Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 803 |
Глава 10Стратегии управления культурой Определение стратегий управления культурой Стратегии управления культурой ориентированы на достижение долгосрочных целей либо в области изменения культуры определенными способами, либо в области укрепления существующей корпоративной культуры - организационных ценностей и модели «того, как мы работаем». Стратегии изменения культуры затрагивают проблему перехода культуры компании из текущего состояния в желаемое. Эти стратегии базируются на анализе текущего состояния культуры и степени ее совместимости с целями компании. Такой анализ должен выявить области несоответствия, в которых потребуется проводить изменения. Затем эти изменения уточняются и разрабатываются планы их реализации. Стратегии укрепления культуры также основаны на анализе существующей культуры и степени ее совместимости с целями компании. Поскольку в этой ситуации культура воспринимается как поддерживающая, необходимо создать условия для закрепления соответствующих аспектов культуры. Все стратегии, касающиеся культуры, должны базироваться на понимании значения культуры и психологического климата для Глава 10. Стратегии управления культурой 5 компании и способов их анализа. Менеджерам необходимо иметь информацию о различных подходах к управлению культурой. Управление культурой часто сосредоточенона формировании разделяемых всеми членами компании ценностей и приверженности их этим ценностям. Ценностные ориентиры могут отражать образцы поведения, которые, по мнению руководства, соответствуют интересам компании. Базовые ценности формируются на приоритетных предположениях руководства относительно тех или иных аспектов функционирования компании и поведения людей. Управление культурой, помимо прочего, нацелено на усвоение и принятие всеми членами компании этих ценностей. По словам Хейли (Hailey, 1999): «В компании формирование общих ценностей через управление культурой основано на идее, что в конечном итоге работникам будет предоставлена индульгенция на инновацию. Это убеждение строится на уверенности в том, что приверженность работников корпоративным ценностям не позволит им действовать против интересов компании». Таким образом, управление культурой основывается на предположении, что формирование общих ценностей приведет к соответствующему типу поведения. Однако Хейли утверждает, что изначально внимание компании должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а, напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей. Ценности по своей природе абстрактны, их можно заявить и не разделять. В отличие от ценностей поведение реально, и если это правильное поведение, оно приведет к желаемым результатам. Отсюда следует, что стратегии управления культурой должны быть направлены на анализ желаемого образца поведения, а затем внедрения процессов, подобных управлению эффективностью, что будет способствовать развитию этого типа поведения. Если, например, для людей важно быть эффективными членами команды, тогда целесообразно внедрять процессы управления эффективностью команды (саморегулируемые команды, устанавливающие свои собственные стандарты и отслеживающие эффективность своей работы на основе этих стандартов), а поведение, ведущее к эффективной командной работе, должно стимулироваться материальными и нематериальными средствами. 5 Часть III. Организационные стратегии Хейли одобряет подход к управлению культурой, внедренный компанией Hewlett Packard, который базируется на лозунге «Способ ХР». Он отражает ценность «уверенности в сотрудниках», что включает: «Уверенность и уважение по отношению к нашим людям в противовес всевозможным правилам, процедурам и т.д.; эта уверенность исходит из предположения, что люди в состоянии делать свою работу правильно (личная свобода) без лишних указаний». Как отмечает Хейли: «Два основных вопроса управления эффективностью посредством бизнес-планирования и "способы ХР" неразрывно связаны и объясняют успех компании Hewlett Packard». Менеджеры среднего звена полагают, что культуру компании можно описать как «поддерживающую» и «очень, очень открытую», учитывающую соблюдение «этики командной работы». Стратегии управления культурой могут, таким образом, фокусироваться на операционализации ценностей подобно ситуации на примере компании Hewlett Packard. Однако компании без глубоко укоренившейся соответствующей культуры могут сначала сконцентрироваться на формировании или закреплении соответствующих образцов поведения. При этом такие типы поведения должны развиваться на фоне понимания состояния культуры и психологического климата и способов их анализа и оценки, что служит основой для составления программы управления культурой. В данной главе изучается подход к стратегии управления культурой и сопутствующим аспектам психологического климата. Далее предлагается обсуждение значения этой концепции для компании. Затем рассматриваются составляющие элементы культуры, методы анализа и описания культуры и психологического климата. В заключении главы приводится обзор подходов к укреплению или изменению культуры. Определения Культура организации Фурнхам и Гунтер (Furnham and Gunter, 1993) предложили следующее определение культуры организации: «Разделяемые всеми Глава 10. Стратегии управления культурой 5 верования, установки и ценности, которые существуют в организации; иными словами, культура - это "то, как мы здесь работаем"». Даже если эта модель ценностей, норм, убеждений, установок и предположений открыто не проговаривается, она будет формировать способы поведения людей. Ценности относятся к тому, что считается важным в поведении людей и организации. Нормы - это неписаные правила поведения. Вышеуказанная трактовка подчеркивает, что культура включает субъективный аспект жизни организации. Она связана с абстрактными понятиями, такими, как ценности и нормы, которые пронизывают всю организацию или ее часть. Эти понятия часто не поддаются определению, не обсуждаются или просто не ощущаются. Однако культура может оказывать значительное влияние на поведение людей. Обобщая различные трактования культуры, Фурнхам и Гунтер среди прочего выделяют следующие общие моменты культуры: • трудно поддается определению (зачастую бесполезно пытаться это сделать); • имеет многомерность, т.е. множество различных элементов на разных уровнях; • не подвержена значительной динамике и изменениям (остается относительно стабильной на протяжении короткого периода времени); • формирование и изменение культуры происходят в течение длительного периода. Психологический климат в организации Понятие «климат в организации» иногда путают с понятием «культура организации», и до сих пор существует много разногласий по вопросу разделения этих двух понятий. На основе анализа данной проблемы Денисон (Denison, 1996) предложил считать, что культура связана с глубинным уровнем организации, укоренившись в ценностях, убеждениях и предположениях, разделяемых ее членами. По мнению Руссо (Rousseau, 1988), климат, скорее, описывает восприятие. Восприятие - это совокупность ощущений, накопленных человеком. Описание - это способ вербализации человеком этих ощущений. 5 Часть III. Организационные стратегии Разногласия в интерпретации данных понятий вызывают споры, скорее, академического характера. Проще считать, что климат организации - это то, как люди воспринимают (видят и чувствуют) культуру, существующую в их организации. По определению Френча и соавторов (French et al, 1985), климат - это «достаточно устойчивая совокупность мнений членов организации по поводу характеристик и качества культуры». Авторы различают фактические ситуации (т.е. культуру) и ее восприятие (климат). Значение культуры По мнению Фурнхама и Гунтера (Furnham and Gunter, 1993): «Культура представляет собой "социальный клей" и генерирует "чувство локтя", действуя, таким образом, против процессов дифференциации, которые являются неизбежной частью жизни организации. Культура организации предлагает общую систему понятий, которая является основой для процессов коммуникации и взаимопонимания. Если эта система понятий не реализуется должным образом, культура может значительно снизить эффективность организации». jfj Анализ культуры организации Существует много попыток классифицировать культуру организации в целях создания базовой модели для ее анализа и выработки действий для поддержки или изменения. Большинство из этих классификаций предлагает четыре типа культуры. Две наиболее распространенные классификации приведены ниже. Харрисон Харрисон (Harrison, 1972) попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий: 1. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания. 2. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль. Глава 10. Стратегии управления культурой 5 3. Ориентированная на задачу — сфокусированная на компетентности, динамичная. 4. Ориентированная на роль — сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии. Хэнди Хэнди (Handy, 1981) построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин «культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры: 1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику. 2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком. 3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает. 4. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания и помощи людям в их работе. Оценка культуры организации Существует ряд инструментов для оценки культуры организации. Проводить такую оценку не просто, так как культура ассоциируется как с убеждениями и неосознанными предположениями (кото 5 Часть III. Организационные стратегии рые трудно измерить), так и с видимыми со стороны явлениями, такими, как поведенческие нормы. Один из наиболее известных инструментов - Опросник по организационной идеологии [Harrison, 1972) - разработан на основе вышеупомянутых четырех аспектов (власть, роль, задача и личность). К опроснику прилагается список утверждений для ранжирования, на основе мнений о реальном состоянии организации. Эти утверждения включают: • Хороший начальник - сильный, решительный и твердый, но справедливый. • Хороший подчиненный - исполнительный, трудолюбивый и верный. Наиболее успешные члены организации проницательны и конкурентоспособны, имеют сильную потребность власти. • Основа для составления рабочего задания - личные потребности и суждения властных руководителей. • Решения принимаются людьми, обладающими большим знанием и умением анализировать конкретную проблему. Другой, не менее известный инструмент, - типология организационной культуры (Cooke and Lafferty, 1989) была представлена в главе 5. «Измерение» климата организации «Измерение» климата организации - это попытка оценить организацию на предмет наличия тех показателей, которые предположительно передают или описывают восприятие климата. Восприятие климата можно оценить путем анкетирования с использованием опросников наподобие опросника Литвина и Стрингера (Lilwin and Stringer, 1968), включающего восемь категорий: 1. Структура - чувства в отношении ограничений и свободы действий и степени формальности и неформальности рабочей атмосферы. 2. Ответственность - ощущение кредита доверия на выполнение важной работы. Глава 10. Стратегии управления культурой 5 3. Риск - ощущение риска и вызова, которыми характеризуется работа и организация; акцент на принятии просчитанных рисков или правил безопасной игры. 4. Теплота - наличие дружеских и неформальных социальных групп. 5. Поддержка - ощущение поддержки со стороны менеджеров и коллег; акцент (или отсутствие акцента) на взаимной поддержке. 6. Стандарты - осознание важности внутренних и внешних целей и стандартов эффективной работы; акцент на выполнении работы качественно; личные и командные цели отличаются достаточной сложностью. 7. Конфликт - желание менеджеров и остального персонала выслушивать различные мнения; акцент на открытом разрешении проблем в противовес сглаживанию или игнорированию. 8. Отождествление - чувство принадлежности к компании; восприятие себя ценным членом рабочей команды. IP «Хорошая» культура Можно утверждать, что «хорошая» культура оказывает позитивное влияние на поведение внутри организации. Она помогает создать «культуру высокой эффективности», приводящей к высокому уровню эффективности организации. Как утверждают Фурнхам и Гунтер (Furnham and Gunter, 1993), «"хорошая" культура отличается согласованностью всех составляющих и принимается всеми членами организации, что делает ее уникальной, не похожей на другие организации». Однако «культура высокой эффективности» - не единственная культура, которая способна обеспечить высокий уровень эффективности организации. Атрибуты культур значительно отличаются между собой в разных контекстах. Особенности культуры высокой эффективности для развитой сети розничных магазинов, растущей сервисной организации и компании потребительских товаров, теряющей долю рынка, наверняка будут отличаться друг от друга. Кроме контекстуальных различий все культуры эволюционируют во 5 Часть III. Организационные стратегии времени. «Хорошие» культуры для определенных условий или временного периода могут быть деструктивными в других условиях или времени. Так как культура развивается и проявляется по-разному в разных организациях, нельзя утверждать, что одна культура лучше другой, можно сказать только, что она отличается по некоторым аспектам. Не существует идеальной культуры, однако можно говорить о существовании неподходящей культуры. Это означает, что не существует универсальных рецептов для стратегии управления культурой, однако можно использовать ряд подходов, которые представлены в следующем разделе. Стратегии поддержки и изменения культур Поскольку практически невозможно определить идеальную структуру или предложить рецепт ее получения, можно, по крайней мере с некоторой уверенностью, утверждать, что устоявшаяся культура оказывает значительное влияние на поведение работников и, как результат, на эффективность организации. Если существующая культура способствует повышению эффективности организации, желательно разработать стратегию для поддержки или укрепления такой культуры. Если существующая культура не способствует эффективному развитию организации, нужно попытаться выявить области несоответствия, с тем чтобы провести необходимые изменения согласно разработанным планам. Анализ культуры В любом случае первым шагом должен стать анализ существующей культуры. Он может проводиться методом опросов, анкетирования, обсуждений в рабочих группах или на семинарах. В большинстве случаев полезно вовлекать людей в процесс анализа результатов опросов, диагностику вопросов культуры, стоящих перед организацией, разработки и реализации планов и программ по работе с этими вопросами. Все это может составлять часть Глава 10. Стратегии управления культурой 5 программы развития организации, как описано в главе 9. Группы могут анализировать культуру с помощью измерительных инструментов. Помимо этого могут прорабатываться дополнительные аспекты культуры на основе групповых упражнений, таких, как «правила клуба» (участники проводят мозговой штурм «правил» или поведенческих норм) или «щит» (участники разрабатывают дизайн «щита», на котором отображены основные характеристики культуры организации). Подобные совместные упражнения стимулируют обсуждение базовых ценностей, необходимость которых с большей вероятностью будет ощущаться людьми, если они сами участвовали в их создании, а не получили сверху. Приветствуя усиление вовлеченности людей в процесс, нужно отметить, что в ряде ситуаций подобный анализ и составление плана действий целесообразнее проводить именно руководству, без участия работников. При этом, однако, желательно информировать людей о происходящем и приглашать их к участию в обсуждении изменений. Поддержка и укрепление культуры Программы по поддержке и укреплению культуры нацелены на сохранение и закрепление всего нужного и функционального в культуре организации. Шейн (Schein, 1985) предложил считать наиболее действенными из первоначальных методов усвоения и закрепления культуры следующие: • то, чему лидеры уделяют наибольшее внимание, что они измеряют и контролируют; • реакция лидеров на критические ситуации и кризисы; • сознательное использование ролевых моделей, обучение и инструктаж, проводимые лидерами; • критерии распределения вознаграждений и символов статуса; • критерии привлечения, отбора, продвижения и приверженности работников. Дополнительные средства, поддерживающие культуру: • институционализация образцов поведения; поощрение желаемого поведения методом материального и нематериального стимулирования тех его типов, которые согласу 5 Часть III. Организационные стратегии ются с ожиданиями, и посредством действий, разработанных, в частности, для внедрения программ всеобщего качества и заботы о потребителях, повышения производительности, эффективной командной работы, создания обучающейся организации; • формулирование заявления о ключевых ценностях, которые ориентируют на образцы желаемого поведения, использование ценностей в качестве критериев пересмотра индивидуальной и командной работы и акцентирование внимания на тех предпочтительных действиях, которые согласуются и поддерживают заявленные ценности; • разработка процедур адаптации к новой организации, основанных на разъяснении новым сотрудникам ключевых ценностей и ожидаемого от них типа поведения; • закрепление эффекта адаптации через дополнительные тре-нинговые курсы как часть программы непрерывного развития. Изменение культуры Анализ Теоретически программы изменения культуры начинаются с анализа существующей культуры. Затем определяется желаемый тип культуры, что ведет к выявлению «несоответствия культур» и необходимости последующего устранения этого несоответствия. И наконец, такой анализ может выявить поведенческие ожидания с тем, чтобы правильнее и точнее использовать процессы развития и вознаграждения сотрудников. Однако в реальной жизни все гораздо сложнее. Программа комплексных изменений может являться фундаментальной частью процесса организационной трансформации, как описано в главе 9. Однако программа изменения культуры часто фокусируется на ее конкретных аспектах, например, эффективности, приверженности, качестве, обслуживании потребителей, командной работе, организационном обучении. В каждом случае необходимо определить основополагающие ценности. Вероятно, придется также обозначить приоритетные области, требующие срочного вмешательства. Всегда, за исключением кризисных ситуаций, существует предел возможного количества действий за один временной период. Глава 10. Стратегии управления культурой 5 Рычаги изменений После того как расставлены приоритеты и намечены конкретные действия, следующим логическим шагом является поиск доступных рычагов изменений и способов их использования. Ниже приведен список некоторых из рычагов: • Эффективность - схемы оплаты на основе результатов труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков. • Приверженность - программы по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологического контракта. • Качество - программы всеобщего качества. Обслуживание потребителей - программы заботы о потребителях. • Командная работа - построение команды, управление ее эффективностью, командное вознаграждение. • Организационное обучение - шаги по преумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путем развития обучающейся организации. • Ценности - усвоение, принятие и приверженность ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников; при этом нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот.
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения