Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 802


Глава 8

Стратегическая роль службы УЧР

Философия

В фармацевтической компании США управление 4P ориентировано на потребности организации и руководствуется следующей фило­софией, изложенной Мортоном (Morion, 1999):

• повышение качества зависит от качеств 4P на всех организа­ционных уровнях;

• сохранение 4P важно для поддержания роста компании;

• баланс повышения уровня мотивации и сокращения затрат тре­бует четко продуманной стратегии вознаграждения, которая ока­зывает максимальный эффект с сохранением контроля затрат;

новая технология У4Р может использоваться для внедрения эффективных процессов организации труда и контроля затрат;

• специалисты службы У4Р становятся скорее экспертами в команде внутренних консультантов, чем членами традицион­ной иерархической организации.

Новые задачи для УЧР

Согласно Ульриху (Ulrich, 1998), «служба У4Р должна оцениваться не по действиям, а по своим достижениям, по результатам, которые преумножают организационную ценность для потребителей, инве­

5 Часть II. Практика стратегического управления...

сторов и сотрудников». Автор полагает, что для повышения каче­ства работы служба УЧР должна:

• стать партнером менеджеров высшего и линейного уровня в процессе реализации стратегии,помогая улучшить процесс планирования от этапа заседаний совета директоров до этапа сбыта товара;

• стать экспертом по методам организации и выполнения работ, достижения административной эффективности с непремен­ным сокращением затрат на фоне сохранения уровня качества;

• поддерживать и защищать интересы сотрудников, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руковод­ству и одновременно работая над повышением уровня вовле­ченности и приверженности сотрудников организации и их способности достигать результатов;

• стать проводником непрерывных изменений, формируя осо­бый процесс и культуру, в которых сможет развиваться орга­низационная способность к изменениям;

• пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов;

• определить конечные цели службы УЧР и нести ответствен­ность за их выполнение;

• инвестировать в инновативные виды практики 4P.

Специалисты службы УЧР как стратегические партнеры

Для того чтобы стать полноправным партнером высшего руковод­ства, специалист службы УЧР, по мнению Ульриха (Ulrich, 1998), должен:

«Инициировать и возглавлять дискуссии по организационным вопросам для реализации стратегии. Служба УЧР должна хорошо представлять свою работу и устанавливать четкие приоритеты. Пе­ред сотрудниками службы УЧР могут одновременно стоять несколь­ко разных инициатив, например, оплата по результатам, формирова­ние общей команды и тренинги на основе методики обучения

Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР 5

действием. Однако чтобы действительно быть ориентированной на результаты деятельности организации, службе УЧР необходимо объединить усилия с линейными менеджерами для систематической оценки влияния и значения каждой такой инициативы. Можно на­чать с ответов на возможные следующие вопросы: какие инициати­вы действительно согласуются с нашей стратегией; каким из них нужно уделить немедленное внимание, а какие могут подождать; короче говоря, какие инициативы действительно связаны с достиже­нием организационных результатов?»

Необходимо получить ответы на шесть вопросов:

1. Общая ментальная парадигма. Насколько адекватна культура нашей компания нашим целям?

2. Уровень компетентности. В каком объеме наша компания имеет необходимые знания, умения и навыки?

3. Последствия. В какой степени наша компания обладает под­ходящими критериями оценки, методами вознаграждения и стимулирования?

4. Управление. Насколько правильно выстроены структура, сис­темы коммуникации и политика в нашей компании?

5. Способность к изменениям. В какой степени наша компания обладает способностью улучшать рабочие процессы, изме­няться и обучаться?

6. Руководство. Обладает ли компания необходимыми лидерами для достижения своих целей?

Мортон (Morton, 1999) определил четыре роли службы УЧР как делового партнера:

1. Стратегический партнер - управление стратегическими че­ловеческими ресурсами, согласование кадровой и деловой стратегий.

2. Проводник перемен - управление трансформацией и измене­ниями, создание обновленной организации.

как деловой партнер

5 Часть И. Практика стратегического управления...

3. Административный эксперт - управление инфраструктурой компании, реинжиниринг организационных процессов.

4. Защитник сотрудников - управление вкладом сотрудников, повышение уровней их приверженности и способностей.

Ключевые роли УЧР как стратега, делового партнера, инно-ватора и менеджера изменений обсуждаются более подробно ниже.

Ключевые роли

Роль стратега

Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и разви­тия людей и трудовых отношений. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организа­ции при обсуждении важности человеческого фактора для стра­тегии. Стратеги службы УЧР убеждают руководителей в необхо­димости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации. По мнению Хендри и Петтигрю {Hendry and Pettigrew, 1986), стратеги убеждены в том, что люди являют­ся стратегическими ресурсами для достижения конкурентного преимущества.

Описанный выше стратегический подход к управлению людь­ми означает, что стратеги в области 4P пытаются достичь страте­гической интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция или соответствие имеют место, когда стратегии в области 4P связаны с деловой стратегией и поддерживают ее. Горизонтальная интегра­ция или соответствие достигаются при составлении и использова­нии целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и вза-имоукреплящих стратегий в области 4P.

Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР

5

Роль делового партнера

Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответ­ственность со своими коллегами — линейными менеджерами - за успех всей компании. По определению Тайсона (Tyson, 1985), спе­циалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим ру­ководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосроч­ной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы УЧР в дости­жении целей компании.

Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможно­стях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать фак­торы, влияющие на ее развитие (PESTLE-анализ), и спрогнозиро­вать их последствия. Они располагают информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и в со­стоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонст­рирующий возможность создания дополнительной ценности с по­мощью инновации.

Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.

Роль uHHoeamopa

Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации - внедрению новых про­цессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эф­фективность компании.

Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организа­ции и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» мо­жет служить для определения «наилучшей практики», используе­мой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкрет­ным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отли­чаться от потребностей других организаций с внедренной «наилуч­

5 Часть II. Практика стратегического управления.

шей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов - финансовых или временных.

Опасность, по мнению Марчингтона (Marchington, 1995), состоит в том, что специалисты службы УЧР могут, по сути, зани­маться «управлением впечатлением», стараясь произвести впечат­ление на менеджеров высшего звена и коллег посредством пропа­ганды модных инноваций. Специалисты службы УЧР, которые нацелены на привлечение внимания к себе просто за счет продви­жения модной идеи, независимо от ее релевантности или практич­ности, попадают в ловушку, которую Друкер (Drucker, 1995), пред­восхищая идеи Марчингтона 40 лет тому назад, описал следующим образом:

«Кадровики постоянно озабочены тем, что неспособны дока­зать ценность своего вклада в компанию. Поэтому они постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатле­ние на их коллег-управленцев».

Как указывает Марчингтон, риск для компании состоит в том, что люди верят в возможность «улучшений одним взмахом волшеб­ной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути». Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, кадровики будут с большей го­товностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие нега­тивные моменты.

Роль менеджера изменений

Как указывал Пурчелл (Purcell, 1999), «нам необходимо быть более чувствительными к процессам организационных изменений и избегать ловушки логического выбора». Джонсон и Шоулз (Johnson and Scholes, 1993) в своей классической книге по стра­тегии предположили, что «организации, которые успешно управ­

Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР

5

ляют изменениями, также успешно интегрировали свою политику в области УЧР со своей стратегией и процессом стратегических изменений».

Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализа­ции стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных из­менений, как описано в главе 11. При реализации инициатив в области 4P специалисты должны уделять особое внимание уп­равлению изменениями. Это означает рассмотрение следующих вопросов:

• кого затронут эти изменения;

• какая ответная реакция может возникнуть;

• барьеры реализации (например, сопротивление или безразлич­ное отношение к изменениям) и способы их преодоления;

• требования к ресурсам, необходимым для осуществления из­менения (эти ресурсы включают приверженность и квалифи­кацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);

• имеется ли достойный защитник изменений;

каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с учетом перемен в формулировке и содержании политики;

• как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;

• какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;

• как будет отслеживаться процесс изменений;

• как будет измеряться эффективность изменений;

• какие шаги будут предприняты для оценки влияния измене­ний.

В табл. 8.1 представлена модель изменений, используемая специалистами службы УЧР в компании GE в США как руковод­ство к осуществлению процесса трансформации. Эта модель осно­вывается на утверждении, что изменения начинаются с вопросов: кто, зачем, что и как?

5 Часть II. Практика стратегического управления..

Таблица 8.1 Модель изменений

Ключевые факторы успеха при изменениях

Вопросы для оценки и достижения ключевых факторов успеха в процессе изменений

Руководство изменения­ми (кто ответственный за изменения?)

Есть ли у нас лидер:

• Кто инициатор и защитник изменений?

• Кто официально объявляет о приверженности изменениям?

■ Кто обеспечит необходимыми ресурсами для осуществления изменений?

• Кто посвятит этому процессу необходимое личное время и внимание?

Формирование общей потребности (зачем это делать?)

Понимают ли сотрудники:

• Причину изменений?

• Почему эти изменения важны?

• Как это поможет людям и бизнесу в кратко­срочной и долгосрочной перспективах?

Формирование видения (как это будет выглядеть после того, как мы это сделаем?)

Насколько сотрудники:

• видят результаты изменений в поведенческих терминах (т.е. что люди будут делать по-другому после изменений?);

• проявляют энтузиазм по поводу скорейшего достижения результатов изменений;

• понимают, каким образом это будет выгодно потребителям и другим заинтересованным сторонам.

Мобилизация привер­женности (кого еще необходимо вовлечь?)

Насколько спонсоры изменений:

• понимают, кто еще должен быть привержен изменениям, чтобы они осуществились;

• знают, как создать коалиции в поддержку изменений;

• способны добиться поддержки ключевых фигур в организации;

• способны выстроить матрицу отношений для проведения изменений.

Модификация систем и структур (как это будет институционали­зировано?)

Насколько спонсоры изменений:

• понимают, как связать их с другими системами 4P, такими, как подбор кадров, обучение, оценка, вознаграждение, структура и система коммуникаций;

• признают системные качества изменений.

Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР

5

Продолжение таблицы 8.1

Ключевые факторы успеха при изменениях

Вопросы для оценки и достижения ключевых факторов успеха в процессе изменений

Контроль за ходом продвижения процесса (как это будет оцени­ваться?)

Имеют ли спонсоры изменений:

• инструменты для измерения успеха;

• план контроля за продвижением, сравнения полученных результатов и процессов с желае­мыми результатами и процессами.

Достижение устойчивос­ти изменений (как это начнется и будет продолжаться?)

Имеют ли спонсоры изменений:

• план первых шагов для запуска процесса изменений;

• краткосрочный и долгосрочный план удержа­ния фокуса внимания на изменениях;

• план для адаптации изменений со временем.

(Источник: Ulrich, 1998.)

Компетентность специалистов службы 4P

Если сотрудники службы 4P стремятся функционировать как «стратегические деловые партнеры» (Morton, 1999), они должны обладать тремя основными навыками:

1. Знание бизнеса:

- стратегическая способность;

- финансовая способность;

- технологическая способность.

2. Знание практики в области 4P:

- подбор кадров;

- развитие;

- оценка;

- вознаграждение;

- организационный дизайн;

- коммуникации.

5 Часть П. Практика стратегического управления.

3.    Управление изменениями:

- знание процесса изменений;

- умения и навыки проводников изменений;

- способность осуществлять перемены.

Более подробная карта компетентности представлена в табл. 8.2.

Таблица 8.2 Карта компетентности

Стра­тегичес­кая

способ­ность

Стремится участ­вовать в процессе формулирования стратегии и раз­работки деловой стратегии

Обладает четким стратегическим видением того, как служба УЧР может поддер­жать осущест­вление деловой стратегии

Понимает ключе­вые факторы ус­пеха для бизнеса и влияние на стратегию в об­ласти 4P

Разрабатывает и реализует интегрирован­ные и целост­ные стратегии в области 4P

Осозна­ние

органи­зацион­ной куль­туры

Понимает дело­вую среду орга­низации и про­блемы, связанные с конкуренцией

Понимает виды деятельности и процессы в орга­низации и их вли­яние на стратегии в области 4P

Понимает куль­туру (ценности и нормы) организа­ции как основу для разработки стратегии измене­ний культуры

Адаптирует стратегии в области 4P для соответ­ствия требова­ниям органи­зации и куль­туры

Органи­зацион­ная

эффек­тив­ность

Понимает ключе­вые факторы, способствующие повышению орга­низационной эффективности, и действует соот­ветственно

Участвует в пла­нировании про­грамм трансфор­мационных изме­нений и управле­ния изменениями

Помогает разви­вать высококва­лифицированных, приверженных и гибких работни­ков

Способствует

построению

команды

Внут­ренний консал­тинг

Анализирует и диагностирует вопросы, связан­ные с людьми, и предлагает прак­тические решения

Адаптирует стиль вмешательства к потребностям клиентов; дей­ствует как ката­лизатор, помощ­ник или эксперт в зависимости от потребности

Использует кон­сультирование для помощи в ре­шении проблем, связанных с людьми

Помогает

клиентам

решать свои

проблемы;

передает

умения и

навыки

Глава 8. Стратегическая роль службы УЧР 5

Продолжение таблицы 8.2

Оказа­ние

услуг

Прогнозирует требования и оказывает услуги для их удовлетво­рения

Быстро и эффек­тивно реагирует на запросы о по­мощи и рекомен­дации

Делегирует пол­номочия линей­ным менеджерам для принятия решений в сфере 4P, осуществляя при необходимос­ти руководство

Оказывает эффективные по затратам услуги в каж­дой области 4P

Качест­во

Участвует в про­цессе внедрения систем всеобщего качества во всей организации

Определяет тре­бования клиента к услугам в сфере 4P и реагирует на эти требования

Демонстрирует внимание к во­просам всеобще­го качества и не­прерывного улуч­шения собствен­ной работы

Продвигает внедрение си­стем всеоб­щего качества и непрерывно­го улучшения работы служ­бы УЧР

Непре­рывное профес­сио­нальное разви­тие

Непрерывно по­вышает профес­сиональные зна­ния, умения и на­выки

Проводит поиск «наилучшей практики» в об­ласти 4P в других организациях и находится в курсе последних идей в области 4P

Демонстрирует понимание реле­вантных видов практики в облас­ти 4P

Повышает

степень

осознания

собственной

функции

Стратегическая роль директора службы 4P

Директора служб 4P играют ключевую роль в стратегическом УЧР, особенно если они являются (как это и должно быть) членами совета директоров. Их роль в команде руководителей состоит в разработке методов интеграции с деловой стратегией, составлении стратегических планов и контроле за их выполнением. Они долж­ны играть ключевую роль в организационном развитии и управле­нии изменениями и в достижении целостности различных аспектов политики в области 4P. Директора службы УЧР, которые, вероятнее всего, будут играть стратегическую роль деловых партнеров, в пол­ной мере должны обладать следующими характеристиками:

5 Часть II. Практика стратегического управления.

активно участвовать в работе высшей управленческой коман­ды;

быть вовлеченными в процесс бизнес-планирования и интег­рации планов в области 4P с деловыми планами; занимать хорошую позицию для оказания влияния на способы организации, управления и обеспечения кадрами предприятия с целью достижения стратегических целей;

профессионально разбираться в техниках 4P; однако ценность вклада директоров будет в основном зависеть от их делового чутья, умений и навыков, а также способности играть полноцен­ную роль в качестве члена высшей управленческой команды; участвовать в обеспечении ресурсами на высшем и среднем организационных уровнях и при этом иметь сильную пози­цию для повышения организационной эффективности и, сле­довательно, прибыльности;

обладать способностью убеждать других в необходимости проведения изменений и действовать в качестве поборников изменений и эффективных проводников изменений; участвовать в формировании корпоративной культуры и цен­ностей;

полностью осознавать необходимость разработки видения того, для чего существует служба УЧР, определения ее мис­сии, осуществления лидерства и руководства для ее членов (не погружаясь, однако, глубоко в рутинные детали вопросов 4P) и сохранения качества поддержки, которую служба У4Р оказывает линейным менеджерам;

оказывать помощь в достижении конечных результатов по­средством использования инновативного подхода к повыше­нию организационной эффективности и вмешательства по любым вопросам, имеющим отношение к 4P и его влиянию на эффективность;

сочетать знание теории У4Р с прагматическим подходом для решения вопросов о том, что нужно и что будет работать в организации;

обладать способностью эффективно определять и достигать требуемых результатов.

Часть III

 

Организационные стратегии

 

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5