Название: Модели и методы управления персоналом - Моргунова Е.Б.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 784


Глава 7. компенсационный пакет:  содержание, структура,  особенности создания

 

Ключевые понятия главы: Компенсационный пакет как основной элемент трудовой мотивации. Содержание и структура компенсационного пакета. Денежное вознаграждение: постоянная часть, переменная часть. Бонусы и бенефиты. Анализ рабочих мест. Классификация должностей. Создание тарифной системы. Базовые оклады, надбавки, доплаты. Переменная часть заработной платы: комиссионные и премиальные. Социальные льготы и выплаты. Создание локальных нормативных документов по оплате труда и премиям. Особенности внедрения компенсационного пакета. Мониторинг эффективности системы компенсаций.

 

Введение

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник ¾ предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставля­ются предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые исполь­зуются предприятием, существует разделение на внешние и внутрен­ние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стиму­лы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаг­раждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструиро­вать имоделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личнос­ти, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознагражде­ния. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика ¾ это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денеж­ном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соот­ветственно, построение системы денежных компенсаций является функ­цией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и техноло­гий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекват­ной рыночным отношениям.

Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной полити­ки:

«Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, ины­ми словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратеги­ческими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации:

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководи­тели должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознагражде­ние должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, пре­данность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная систе­ма компенсации позволяет организации контролировать и эффектив­но управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом нали­чие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для админис­трирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством».

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллек­та, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональ­ной самореализации. Мы не даем нравственной или социальной оценки такому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка «Если ты такой умный, то почему такой бедный» в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточ­но простыми методами конструирования компенсационного паке­та. Другие способы мотивации с необходимостью требуют измене­ния организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсаци­онный пакет может и должен служить целям удовлетворенности ра­ботника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников. Так, в качестве примера можно привести принци­пы, на которых основана фирменная система вознаграждения кор­порации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы...

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. IBM... отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксирован­ную заработную плату... и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность... IBM всегда готова по достоин­ству вознаградить успех и совершенство.

В дополнение к заработной плате и комиссионным IBM старается «под­сластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью на­град и вознаграждений... Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов. Будучи заранее запланиро­ванным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения все­гда остается по своей природе двойственным ¾ объективным и субъек­тивным одновременно».

При разработке компенсационной политики менеджер по персо­налу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого ра­ботника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Деше­вый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславлива­ющий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответ­ственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Систе­ма компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира можно связывать и с серьезным сдви­гом в условиях труда, в том числе и со значительным увеличением за­работной платы.

До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной пла­ты Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситу­ация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в миро­вые лидеры (табл. 1), реализуя лозунг «заработную плату ¾ на уровень западноевропейских стран».

Таблица 1

Почасовая заработная плата в обрабатывающей

промышленности развитых стран

(в долл. США по официальному курсу)

 

Страна

1987 г.

1994 г.

Япония

10,41

22,70

США

9,91

12,06

Германия

9,75

15,17

Англия

6,93

9,69

Франция

6,82

9,12

 

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета, менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата свя­зывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение каче­ства и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил оп­ределения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенса­ции должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в систе­ме компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухуд­шать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при раз­работке и внедрении новой системы у работника должна быть возмож­ность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой стороны, система компенсаций не долж­на предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна под­рывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуман­ным механизмом информирования работников о новых правилах денеж­ного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компен­сационного пакета.

 

Содержание и структура компенсационного пакета

Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов ¾ основ­ная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побуди­тельные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отра­ботанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доп­латы) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотруд­никами и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базо­вому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним отно­сятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. ¾ все то, что составляет переменную часть денежного воз­награждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эф­фективностью работы компании, подразделения или самого работника.

 

 

 

 

 

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовлен­ную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграж­дение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирова­ния продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При ко­миссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависи­мость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом суще­ствует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

·  фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

·  фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

·  фиксированный процент от маржи по сделке;

· фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

· выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

· выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;

и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (при­были) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Та­ким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех катего­рий персонала, для которых трудно определить количественные показа­тели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менедже­ров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаг­раждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денеж­ного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 ¾ 15 процентов.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страхов­ка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных рас­ходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

 

Разработка компенсационного пакета

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изо­лированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании, а именно:

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования ¾ крат­косрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?

5. Какова позиция компании при определении уровня выплат (выше/ ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли компенсационная политика секретной или публич­ной?

Хотелось бы отметить, что без ответов на эти вопросы фирменная система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.

Но даже ответив на них, фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оп­латы:

· Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда в соответствии с поставленными целями;

· Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

· Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной пла­ты со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;

· Субъективизм поведения руководителей при определении уров­ня оплаты труда.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя не­сколько этапов:

·  определение организационной структуры компании, 

·  анализ рабочих мест,

· тарификация должностей,

·  определение разрядных коэффициентов,

· установление базовых окладов, установление надбавок и доплат ¾  формирование системы постоянной (базовой) заработ­ной платы;

· определение механизмов переменной части денежного вознаграждения.

 

Определение и формализация организационной

структуры предприятия

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для ко­торых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосред­ственно занятые в процессе производства (для производственных пред­приятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непос­редственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку пред­приятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инстру­менты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положе­ний о структурных подразделениях и разработка должностных инст­рукций. В результате этой предварительной работы должно быть по­лучено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соот­ветствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап ¾  анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уров­нем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ ¾  ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

· Провести иерархическое ранжирование должностей (от генераль­ного директора до курьера);

· Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

· Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой долж­ности с учетом «вилки» на каждую должность.

Сложный способ ¾  балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

· С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

· Определить веса факторов оценки;

· Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

· Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

· Провести ранжирование должностей в зависимости от получен­ной суммы баллов;

· Определить «вилки» для каждой должности;

· Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должнос­ти.

Пример ключевых факторов оценки должностей приведен в Приложении 2.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоени­ем тарифных разрядов для каждой должности (см. табл. 2). Для обеспе­чения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обыч­но 3¾4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18- или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5¾ 6 категорий должностей.

Таблица 2

Категории персонала и должностей

 

Категория  персонала

Должности

Разряды

Руководство

(топ-менеджеры)

Генеральный директор

15-16

Коммерческий директор

15-16

Заместители

 

Финансовый директор

12-14

Зам. по производству

12-14

Зам. по персоналу

12-14

Зам. по продажам

12-14

Средний управленческий

Персонал

Начальники отделов

10-12

Главный бухгалтер

10-12

Зам. начальников отделов

9-11

Специалисты

Юрист

8-10

Художник-модельер

8-10

Специалист по рекламе

8-10

Специалист по маркетингу

8-10

Бухгалтер

7-10

Экономист

8-10

Программист

8-10

Менеджеры

Ведущий менеджер

8-9

Старший менеджер

7-8

Менеджер

6-7

Офис-менеджер

6-8

Младший персонал

 

Помощник менеджера

3-5

Оператор

3-5

Обслуживающий персонал

Водитель-экспедитор

4-6

Базовый оклад

Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффици­ент (см. табл. 3). Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной став­ки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на дан­ном предприятии. Если это торговая компания, то основная профес­сия ¾  это менеджер по продажам. Тогда можно присвоить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9-му разряду коэффициент, равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку 9-го раз­ряда, например, в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Таблица 3

Пример 16-разрядной тарифной сетки с разрядными

коэффициента­ми и расчетом базового оклада

для каждого тарифного разряда

 

Тарифный

разряд

Разрядный коэффициент

Базовый оклад

(в рублях)

16

8

16000

15

7

14000

14

6,5

13000

13

6

12000

12

5

10000

11

4

8000

10

3

6000

9

2

4000

8

1,6

3200

7

1,3

2600

6

1

2000

5

0,9

1800

4

0,8

1600

3

0,7

1400

2

0,6

1200

1

0,25

500

Базовый тариф

2000

 

 

Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было мень­ше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

 

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системе можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3¾ 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базо­вую заработную плату.

 

Переменная часть

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразде­ления и результативности (вклада в корпоративную эффективность) со­трудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое ¾  каков будет механизм зависимости перемен­ной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе ¾  какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компа­нии это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение денежного вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого отдела):

Постоянная часть заработной платы определяется по тарификаци­онной системе с учетом тарифного разряда менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитываться в процентах от ежеме­сячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Про­цент комиссионных ¾  прогрессивный, он увеличивается при увеличе­нии ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3\% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, ко­торая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприя­тия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или умень­шающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения усло­вий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сд


Оцените книгу: 1 2 3 4 5