Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 802 |
Глава 8Стратегическая роль службы УЧР Философия В фармацевтической компании США управление 4P ориентировано на потребности организации и руководствуется следующей философией, изложенной Мортоном (Morion, 1999): • повышение качества зависит от качеств 4P на всех организационных уровнях; • сохранение 4P важно для поддержания роста компании; • баланс повышения уровня мотивации и сокращения затрат требует четко продуманной стратегии вознаграждения, которая оказывает максимальный эффект с сохранением контроля затрат; новая технология У4Р может использоваться для внедрения эффективных процессов организации труда и контроля затрат; • специалисты службы У4Р становятся скорее экспертами в команде внутренних консультантов, чем членами традиционной иерархической организации. Новые задачи для УЧР Согласно Ульриху (Ulrich, 1998), «служба У4Р должна оцениваться не по действиям, а по своим достижениям, по результатам, которые преумножают организационную ценность для потребителей, инве 5 Часть II. Практика стратегического управления... сторов и сотрудников». Автор полагает, что для повышения качества работы служба УЧР должна: • стать партнером менеджеров высшего и линейного уровня в процессе реализации стратегии,помогая улучшить процесс планирования от этапа заседаний совета директоров до этапа сбыта товара; • стать экспертом по методам организации и выполнения работ, достижения административной эффективности с непременным сокращением затрат на фоне сохранения уровня качества; • поддерживать и защищать интересы сотрудников, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству и одновременно работая над повышением уровня вовлеченности и приверженности сотрудников организации и их способности достигать результатов; • стать проводником непрерывных изменений, формируя особый процесс и культуру, в которых сможет развиваться организационная способность к изменениям; • пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов; • определить конечные цели службы УЧР и нести ответственность за их выполнение; • инвестировать в инновативные виды практики 4P. Специалисты службы УЧР как стратегические партнеры Для того чтобы стать полноправным партнером высшего руководства, специалист службы УЧР, по мнению Ульриха (Ulrich, 1998), должен: «Инициировать и возглавлять дискуссии по организационным вопросам для реализации стратегии. Служба УЧР должна хорошо представлять свою работу и устанавливать четкие приоритеты. Перед сотрудниками службы УЧР могут одновременно стоять несколько разных инициатив, например, оплата по результатам, формирование общей команды и тренинги на основе методики обучения Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР 5 действием. Однако чтобы действительно быть ориентированной на результаты деятельности организации, службе УЧР необходимо объединить усилия с линейными менеджерами для систематической оценки влияния и значения каждой такой инициативы. Можно начать с ответов на возможные следующие вопросы: какие инициативы действительно согласуются с нашей стратегией; каким из них нужно уделить немедленное внимание, а какие могут подождать; короче говоря, какие инициативы действительно связаны с достижением организационных результатов?» Необходимо получить ответы на шесть вопросов: 1. Общая ментальная парадигма. Насколько адекватна культура нашей компания нашим целям? 2. Уровень компетентности. В каком объеме наша компания имеет необходимые знания, умения и навыки? 3. Последствия. В какой степени наша компания обладает подходящими критериями оценки, методами вознаграждения и стимулирования? 4. Управление. Насколько правильно выстроены структура, системы коммуникации и политика в нашей компании? 5. Способность к изменениям. В какой степени наша компания обладает способностью улучшать рабочие процессы, изменяться и обучаться? 6. Руководство. Обладает ли компания необходимыми лидерами для достижения своих целей? Мортон (Morton, 1999) определил четыре роли службы УЧР как делового партнера: 1. Стратегический партнер - управление стратегическими человеческими ресурсами, согласование кадровой и деловой стратегий. 2. Проводник перемен - управление трансформацией и изменениями, создание обновленной организации. как деловой партнер 5 Часть И. Практика стратегического управления... 3. Административный эксперт - управление инфраструктурой компании, реинжиниринг организационных процессов. 4. Защитник сотрудников - управление вкладом сотрудников, повышение уровней их приверженности и способностей. Ключевые роли УЧР как стратега, делового партнера, инно-ватора и менеджера изменений обсуждаются более подробно ниже. Ключевые роли Роль стратега Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы УЧР убеждают руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации. По мнению Хендри и Петтигрю {Hendry and Pettigrew, 1986), стратеги убеждены в том, что люди являются стратегическими ресурсами для достижения конкурентного преимущества. Описанный выше стратегический подход к управлению людьми означает, что стратеги в области 4P пытаются достичь стратегической интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция или соответствие имеют место, когда стратегии в области 4P связаны с деловой стратегией и поддерживают ее. Горизонтальная интеграция или соответствие достигаются при составлении и использовании целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и вза-имоукреплящих стратегий в области 4P. Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР 5 Роль делового партнера Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами — линейными менеджерами - за успех всей компании. По определению Тайсона (Tyson, 1985), специалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы УЧР в достижении целей компании. Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-анализ), и спрогнозировать их последствия. Они располагают информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций. Роль uHHoeamopa Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации - внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилуч 5 Часть II. Практика стратегического управления. шей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов - финансовых или временных. Опасность, по мнению Марчингтона (Marchington, 1995), состоит в том, что специалисты службы УЧР могут, по сути, заниматься «управлением впечатлением», стараясь произвести впечатление на менеджеров высшего звена и коллег посредством пропаганды модных инноваций. Специалисты службы УЧР, которые нацелены на привлечение внимания к себе просто за счет продвижения модной идеи, независимо от ее релевантности или практичности, попадают в ловушку, которую Друкер (Drucker, 1995), предвосхищая идеи Марчингтона 40 лет тому назад, описал следующим образом: «Кадровики постоянно озабочены тем, что неспособны доказать ценность своего вклада в компанию. Поэтому они постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатление на их коллег-управленцев». Как указывает Марчингтон, риск для компании состоит в том, что люди верят в возможность «улучшений одним взмахом волшебной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути». Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, кадровики будут с большей готовностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие негативные моменты. Роль менеджера изменений Как указывал Пурчелл (Purcell, 1999), «нам необходимо быть более чувствительными к процессам организационных изменений и избегать ловушки логического выбора». Джонсон и Шоулз (Johnson and Scholes, 1993) в своей классической книге по стратегии предположили, что «организации, которые успешно управ Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР 5 ляют изменениями, также успешно интегрировали свою политику в области УЧР со своей стратегией и процессом стратегических изменений». Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений, как описано в главе 11. При реализации инициатив в области 4P специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями. Это означает рассмотрение следующих вопросов: • кого затронут эти изменения; • какая ответная реакция может возникнуть; • барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления; • требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы); • имеется ли достойный защитник изменений; каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с учетом перемен в формулировке и содержании политики; • как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон; • какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться; • как будет отслеживаться процесс изменений; • как будет измеряться эффективность изменений; • какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений. В табл. 8.1 представлена модель изменений, используемая специалистами службы УЧР в компании GE в США как руководство к осуществлению процесса трансформации. Эта модель основывается на утверждении, что изменения начинаются с вопросов: кто, зачем, что и как? 5 Часть II. Практика стратегического управления.. Таблица 8.1 Модель изменений
Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР 5 Продолжение таблицы 8.1
(Источник: Ulrich, 1998.) Компетентность специалистов службы 4P Если сотрудники службы 4P стремятся функционировать как «стратегические деловые партнеры» (Morton, 1999), они должны обладать тремя основными навыками: 1. Знание бизнеса: - стратегическая способность; - финансовая способность; - технологическая способность. 2. Знание практики в области 4P: - подбор кадров; - развитие; - оценка; - вознаграждение; - организационный дизайн; - коммуникации. 5 Часть П. Практика стратегического управления. 3. Управление изменениями: - знание процесса изменений; - умения и навыки проводников изменений; - способность осуществлять перемены. Более подробная карта компетентности представлена в табл. 8.2. Таблица 8.2 Карта компетентности
Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР 5 Продолжение таблицы 8.2
Стратегическая роль директора службы 4P Директора служб 4P играют ключевую роль в стратегическом УЧР, особенно если они являются (как это и должно быть) членами совета директоров. Их роль в команде руководителей состоит в разработке методов интеграции с деловой стратегией, составлении стратегических планов и контроле за их выполнением. Они должны играть ключевую роль в организационном развитии и управлении изменениями и в достижении целостности различных аспектов политики в области 4P. Директора службы УЧР, которые, вероятнее всего, будут играть стратегическую роль деловых партнеров, в полной мере должны обладать следующими характеристиками: 5 Часть II. Практика стратегического управления. активно участвовать в работе высшей управленческой команды; быть вовлеченными в процесс бизнес-планирования и интеграции планов в области 4P с деловыми планами; занимать хорошую позицию для оказания влияния на способы организации, управления и обеспечения кадрами предприятия с целью достижения стратегических целей; профессионально разбираться в техниках 4P; однако ценность вклада директоров будет в основном зависеть от их делового чутья, умений и навыков, а также способности играть полноценную роль в качестве члена высшей управленческой команды; участвовать в обеспечении ресурсами на высшем и среднем организационных уровнях и при этом иметь сильную позицию для повышения организационной эффективности и, следовательно, прибыльности; обладать способностью убеждать других в необходимости проведения изменений и действовать в качестве поборников изменений и эффективных проводников изменений; участвовать в формировании корпоративной культуры и ценностей; полностью осознавать необходимость разработки видения того, для чего существует служба УЧР, определения ее миссии, осуществления лидерства и руководства для ее членов (не погружаясь, однако, глубоко в рутинные детали вопросов 4P) и сохранения качества поддержки, которую служба У4Р оказывает линейным менеджерам; оказывать помощь в достижении конечных результатов посредством использования инновативного подхода к повышению организационной эффективности и вмешательства по любым вопросам, имеющим отношение к 4P и его влиянию на эффективность; сочетать знание теории У4Р с прагматическим подходом для решения вопросов о том, что нужно и что будет работать в организации; обладать способностью эффективно определять и достигать требуемых результатов. Часть III
Организационные стратегии
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения