Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 806

Глава 12

Стратегии развития трудовых отношений

Трудовые отношения между руководством организации и ее члена­ми - фактор, способный оказать значительное влияние на степень эффективности. Хотя отношения между работодателями и работни­ками подвержены непрерывному повседневному развитию, перего­ворам и изменениям, необходимо сформировать стратегический взгляд на способы установления продолжительных и позитивных отношений. В данной главе:

• определяется природа трудовых отношений;

• описываются особенности психологического контракта, кото­рый играет важную роль в трудовых отношениях;

• обсуждаются стратегические подходы к созданию и поддержа­нию позитивного психологического контракта, повышающего степень приверженности работников и формирующего климат доверия.

Трудовые отношения

Термин «трудовые отношения» описывает отношения, существую­щие между работодателями и работниками на рабочем месте. Они могут носить формальный характер, например, трудовые контракты, соглашения по процедурам. Они также могут быть неформальными, иметь форму психологического контракта, который отражает опре­деленные предположения и ожидания менеджеров и остальных со­

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

трудников о том, что они могут предложить и желают осуществлять (Kessler and Undy, 1996). Трудовые отношения могут иметь индиви­дуальный аспект, относящийся к индивидуальнымконтрактам и ожиданиям, или коллективный аспект, относящийся к отношениям между руководством и профсоюзами, ассоциациями работников или членами совместных консультативных органов, таких, как рабочие советы.

Природа трудовых отношений

Составляющие трудовых отношений, представленные Кесслером и Унди (Kessler and Undy, 1996), показаны на рис. 12.1.

Операции Уровень Процесс Стиль

Участники

Менеджеры

Работники

Представители

работников

ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Структура

Формальные

правила/процедуры

Работники

Неформальное

понимание,

ожидания,

предположения

Рис. 12.1.

Составляющие трудовых отношений

«Содержание» Индивидуальное

• Работа

• Вознаграждение

• Карьера

• Коммуникации

• Культура Коллективное

• Совместные соглашения

• Механизмы совместных действий

5

Часть III. Организационные стратегии

Участниками трудовых отношений являются менеджеры, ра­ботники и представители работников. «Содержание» трудовых от­ношений составляют работа, вознаграждение и карьера каждого работника, система коммуникации и культура организации, которая оказывает влияние на работников. «Содержание» также может включать коллективные соглашения и механизмы совместных тру­довых отношений (рабочие советы и т.п.). Формальная сторона представлена правилами и процедурами, а неформальный аспект отношений - пониманием, ожиданиями и предположениями. Нако­нец, трудовые отношения существуют на разных уровнях органи­зации (руководство и остальные сотрудники, менеджеры и индиви­дуальные работники, их представители или группы людей). На отношения могут влиять такие процессы, как процесс коммуника­ции и консультаций, а также стиль руководства, превалирующий в конкретной организации или практикующийся индивидуально ме­неджерами.

Основа трудовых отношений

Трудовые отношения начинают действовать, когда работник пред­принимает усилия по передаче своих умений и навыков работода­телю, в замен чего работодатель предоставляет работнику заработ­ную плату (почасовую или ежемесячную). Изначально отношения основываются на юридическом контракте. Это может быть фор­мальный контракт, однако отсутствие такого контракта не означает, что контрактных отношений не существует. Работодатели и работ­ники все равно имеют определенные юридические права и обязан­ности. Обязанности работодателя включают обязательство выпла­чивать заработную плату или вознаграждение, предоставлять безопасные условия труда, справедливо относиться к работникам и не наносить ущерба доверию и уверенности в трудовых отношени­ях своими действиями и поступками. Работник имеет соответству­ющие обязательства, которые включают подчинение, компетент­ность, честность и лояльность.

Важным фактором трудовых отношений, о котором не следует забывать, является возможность для работодателя диктовать кон­трактные условия, если только они не установлены коллективным соглашением. Индивидуальные работники, за исключением высо­

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

неквалифицированных специалистов, имеют мало возможности для изменения условий контракта, сформулированного работодате­лем.

Определение трудовых отношений

Макнил (MacNeil, 1985), Руссо и Уэйд-Бенцони (Rousseau and Wade-Benzoni, 1994) выделили два типа контрактов, определяющих трудовые отношения. К первому типу относятся так называемые трансакционные контракты, в которых хорошо прописаны усло­вия обмена и которые обычно выражены в финансовом измерении. Это срочные контракты с конкретными требованиями к выполне­нию работы. Существуют также доверительные контракты, кото­рые сформулированы в более абстрактных терминах и действуют на неопределенный срок. Требования к выполнению работы, при­лагаемые к этому бессрочному членству в организации, определе­ны неполностью или неоднозначны.

Кроме того, трудовые отношения могут существовать на усло­виях психологического контракта, который, согласно Гуццо и Нунан {Guzzo and Noonan, 1994), обладает качествами как трансакционно-го, так и доверительного контракта. Понятие психологического кон­тракта отражает мнение, что на базовом уровне трудовые отношения состоят из уникальной комбинации убеждений индивидуальных ра­ботников и их работодателя о взаимных ожиданиях.

Изменения в трудовых отношениях

Галли и соавторы {Gallie et al, 1998), комментируя результаты ис­следовательской программы «Занятость в Британии», отмечали, что на фоне наблюдаемых изменений в способах занятости людей, «свидетельства крупных изменений в природе трудовых отноше­ний были менее убедительными». Из опроса авторы все же вывели следующие характеристики занятости:

• Появились новые формы управления, часто основанные явно или неявно на принципах УЧР и акцентирующие внимание на индивидуальных контрактах, а не на коллективных переговорах.

• Наблюдался некоторый рост в свободе выполнения задания, однако не было свидетельств значительного снижения уровня

5 Часть III. Организационные стратегии

управленческого контроля, напротив, в отдельных случаях контроль был усилен.

• Контролирующая деятельность все еще представлялась важ­ной.

• Интеграционные формы управленческой политики были со­средоточены на работниках нефизического труда.

• Основная доля работников продолжала придавать важное зна­чение аспектам внутренней мотивации.

• Степень вовлеченности людей в работу была прямо связана с уровнем их квалификации.

• Повышение уровня квалификации и предоставление большей свободы работникам являлись ключевыми факторами повы­шения качества трудовой деятельности.

Высокая степень приверженности организации может сокра­тить количество прогулов и текучесть кадров, однако не было найдено фактов, подтверждающих, что приверженность орга­низации «в большей степени, чем другие характеристики организации или задачи, влияла на качество выполнения рабо­ты».

Психологический контракт

Трудовые отношения в значительной степени управляются психо­логическим контрактом.

Он выражает комбинацию мнений индивидуальных работни­ков и их работодателя о том, что они ожидают друг от друга. Пси­хологический контракт можно описать как набор взаимных и не­прописанных ожиданий, существующих между индивидуальными работниками и работодателем. По утверждению Геста и соавторов {Guest et al, 1996), «он затрагивает предположения, ожидания, обе­щания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Психологический контракт по своей природе неявен и динами­чен - развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотруд­

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

ников. Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий набор ожида­ний у каждого члена организации, менеджеров и других лиц в организации.

Психологический контракт подсказывает ответы на два клю­чевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать от организации», «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологи­ческим контрактом, включают, с точки зрения работника, следую­щее:

• уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку» (Guest et al, 1996); отношение к работникам с позиций справедливости, равен­ства и стабильности;

• гарантия занятости;

• возможность проявить компетентность;

• ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;

• вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

• приверженность;

• компетентность; усилия; подчинение; верность.

Как отмечали Гест и соавторы (Guest et al, 1996):

«В то время как ожидания работников остаются прежними -безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обя­зательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к

5 Часть III. Организационные стратегии

неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры».

Значение психологического контракта

По мнению Спиндлера (Spindler, 1994): «Психологический кон­тракт создает эмоции и отношения, которые формируют и контро­лируют поведение». Значение психологического контракта также объясняет Симе (Sims, 1994):

«Сбалансированный психологический контракт необходим для непрерывных гармоничных отношений между работниками и орга­низацией. Однако нарушение психологического контракта может сигнализировать участникам, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общего набора ценностей или целей».

Это мнение акцентирует внимание на том, что ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Пре­дотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, кото­рое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работни­ками и группами.

Психологический контракт управляет непрерывным развити­ем трудовых отношений, которые постоянно эволюционируют во времени. Однако то, как развивается этот контракт и какое значе­ние он имеет, может до конца не пониматься вовлеченными в отно­шения сторонами. По наблюдению Спиндлера (Spindler, 1994):

«В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто не­способны это сделать».

Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не по­

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

нимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Стратегии трудовых отношений

Стратегии развития трудовых отношений нацелены на:

• разработку позитивного психологического контракта;

• повышение уровня приверженности;

• создание климата доверия.

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и отсутствия доверия, ни одну из вышеперечис­ленных целей нельзя достичь быстро. Поэтому необходим страте­гический подход, ориентированный на более долгосрочные цели и программы их достижения и признающий, что программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые об­стоятельства.

Стратегии развития

позитивного психологического контракта

По мнению Геста и соавторов (Guest et al, 1996):

«К позитивному психологическому контракту стоит относить­ся серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня при­верженности организации, удовлетворенности работников и каче­ства трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области УЧР».

Кроме того, авторы подчеркивают значение высокой вовлечен­ности и предлагают некоторые стратегии УЧР для разработки пси­хологического контракта, такие, например, как предоставление воз­можностей для обучения и развития; особое внимание гарантии занятости, продвижению и карьере; сокращение различий в стату­се; справедливая система вознаграждения; комплексные процессы коммуникации и вовлеченности.

5 Часть III. Организационные стратегии

Конкретные практические действия, которые могут состав­лять стратегию, включают:

• во время отборочных интервью представление как благопри­ятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистич­ном виде»;

• программы адаптации в организации — разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслужи­вание потребителей, а также выдвижение требований гибко­сти;

• выпуск и регулярное обновление настольных книг сотрудни­ка, усиливающих основную мысль программ адаптации;

• стимулирование разработки процессов управления эффектив­ностью, что способствует согласованию ожиданий в отноше­нии эффективности работы и регулярному их пересмотру;

• стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного по­вышения эффективности труда, главным образом путем само­регулируемого обучения;

• использование программ по обучению и развитию для под­крепления ключевых ценностей и определения ожиданий в от­ношении стандартов эффективности;

• проведение тренинговых программ по развитию навыков уп­равления и командной работы, с тем чтобы менеджеры и ли­деры команд понимали свои роли в управлении трудовыми отношениями посредством таких процессов, как управление эффективностью и руководство командой;

• стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;

• проведение общей политики «прозрачности», способствую­щей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

• разработка процедур в области 4P, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение спра­ведливого и систематического проведения этих процедур;

• разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;

• разработка системы вознаграждения, которая будет реализо-вываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

• общее консультирование по вопросам, процедурам и процес­сам межличностных отношений на рабочем месте, способ­ствующим формированию качественных коллективных отно­шений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Стратегия приверженности

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верно­сти, и в этом смысле играет важную роль в философии УЧР. По определению Портера и соавторов (Porter et al, 1974), привержен­ность - это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

1. Сильное желание оставаться членом организации.

2. Полное принятие ценностей и целей организации.

3. Готовность затрачивать значительные усилия от имени орга­низации.

Альтернативное, хотя и близкое, определение приверженности подчеркивает важность поведения в ее формировании. По опреде­

5 Часть III. Организационные стратегии

лению Саланчика (Salancik, 1977), «приверженность - это состоя­ние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлечен­ность». В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень нео­братимости результатов и степень добровольности совершения действий. Согласно Саланчику, степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и инте­ресов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Значение приверженности

Уолтон (Walton, 1985) подчеркивал важность приверженности. Он считал, что повышение эффективности приведет к отходу организа­ции от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению человеческими ресурсами, который опирается на уста­новление порядка, осуществление контроля и «достижение эффек­тивности в использовании рабочей силы». Автор утверждал, что этот подход необходимо заменить на стратегию приверженности. Он обосновывал это тем, что жесткий контроль менеджеров, ограничен­ные рамки работы и отношение к работникам как к неприятной необходимости не способствуют эффективной (и тем более творчес­кой) реакции со стороны работников. Напротив, желаемая реакция достигается при делегировании работникам более широких полно­мочий, стимулировании к осуществлению трудового вклада и созда­нии условий для получения удовлетворения от работы.

Проблемы с концепцией приверженности

Одно из часто высказываемых мнений по поводу приверженности содержит обвинение концепции в упрощенном восприятии унита­ристской модели; иными словами, она нереалистично предполага­ет, что организация состоит из людей с общими интересами. Сиерт и Марч (Cyert and March, 1963) предположили, что организации на самом деле являются коалициями групп с различными интересами, где политические процессы являются неизбежной частью повсед­невной жизни. Плюралистский подход признает правомочность различных интересов и ценностей и поэтому ставит вопрос: «При­

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

верженность чему?» Так, по мнению Купи и Хартли (Coopey and Hartley, 1991), «приверженность не является подходом типа "все или ничего" (хотя многие менеджеры склонны так думать), а суще­ствуют множественные и конкурирующие типы приверженности каждого работника».

Купи и Хартли также подчеркнули, что:

«Проблема понимания унитаризма организационной привер­женности состоит в том, что она стимулирует конформистский под­ход, который ие только ие может отразить реальность, ио может служить ограничением для организации».

Авторы утверждают, что если работников стимулируют к фор­мированию приверженности единому набору ценностей и целей, они могут просто не справиться с неоднозначностью и неопреде­ленностью, которые как эпидемия распространяются в организа­ции в период изменений. Конформизм по отношению к «навязан­ным» ценностям будет затруднять творческий подход к решению проблем, а высокая степень приверженности существующему кур­су действий будет повышать как сопротивление изменениям, так и стресс, которые неизбежно возникают в период изменений.

Еще один ключевой вопрос - взаимная приверженность. Руко­водство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет под­тверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гаран-тированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответство­вать понятию взаимной приверженности.

Формирование стратегии приверженности

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценно­сти. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии привер­женности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-пер­вых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необя­зательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что

5 Часть III. Организационные стратегии

каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированно-сти, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работ­ников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эф­фективности или усиления управленческого контроля. При опреде­лении ценностей важно не навязывать их работникам. Они должны быть вовлечены в процесс формулирования ценностей и обсуждать с руководством возможные способы закрепления этих ценностей. Это прямо противоположно тому, что Легге (Legge, 1989) описыва­ла как процесс «кооптации», в котором руководство вкладывает свой набор ценностей в уста работников. Привлечение работников обосновано тем, что они таким образом скорее разовьют чувство «собственности» относительно ценностей и их проявлений.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии дол­жны определяться в широких терминах с заложенной в них воз­можностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценнос­ти должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффек­тивности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сокра­тить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организа­цией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффект ивность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в амках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию привер­женности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

для организации лучше сделать все возможное в направлении, опи­санном ниже, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организаци­онных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффектив­ной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих це­лей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Стратегия приверженности затрагивает развитие процессов коммуникации, образовательных и обучающих программ, инициа­тивы по развитию вовлеченности и чувства «собственности» и внедрение процессов управления эффективностью и вознагражде­нием.

Программы коммуникации

Совершенно очевидно, что добиться приверженности можно толь­ко, если люди понимают, что от них ожидают. Но руководители часто вообще не уделяют должного внимания уточнению этих ожиданий, не говоря уже о том, чтобы учитывать разное восприя­тие посланий разными участниками коммуникационного процесса. Ожидания руководителей необязательно будут совпадать с ожида­ниями работников. Плюрализм преобладает. При коммуникации часто игнорируется использование разнообразных дополнительных коммуникационных каналов, таких, как бюллетени новостей, бри­финги, видеоматериалы, интранет, доски объявлений и т.д.

Образование

Образование - одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понима­ния, например, управления всеобщим качеством. Цель програм­мы - повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Тренинги

Тренинги разрабатываются для развития конкретных навыков. На­пример, если одна из ценностей поддерживает гибкость, необходимо расширить набор навыков у членов рабочих команд путем программ расширения базы навыков. Степень приверженности повышается, если менеджеры способны добиться уверенности и уважения со

5 Часть III. Организационные стратегии

стороны членов своих команд, поэтому тренинг по повышению ка­чества управления должен составлять важную часть любой програм­мы по повышению уровня приверженности. Управленческий тре­нинг может быть сфокусирован на повышении управленческой компетентности руководителей, отвечающих за повышение степени приверженности в конкретных областях, например в области управ­ления эффективностью.

Развитие чувства «собственности»

Чувство принадлежности организации повышается, если у работни­ков сформировано чувство «собственности», и не только в смысле владения акциями (хотя это может помочь), а в смысле уверенности в том, что работники искренне воспринимаются руководством как ключевые активы организации. Понятие «собственности» охватыва­ет участие в принятии решений по вопросам нового пути развития и изменений рабочей практики, затрагивающей конкретных работ­ников. Они должны быть вовлечены в принятие таких решений и чувствовать, что к их мнению прислушиваются и они вносят свой вклад в достижение результатов. Тогда работники будут более распо­ложены к позитивному восприятию решений или изменений, так как эти наработки будут являться их собственностью, а не просто указа­ниями сверху.

Развитие интереса к работе

Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, дос­тижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования отве-ственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление эффективностью

Стратегии управления эффективностью, как описано в главе 14, могут помочь «спустить» корпоративные цели и ценности на все уровни организации в целях достижения согласованности. Ожида­ния индивидуальных работников связаны с их собственной рабо­

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений 5

той, в рамках которой им намного легче воспринимать цели и про­изводить согласованные действия, чем поддерживать какие-то от­даленные и нерелевантные для них корпоративные цели. Однако индивидуальные цели можно сформулировать таким способом, который будет стимулировать поддержание достижения целей бо­лее высоких уровней организации.

Управление вознаграждением

Процесс управления вознаграждением может служить для разъяс­нения индивидуальным работникам связи вознаграждения с дости­жением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой под­ход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия

Институт персонала и развития в своем документе под названием «Люди осуществляют изменения» (Institute of Personnel and Development, 1994) предположил, что стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого мож­но формировать приверженность. Согласно комментарию институ­та: «Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражени­ем противоречивости управленческой мысли».

Херриот и соавторы (Herriot et al, 1998) считают, что доверие должно рассматриваться как социальный капитал - «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом. Томпсон (Thompson, 1998) видит дове­рие как «уникальную способность человеческих ресурсов, которая помогает организации создавать свое конкурентное преимущество», т.е. как ключевую компетенцию, которая ведет к росту эффективно­сти компании. Таким образом, организация испытывает потребность в развитии климата доверия, так же как она нуждается в эффектив­ной оплате трудового вклада, базирующейся на доверии.

Значение доверия

Доверие, по определению Оксфордского словаря английского язы­ка, - это убеждение компании в том, что на человека можно поло­

5 Часть III. Организационные стратегии

житься. Альтернативное определение предложил Шоу (Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «на­шей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям».

Климат доверия

Фокс (Fox, 1973) предложил следующее определение организации с высоким уровнем доверия:

«Члены организации разделяют определенные цели или ценно­сти; чувствуют ответственность друг перед другом за долговременные обязательства; предлагают друг другу непосредственную поддержку без просчитывания затрат или ожидания каких-либо скорых обратных действий; честно и свободно общаются; готовы довериться друг дру­гу и предоставить возможность высказывать любое сомнение, кото­рое может возникнуть в отношении доброй воли или мотивации».

Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет карти­ну эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие - это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации?

Стратегия создания климата доверия должна базироваться на пони­мании, что работники скорее будут доверять руководству, если пер­вые:

• полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;

• видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;

• знают из опыта, что руководство выполняет условия сделки -держит слово и выполняет свою часть обязательств;

• чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Развитие организации с высоким уровнем доверия

По словам Томпсона (Thompson, 1998), некоторые авторы пришли к общему выводу, что доверием «невозможно или необязательно

Глава 12. Стратегии развития трудовых отношений

5

управлять напрямую». Автор приводит высказывание Сако (Sako, 1994), который утверждал, что «доверие есть культурная норма, которая редко может создаваться намеренно, потому что попытки сформировать доверие могут разрушить эффективный базис дове­рия».

Возможно, доверием нельзя «управлять», однако Томпсон подчеркивает, что доверие - это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от ра­ботников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке в период изменений, как утверждают Херриот и соавторы (Herriot et al, 1998).

Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствую­щий развитию доверия, характеризуется честным отношением ру­ководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, «люди - наш главный капитал»), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлечен­ность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожида­ния согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

Возрождение доверия

По мнению Херриота и соавторов (Herriot et al, 1998), если дове­рие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия воз­рождения доверия, состоящая из четырех шагов:

1.    Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно вни­мания в прошлом различным потребностям работников.

5 Часть III. Организационные стратегии

2. Применяется новый метод составления контрактов, при кото­ром переход к иному способу групповой работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.

3. Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а на развитии правильного восприятия действий.

4. Достижение доверия, основанного на идентификации, при котором все стороны полностью разделяют и, следовательно, принимают как свои потребности друг друга (хотя это конеч­ное состояние редко достигается на практике).

Часть IV

Функциональные стратегам