Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 806

Глава 9

Стратегии

организационного

развития

Стратегии организационного развития (ОР) затрагивают вопросы планирования и выполнения программ, разработанных с целью повышения эффективности функционирования компании. Они включают, в частности, стратегии разработки организационных процессов и программы ОР для трансформации и управления пере­ходом от текущего состояния к желаемому.

Общей целью стратегии ОР является выработка планомерного и целостного подхода к повышению эффективности компании. В общих чертах эффективной можно считать ту компанию, которая достигает своей цели посредством удовлетворения ожиданий и потребностей заинтересованных сторон, выгодного сочетания ре­сурсов с возможностями, быстрой адаптации к изменяющейся сре­де и формирования культуры приверженности, творчества, общих ценностей и взаимного доверия.

Стратегии ОР имеют дело с процессами, а также структурами или системами. Они рассматривают, что и каким образом происхо­дит. Понятие «процесс» означает способы действий и взаимоотно­шений людей. Это понятие отражает ролевой аспект непрерывного взаимодействия людей, проявляющийся в определенных поступках и ситуациях, связанных с ним, а также в попытках адаптации к меняющимся условиям.

5 Часть III. Организационные стратегии

Стратегии повышения организационной эффективности

В центре внимания стратегии повышения организационной эффек­тивности находится разработка процессов,которые позволяют ком­пании достичь своих целей и сформировать позитивную культуру. Не существует универсальных рецептов для разработки стратегий. В табл. 9.1 приведены некоторые общие направления по разработке таких стратегий, однако они требуют более детальной проработки в соответствии с оценкой конкретного делового окружения и по­требностей компании.

Таблица 9.1

Направления развития организационной эффективности

• Четко определенные цели и стратегии для их выполнения.

• Система ценностей, ориентированная на эффективность, прозво-дительность, качество, заботу о потребителе, командную работу и гибкость.

• Эффективное руководство на основе видения.

• Мощная управленческая команда.

• Высокомотивированный, приверженный, квалифицированный и гибкий персонал.

• Эффективная командная работа в рамках всей организации и предотвращение конфликтов типа победитель/проигравший.

• Непрерывное стремление к инновации и росту.

• Способность быстро реагировать на возникающие возможности и угрозы.

• Способность эффективно управлять изменениями.

• Прочная финансовая база и эффективная система управленческой финансовой отчетности и контроля затрат.

Кантер (Kanter, 1984) выделяет в качестве примера тройствен­ный подход к повышению организационной эффективности, разра­ботанный компанией Apple Computers:

Глава 9. Стратегии организационного развития

5

1. Формирование организационной структуры, способной по­родить синергический эффект и избежать появления конф­ликтов.

2. Увеличение числа кооперативных альянсов с поставщиками и потребителями.

3. Создание системы поддержки новых идей в области разработ­ки новых продуктов и новых предприятий.

Автор отмечает, что развитие корпораций происходит по пути ослабления бюрократических аспектов и усиления предпринима­тельства, на фоне сокращения лишних иерархических уровней и укрепления связей с сотрудниками. При этом, однако, подчеркива­ется, что погоня за совершенством расширила список требований к высшим руководителям и менеджерам. Кантер (Kanter, 1989) опи­сала это явление как зарождение «постпредпринимательской кор­порации», что представляет «триумф процесса над структурой». Кантер полагает, что новые отношения и процессы коммуникации, наряду с гибкими комбинациями ресурсов, являются более важны­ми, чем формальные каналы общения и иерархические отношения, зафиксированные в организационной структуре: «По настоящему представляет значение не то, как распределена ответственность, а то, каким образом люди смогут скоординировать свои усилия для использования новых возможностей».

В своей книге «Управление на переднем крае» Паскаль (Pascale, 1990) предложил новую «парадигму» для компаний, со­гласно которой они:

• опираются на «гибкий» стиль управления и общие ценности;

• функционируют как сети, а не как иерархические структуры;

• переходят от обусловленного различиями в статусе восприя­тия роли менеджеров как думающих руководителей, а работ­ников как простых исполнителей, к восприятию менеджеров как «поборников», а работников как полноправных инициато­ров процесса изменений и улучшений;

• придают меньше значения «вертикальным» задачам, выполне­ние которых опирается на использование функциональных от­делов, и больше - «горизонтальным» задачам и межфункцио­нальному сотрудничеству;

5 Часть III.  Организационные стратегии

меньше ориентируются на инструкции и предписания при использовании конкретных инструментов и методов, а больше доверяют «процессу» и синтезированию методов;

трансформируют модель «военного командования» в модель приверженности.

Стратегии развития организационных процессов

Стратегии развития организационных процессов включают подготов­ку и реализацию программ по организационному развитию (ОР). Френч и Белл (French and Bell, 1990) дали следующее определение OP:

«Процесс планомерных систематических изменений, при кото­ром принципы и практика прикладной науки о поведении внедряют­ся в функционирующую компанию в целях ее совершенствования, повышения уровня организационной компетенции и эффективнос­ти. Основное внимание уделяется организации процессов и их со­вершенствованию или, иными словами, комплексной системе изме­нений. Этот процесс ориентирован на действие, т.е. достижение запланированных желаемых результатов».

ОР изначально возникло на основе концепций науки о поведе­нии, однако на протяжении периода 80-х и 90-х годов его фокус сместился в сторону некоторых других смежных подходов. Одни из них, такие, как организационная трансформация, мало чем отли­чаются от ОР. Другие, например построение команды, управление изменениями и изменение культуры или управление культурой, построены на базовых идеях, выдвинутых учеными и практиками в области ОР. На этом фоне существует еще ряд подходов, таких, как управление всеобщим качеством, реинжиниринг бизнес-про­цессов и управление эффективностью, которые можно описать как процессы, способствующие повышению общей организационной эффективности особым способом.

Характеристики стратегий ОР

ОР, помимо содержания самих действий, пытается понять, каким образом они совершаются. ОР отражает идею системности. Компа­

Глава 9. Стратегии организационного развития 5

ния рассматривается как целостная система с акцентом на взаимо­связях, взаимозависимостях и взаимодействии различных аспектов функционирования этой системы, трансформирующих элементы входа и выхода и использующих механизм обратной связи в целях саморегуляции. Практики ОР говорят о «системе клиента», подра­зумевая, что они имеют дело с комплексной организационной си­стемой.

Предположения и ценности ОР

ОР базируется на следующих предположениях и ценностях:

• Большинство людей действует исходя из потребности в лич­ном росте и развитии, при условии, что окружающая среда будет поддерживающей и интересной.

• Рабочая команда, особенно на неформальном уровне, имеет большое значение для формирования чувства удовлетворенно­сти, а динамика развития такой команды оказывает мощное влияние на поведение ее членов.

• Программы ОР нацелены на повышение качества рабочей жизни всех членов компании.

• Компании могут повысить свою эффективность, если научат­ся оценивать свои сильные и слабые стороны.

• Менеджеры часто не могут понять суть проблем внутри ком­пании и нуждаются в специальной диагностической помощи извне, хотя внешний «процессный консультант» старается оставить принятие решения за клиентом.

Особенности стратегий ОР

Стратегии ОР разрабатываются в виде специальных программ, характеризующихся следующими особенностями:

• Программы управляются, или, по крайней мере, в значитель­ной степени поддерживаются сверху, однако часто их состави­тели прибегают к помощи третьей стороны, или «проводника изменений», для определения проблем и управления измене­ниями с помощью различных запланированных действий, или «интервенций».

5 Часть III. Организационные стратегии

• Планы организационного развития базируются на результатах систематического анализа и оценки условий функционирова­ния компании с учетом воздействия внешних факторов.

• Программы используют знания науки о поведении в целях совершенствования деятельности компании в период измене­ний посредством таких процессов, как взаимодействие, ком­муникации, вовлеченность, планирование и управление конф­ликтом.

Составные части ОР

Ниже приведены действия, которые могут быть включены в про­грамму ОР.

Исследование действием

Этот подход, разработанный Левином (Lewin, 1947), имеет форму систематического сбора данных о различных аспектах процесса и предоставления обратной связи для выявления проблем и их вероят­ных причин. Данный подход составляет основу для планирования общих действий по решению проблем, выполняемых с вовлечением работников. Основными элементами исследования действием явля­ются сбор данных, диагностика, обратная связь, планирование дей­ствий, их осуществление и оценка.

Обратная связь по результатам наблюдений

Это разновидность исследования действием, в рамках которого происходит систематический сбор данных о конкретной системе методом анкетирования, результаты которого сообщаются группам для анализа и интерпретации с последующей подготовкой конкрет­ного плана действий. Методика данного исследования включает использование опросов и проведение заседаний рабочих групп для обсуждения возможных последствий.

«Интервенции»

Термин «интервенция» в рамках ОР относится к ключевой деятель­ности, включающей клиентов и консультантов. «Интервенции» могут принимать форму исследования действием, обратной связи по результатам наблюдений или других нижеперечисленных мето­

Глава 9. Стратегии организационного развития

5

дик. Аргирис (Argyris, 1970) выделил три первичные задачи прак­тика ОР:

1. Привлекать клиентов и помогать им в получении достоверной информации, которая поможет понять свои проблемы.

2. Создавать для клиентов возможности эффективного поиска решений своих проблем на основе свободного выбора.

3. Создавать условия для внутренней приверженности своему выбору и непрерывного мониторинга предпринятых действий.

Процессное консультирование

Как описывал Шейн (Schein, 1969), этот вид консультирования включает помощь клиентам в получении и анализе информации, на основе которой, после тщательной оценки ситуации, они смо­гут осуществлять необходимые действия. Информация, как пра­вило, относится к организационным процессам, таким, как меж­групповые и межличностные отношения и коммуникации. Шейн описал работу консультанта по процессу как «помощь компании в решении своих проблем путем улучшения осознания организа­ционных процессов, а также их последствий и механизмов изме­нения».

«Интервенции» с целью построения команды

Этот вид деятельности нацелен на работу с постоянными работни­ками или проектными командами, созданными для решения конк­ретных проблем. Такие «интервенции» направлены на анализ эф­фективности командных процессов, таких, как решение проблем, принятие решений и межличностные отношения, выявление и об­суждение проблемных вопросов и совместное рассмотрение дей­ствий, требуемых для повышения эффективности.

«Интервенции» в области межгрупповых конфликтов

Как утверждают Блейк и соавторы (Blake et al, 1964), этот вид «интервенций» направлен на улучшение межгрупповых отношений путем взаимного обмена мнениями членов каждой из групп друг о друге и информации, которую они узнали о себе и другой группе. Группы встречаются, чтобы поделиться полученной информацией, согласовать отдельные вопросы и выработать план действий.

5 Часть III. Организационные стратегии

«Интервенции» на личностном уровне

Этот вид деятельности включает тренинговые лаборатории (Т-груп-пы), трансакционный анализ и появившееся относительно недавно нейролингвистическое программирование (НЛП). Другой подход, сфокусированный на моделировании поведения, основан на теории социального обучения Бандуры (Bandura, 1977). Согласно этой теории, для того, чтобы люди выработали желаемый тип поведе­ния, им необходимо: 1) осознавать связь между поведением и кон­кретными результатами; 2) желать этих результатов («позитивная валентность»); 3) верить, что они способны их достичь («самоэф­фективность»). Тренинги по моделированию поведения включают следующие элементы: выявление групповой проблемы, обучение и закрепление на практике требуемых умений и навыков с помощью просмотра видеосюжетов, содержащих информацию о том, какие умения, навыки и роли можно использовать на рабочем месте, и обсуждение эффективности их конкретного применения.

Применение ОР

Как уже говорилось, ослабление интереса к традиционной модели ОР было частично спровоцировано разочарованием в терминоло­гии, применяемой консультантами и в невыполненных обещаниях о существенном повышении организационной эффективности. На­строения 80-х годов выражали неприятие кажущейся излишней мягкости подхода на основе постулатов поведенческой науки. Ме­неджмент конца 80-х и 90-х годов стремился к разработке более конкретных стратегий повышения эффективности, таких важных процессов, как управление всеобщим качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и управление эффективностью. Необходимость управлять изменениями в процессах, системах или культуре при­знавалась важной только при ориентации этих процессов, систем и культур на результат, а не на процесс. Аналогично, усилия по по­строению команды в компаниях нового типа расценивались как положительные, если они были направлены на измеримые кратко­срочные улучшения. Ужесточение делового окружения приводило к осознанию необходимости трансформационных изменений в компаниях, а традиционные подходы к ОР не обещали быстрых и эффективных результатов. Тем не менее многие из нижеописанных

Глава 9. Стратегии организационного развития 5

методов были разработаны именно в период расцвета ОР, т.е. фи­лософия не принималась, однако практические действия, осно­ванные на обучении действием и обратной связи по результатам наблюдений, сохранили свое право на существование.

Стратегии организационной трансформации

Словарь Вебстера дает следующую трактовку понятия «трансфор­мация»: «изменение формы, структуры, природы объекта». Страте­гии организационной трансформации согласуются с разработкой программ, нацеленных на формирование стратегического реагиро­вания на новые требования динамично развивающейся окружаю­щей среды и обеспечивающих сохранение эффективного функцио­нирования компании.

Стратегические планы организационной трансформации могут включать радикальные изменения структуры, культуры и процессов в компании. Это может быть вызвано необходимостью реагировать на конкурентную угрозу, слияние, поглощение, инвестиции, измене­ния технологии, категорий товара, рынков, сокращения затрат и чис­ленности персонала или на субподряды по отдельным видам дея­тельности. Трансформационные изменения могут быть навязаны компании со стороны инвесторов или правительства. Они также могут инициироваться новым руководством в целях совершения «переворота» в компании.

Стратегии трансформационных изменений включают плани­рование и реализацию значительных и далеко идущих изменений в корпоративных структурах и организационных процессах. Измене­ния не имеют ни характера приращений (пошагового), ни трансак-ционного (относящегося исключительно к системам и процедурам) характера. Трансакционный тип изменений, согласно Паскалю (Pascale, 1990), обычно связан с модификацией способов ведения бизнеса и взаимодействия людей на повседневном уровне, и «эф­фективен, когда вы хотите больше, чем уже имеете». Автор реко­мендует «непрерывное улучшение способности», описывая это как трансформацию.

5 Часть III. Организационные стратегии

Различие может быть также сделано между первым и вторым методами трансформационного развития. Первый метод заключает­ся в изменении направлений, по которым будет трансформироваться часть организационных функций. Второй метод предусматривает изменение целей, влияющих на деятельность всей компании.

Виды стратегий трансформационного изменения

Бекхард (Beckhard, 1989) выделил четыре стратегии трансформаци­онного изменения:

1. Изменения в движущих силах компании, например, переход с товарной ориентации на рыночную считается трансформаци­онным.

2. Фундаментальные изменения в отношениях между организа­ционными составляющими, например, децентрализация.

3. Крупные изменения в способе выполнения работы, например, введение новой технологии, такой, как автоматизированная система управления производством.

4. Базовые культурные изменения в нормах, ценностях или ис­следовательских системах, например, формирование культу­ры, ориентированной на потребителя.

Трансформации через лидерство

Управление трансформационными программами осуществляется на верхнем уровне компании. В отличие от традиционных «интер­венций» ОР, здесь не задействован внешний «проводник измене­ний», хотя существует возможность получения совета внешнего специалиста по вопросам трансформационных изменений, таких, как стратегическое планирование, реорганизация или разработка новых систем вознаграждения.

Предпосылкой успешной программы является наличие транс­формационного лидера, который, по определению Бернса (Burns, 1978), мотивирует других к достижению целей высшего порядка, а не просто к получению сиюминутной выгоды. Трансформацион­ные лидеры стоят выше повседневных управленческих проблем:

Глава 9. Стратегии организационного развития 5

они побуждают людей к действию и нацелены на повышение уров­ня осознания горизонтов будущего для организации процесса их достижения. Берне отличает трансформационных лидеров от трансакционных лидеров, последние действуют через создание сети взаимодействий работников в стабильной ситуации и нацеле­ны на достижение подчинения, а не приверженности, используя при этом систему вознаграждения и распределения власти и полно­мочий. Трансакционным лидерам хорошо удается решать повсед­невные проблемы, однако они не способны предложить видение, требуемое для трансформации будущего.

Управление переходом

Ключевую часть программы трансформации составляет разработка стратегии управления переходом от текущего состояния компании к желаемому. Именно в период перехода из одного состояния в другое осуществляются изменения. Управление переходом начина­ется с определения желаемого будущего состояния и анализа теку­щего состояния. Затем необходимо определить конкретные дей­ствия для проведения трансформации. Это означает принятие решений по вопросам разработки новых процессов, систем, проце­дур, структур, продуктов и рынков. После этого программируется основная работа и определяются требуемые ресурсы (люди, день­ги, оборудование, время). Стратегический план управления перехо­дом должен включать положения по вовлечению людей в процесс и информировании их о содержании и причинах происходящего и возможных последствиях, касающихся их лично. Понятно, что в данном случае преследуется цель привлечь как можно больше людей в ряды сторонников перемен.

Трансформационная программа

Коттер (Kotier, 1995) предложил восемь следующих шагов, требу­емых для трансформации компании:

1.    Формирование ощущения срочности:

- изучение рынка и конкурентной ситуации;

- выявление и обсуждение кризисов, потенциальных кризисов или крупных возможностей.

5 Часть III. Организационные стратегии

2. Формирование мощной руководящей коалиции:

- формирование группы с достаточной властью для руковод­ства процессом изменений;

- стимулирование группы к командной работе.

3. Формирование видения:

- формирование видения, способного направить усилия в сто­рону изменений;

- разработка стратегии реализации этого вйдения.

4. Опубликование вйдения:

- использование любого возможного средства для разъясне­ния нового вйдения и стратегий;

- обучение новым типам поведения на примере действий ру­ководящей коалиции.

5. Создание условий для реализации вйдения:

- устранение препятствий на пути изменений;

- изменение систем или структур, которые серьезно подрыва­ют это видение;

- стимулирование принятия риска и нетрадиционных идей, действий и направлений.

6. Планирование и реализация непосредственных достижений:

- планирование заметного повышения эффективности;

- достижение запланированных результатов;

- признание и вознаграждение сотрудников, вовлеченных в достижение запланированных результатов.

7. Закрепление успеха и интенсификация изменений:

- использование возросшего кредита доверия для изменения си­стем, структур и политики, которые не согласуются с видением;

- привлечение, продвижение и развитие сотрудников, которые способны реализовать вйдение;

- оживление процесса новыми проектами, темами и провод­никами изменений.

8. Институционализация новых подходов:

- формализация связей между новыми типами поведения и корпоративным успехом;

- разработка способов развития лидерства и преемственности.

Глава 9, Стратегии организационного развития

5

Трансформационная способность

Разработка и реализация трансформационных стратегий требует особых способностей. По мнению Граттона (Gratton, 1999):

«Трансформационная способность частично зависит от спо­собности создавать и внедрять процессы, связывающие деловую стратегию с поведением и эффективной работой индивидуумов и команд. Эти группы процессов связаны вертикально (для достиже­ния соответствия краткосрочным потребностям организации), гори­зонтально (для создания целостности) и по времени (для проведе­ния изменений в целях удовлетворения будущих потребностей компании)».

Стратегическая роль кадровой службы

в процессе организационной трансформации

Кадровая служба может и должна играть ключевую стратегическую роль в разработке и осуществлении организационного перехода и реализации трансформационных стратегий. Она обеспечивает орга­низацию и поддержку процессов анализа и диагностики, высвечивая кадровые вопросы, которые могут фундаментально повлиять на ус­пех стратегии. Кадровая служба может проводить консультации по программам обеспечения ресурсами, давать рекомендации при пла­нировании и реализации различных проблем, относящихся к обуче­нию, вознаграждению, коммуникации и вовлеченности людей в этот процесс. Она может прогнозировать проблемы, связанные с людьми, и предотвращать их появление. Если программа действительно включает реструктуризацию и сокращение штата, кадровая служба может рекомендовать наиболее гуманные пути ее реализации с ми­нимальным ущербом для людей.