-- .

где Тс, Тр, То, Тнз, Тв - сроки действия соответствующих мощностей с момента их введения и до конца планового года. Отношение планового, или фактического выпуска продукции к величине производственной мощности называется коэф­фициентом использования производственной мощности (Кнз,):

где -Впл(ф) - плановый, или фактический объем производства в натуральных едини­цах.

Величина производственной мощности находится под влиянием различ­ных факторов. Наибольшее влияние оказывает группа технических факторов. К ним относятся:

• количественный состав основных фондов, их структура, удельный вес активной части основных фондов;

• качественный состав основных фондов, уровень прогрессивности ис­пользуемого оборудования на всех стадиях производственного процесса, насы­щенность парка оборудования автоматическими станками и автоматизирован­ными поточными линиями;

• возрастной состав оборудования с учетом морального износа, темпы об­новления основных фондов;

• степень прогрессивности, механизации и автоматизации действующих технологических процессов;

193

• степень прогрессивности применяемых видов технологической оснастки, инструментов, приспособлений;

• степень пропорциональности по мощности (пропускной способности) между агрегатами, группами взаимозаменяемого оборудования, участками, це­хами, устранение узких мест.

В состав организационных факторов входит степень специализации, кон­центрации, кооперирования, комбинирования производства, уровень организа­ции производства, труда и управления. К группе экономических факторов отно­сятся: формы оплаты труда рабочих, наличие материального стимулирования и т.д. Социальные факторы включают профессиональный, квалификационный и образовательный уровень коллектива работников предприятия и т.п.

Указанные группы факторов влияют как на величину производственной мощности, так и на уровень ее использования.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ве­дущих производственных единиц, цехов, участков, агрегатов. Расчет мощности предприятия осуществляется по всем его производственным подразделениям -от группы технически однотипного оборудования к производственным участ­кам, от участков к цехам и т. д.

Мощность ведущего подразделения данной ступени определяет мощность подразделения следующей ступени; по мощности ведущего участка устанавли­вают мощность цеха и т. д. Ведущим подразделением считается такое, в котором выполняются основные технологические операции по изготовлению продукции, где затрачивается наибольшая доля живого труда и где сосредоточена значи­тельная часть основных производственных фондов данного подразделения.

При наличии на предприятии нескольких ведущих производств, цехов, участков, агрегатов или групп оборудования его производственная мощность определяется по тем из них, которые выполняют наибольший по трудоемкости объем работ.

Производственная мощность рассчитывается по всему производственному оборудованию, закрепленному за основными цехами. В расчет принимается все наличное производственное оборудование, в том числе бездействующее в связи с неисправностью, ремонтом, модернизацией, закрепленное за цехом, участком. Не учитывается при расчете мощности резервное (находящееся на консервации) оборудование.

Режим работы предприятия как важнейшее условие расчета производст­венной мощности определяется исходя из числа смен работы, продолжительно­сти рабочего дня и рабочей недели. При этом различают календарный, режим­ный и действительный (рабочий) фонды времени использования основных про­изводственных фондов. Календарный фонд времени равен количеству кален­дарных дней в плановом периоде, умноженному на 24 час. Режимный фонд времени определяется режимом производства. Он равен произведению числа рабочих дней в плановом периоде на число часов в рабочих сменах. Действи­тельный (рабочий) фонд времени работы оборудования равен режимному за вычетом времени планово-предупредительного ремонта, рассчитанного по ус­тановленным нормам.

Расчеты использования производственных мощностей позволяют обнару­жить их резервы. Критерием, определяющим необходимость развития и созда­ния резервов производственных мощностей, является выявленная потребность в продукции и перспективное ее удовлетворение.

194

Проект производственных мощностей

При перспективном проектировании развития мощностей предприятия широко применяется балансовый метод. Задания по приросту и вводу в дейст­вие производственных мощностей определяются в следующем порядке.

1. Уточняется рассчитанная в балансе общая потребность в увеличении производственных мощностей по годам для обеспечения намечаемого выпуска продукции.

2. Уточняется принятый в плановых балансах максимально возможный размер прироста мощностей на действующих производствах по годам за счет технического перевооружения и реконструкции.

3. Определяется необходимый размер новых мощностей за счет расшире­ния действующих и строительства новых предприятий.

4. На основе вариантной проработки определяется перечень строек, кото­рые должны быть начаты и закончены строительством в планируемом периоде.

В плане развития производственной мощности учитывается также их уменьшение за счет изменения номенклатуры и ассортимента продукции (уве­личение трудоемкости); выбытия мощности вследствие ветхости зданий, со­оружений, списания оборудования, исчерпания запасов полезных ископаемых и других природных ресурсов, передачи и продажи основных фондов в установ­ленном порядке.

Осуществляемые для составления баланса производственных мощностей технико-экономические расчеты основываются на применении нормативов, оп­ределяющих для отдельных видов производств оптимальные мощности пред­приятий, сроки освоения проектных мощностей, удельные капитальные вложе­ния и др.

5. Бизнес-план

В современных условиях одним из важнейших инструментов планирова­ния является бизнес-план.

Традиционно он выступал инструментом малого и среднего бизнеса, нуж­давшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации проек­тов, которые в одиночку было трудно осилить. Сегодня бизнес-планы, не утра­тив своего традиционного назначения, разрабатываются практически всеми ве­дущими зарубежными компаниями на постоянной основе. Они являются как бы стержнем всей системы внутрифирменного планирования. Бизнес-планы разра­батывают заводы и отделы, производственные подразделения и филиалы. Биз­нес-планы структурных подразделений анализируются и обобщаются в бизнес-планы корпораций.

Возрастание роли бизнес-плана в планировании особенно отчетливо про­явилось в последние десятилетия. Связано это было со следующими причинами:

1. Возрастание сложности внешней хозяйственной среды потребовало от компаний высокой гибкости в управлении, умения постоянно просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом всех фак­торов.

2. Возросла роль стратегического маркетинга, умения находить и оцени­вать возможные новые, перспективные направления хозяйственной деятельно­сти. Но мало найти перспективную возможность на рынке, нужно еще и оце­нить, чего она стоит. Для этого и нужен бизнес-план.

195

3. Расширилась самостоятельность производственных подразделений. В современных условиях увидеть все варианты хозяйственного развития можно лишь на нижнем уровне, а оценить их привлекательность с точки зрения корпо­рации в целом, проанализировать с учетом интересов владельцев капитала мож­но на высшем уровне. Обособление хозяйственных систем при необходимости интеграции решений по части инвестиционной политики и сделало бизнес-план столь популярным инструментом планирования бизнеса.

В России вместо вполне обоснованного изменения функций бывших пла­ново-экономических отделов, внедрения в практику их работы разработки биз­нес-планов многие российские предприятия пошли по пути почти полной лик­видации функции хозяйственного планирования, якобы ненужного и невозмож­ного в непредсказуемых условиях рынка. И дело не в том, что такой подход сам по себе снижает вероятность получения оптимального управленческого реше­ния в случае возникновения сложной ситуации на рынке, поскольку изначально ограничивается круг просчитанных и проанализированных возможных вариан­тов действий, из которых придется делать выбор. Куда серьезнее проблема оп­ределения перспективных направлений хозяйственного развития предприятия, поиска эффективных путей развития и диверсификации производства, отбора наиболее выгодных проектов с точки зрения приложения капитала.

Бизнес-план - это план развития бизнеса на предстоящий период, в кото­ром сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и гео­графические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены цено­вая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, яв­ляющихся предметом деятельности предприятия.

Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возмож­ность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его корен­ное отличие от технико-экономического обоснования, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкрет­ная проектно-сметная документация и т. п. Бизнес-план - это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы рабо­ты с поставщиками и субподрядчиками и т. п.), может стать предметом обсуж­дения, дальнейшего анализа.

Бизнес-план всегда имеет адресата. Им может быть партнер, инвестор, вышестоящее руководство или органы государственного управления, поэтому в любом случае в бизнес-плане должны быть учтены интересы того, кому он ад­ресован.

Содержание бизнес-плана

Стандартный бизнес-план имеет определенную структуру, последователь­ность разделов. Бизнес-план включает следующие содержательные блоки.

Резюме - краткое изложение предмета бизнес-плана, т.е. обоснование привлекательности нового бизнеса, коммерческого предложения или инвести­ционного проекта для адресата бизнес-плана. С самого начала в бизнес-плане обосновывается, какие ресурсы или какая помощь необходима новому бизнесу, и какую отдачу этот бизнес сможет обеспечить.

Общая часть, в которой описываются цели (финансовые и нефинансовые)

196

и стратегии бизнес-плана, предмет бизнес-плана, своеобразие продукции или услуг, текущее состояние рынка сбыта, история фирмы-разработчика и перспек­тивы развития нового бизнеса; демонстрируется, в чем, собственно, состоит не­удовлетворенная потребность, диктующая необходимость создания или разви­тия данного бизнеса; описывается управленческая команда, которая будет за­ниматься проектом. Главное назначение этой части бизнес-плана - продемонст­рировать адресату бизнес-


Оцените книгу: 1 2 3 4 5