Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 806

Глава 14

Стратегии управления эффективностью

Стратегии управления эффективностью нацелены на повышение организационной эффективности, совершенствование результатов индивидуальных работников и команд, развитие умений, навыков, компетентности, приверженности и мотивации. Управление эффек­тивностью является постоянной обязанностью менеджеров и лиде­ров команд. Управление эффективностью не ограничивается еже­годно проводимой ее оценкой. Несмотря на то что индивидуальные работники сами несут ответственность за результаты своей работы, они тем не менее нуждаются в руководстве и поддержке для дос­тижения желаемых результатов.

При разработке стратегий управления эффективностью необ­ходимо осознавать, что в условиях рационального производства работники приобретают и наращивают потенциал тех умений, на­выков и знаний, которых недостает менеджерам (Parcel!, 1999). «Необходимо мотивировать работников к приложению дополни­тельных усилий в применении своих умений и навыков. Очень часто деловая или производственная стратегии компании достига­ются исключительно благодаря приложению дополнительного уси­лия».

В рамках стратегии управления эффективностью рассматрива­ются способы эффективного управления организацией, позволяю­щие ей достигать намеченных целей. Эти стратегии могут ориенти­роваться на такие способы оценки эффективности, как, например, сбалансированная карта (Kaplan and Norton, 1992), которая заост­ряет внимание на четырех взаимосвязанных вопросах:

5 Часть IV. Функциональные стратегии

1.Как нас воспринимают потребители?

2. Что нас выгодно отличает от конкурентов?

3. Способны ли мы к постоянному улучшению своей позиции?

4. Как нас воспринимают акционеры?

Эффективность достигается благодаря работе людей, поэтому описание процессов управления эффективностью, представленных в данной главе, сосредоточено на том, как улучшить результаты индивидуальной и групповой работы посредством планирования личной эффективности и развития.

Jfjj Управление эффективностью

Процессы управления эффективностью в последнее время приоб­ретают все большую популярность как способ осуществления бо­лее интегрированного и последовательного подхода, чем ранее практикуемые эпизодические и часто неадекватные методы типа рейтинга деловых качеств или профессиональной аттестации. Уп­равление эффективностью базируется на принципе управления по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значе­ние развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей. По сути, он спосо­бен играть главную роль в обеспечении интеграции и целостности процессов управления человеческими ресурсами в целях достиже­ния их взаимной согласованности и объединения для усиления их вклада в повышение организационной эффективности.

Управление эффективностью может трактоваться как страте­гический и интегрированный подход к обеспечению устойчивого успеха организации за счет повышения эффективности работы со­трудников и развития их способности работать на благо организа­ции как на индивидуальном, так и на групповом уровнях.

Стратегический аспект управления эффективностью заключа­ется в рассмотрении более широких вопросов эффективного фун­кционирования, стоящих перед организацией, и выработке общего направления развития согласно поставленным целям в долгосроч­ной перспективе. Интегрированность этого подхода проявляется в четырех аспектах:

Глава 14. Стратегии управления эффективностью

5

1) вертикальная интеграция - связывание или согласование де­ловых, командных и индивидуальных целей;

2) функциональная интеграция — связывание функциональных стратегий в различных частях организации;

3) интеграция 4P - «связывание» различных аспектов управле­ния человеческими ресурсами, особенно организационного развития, развития человеческих ресурсов и систем вознаг­раждения для достижения целостного подхода к управлению и развитию людей;

4) интеграция индивидуальных потребностей с нуждами орга­низации, насколько это возможно.

Стратегия управления эффективностью нацелена на создание спо­собов совершенствования результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и управления эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетентнос­ти. Она включает разработку процессов формирования общего понимания цели и подхода к управлению и развитию людей, повы­шающего вероятность достижения этой цели. Инициаторами вне­дрения этой стратегии являются линейные менеджеры.

Стратегия управления эффективностью, во-первых, имеет не­посредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индиви­дуальной результативности. Организации, по определению Лоусо-на (Lawson, 1995), должны «совершать правильные действия ус­пешно».

Во-вторых, стратегия управления эффективностью ставит зада­чу развития работников. Улучшение результатов работы невозмож­но при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым компетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных членов. Управление эффектов­

f Цели управления эффективностью

5

Часть IV. Функциональные стратегии

ностью по праву должно называться «управление эффективностью и развитием».

В-третьих, стратегия управления эффективностью нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересован­ных сторон организации - акционеров, руководителей, сотрудни­ков, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы кото­рых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть вос­требованы, а мнения цениться. Управление эффективностью долж­но уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать.

И наконец, стратегия управления эффективностью связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников. Она на­правлена на создание климата, поддерживающего постоянный ди­алог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопро­сам организационной миссии, ценностей и целей. Управление эф­фективностью вносит свой вклад в развитие организации с высо­ким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения. Одной из задач стратегии управ­ления эффективностью является предоставление способов повы­шения уровня результативности работы организации, команд и отдельных членов на основе понимания и управления эффективно­стью в рамках согласованнных запланированных целей, стандартов и требований к компетентности.

Стратегия управления эффективностью фокусируется на аспектах, связанных с управлением организацией. Это естественный процесс управления, а не система или методика (Fowler, 1990). Она охваты­вает аспекты управления в рамках условий функционирования орга­

I Масштабность стратегии

управления эффективностью

Глава 14. Стратегии управления эффективностью

5

низации (ее внутренней и внешней среды), оказывает влияние на способы развития процессов управления эффективностью, их содер­жание и способ функционирования. Важность условий функциони­рования отражена в высказывании Джонса (Jones, 1995), который считает, что «нужно управлять не эффективностью, а условиями».

Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого члена организации, а не только менеджеров. Она отрицает распро­страненное мнение о том, что только менеджеры несут ответствен­ность за работу своих команд, и соглашается с тем, что ответствен­ность распределяется между менеджерами и членами их команд. До некоторой степени менеджеры должны расценивать своих под­чиненных как потребителей их управленческого вклада и предо­ставляемой ими услуги. Менеджеры и их команды совместно отве­чают за результаты и совместно вовлечены в процесс согласования содержания и способов действий, мониторинга эффективности и реализации намеченных действий.

Процессы управления эффективностью должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности, что должно стать целью каждого члена организа­ции.

Целостный подход

к управлению эффективностью

Понятие «целостный» («холистичный») означает всеобъемлющий, охватывающий каждый аспект предмета. В применении к страте­гии управления эффективностью это означает «относящийся ко всей организации целиком». При таком подходе всесторонне рас­сматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организа­ционном, командном и индивидуальном уровнях, а также выраба­тываются конкретные действия по улучшению этого результата. Управление эффективностью в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организа­ции. Поэтому управление эффективностью тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и

5 Часть IV. Функциональные стратегии

неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повыше­ния корпоративной, командной и индивидуальной результативнос­ти, постоянного развития умений и навыков и повышения уровня знаний и компетентности. Это определенно не является изолиро­ванной системой под управлением кадровой службы, которая фун­кционирует раз в году (ежегодные аттестации), а затем про нее забывают до следующего года. Достижение организационной эф­фективности в большей степени зависит от комбинированного ре­зультата совокупности связанных с эффективностью аспектов уп­равления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффек­тивностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

Концепция управления эффективностью как интегрирующая сила

По мнению Хартли (Нагtie, 1995), управление эффективностью:

«Должно интегрироваться в способ управления деятельностью организации и быть связано с другими ключевыми процессами, та­кими, как деловая стратегия, развитие сотрудников и управление всеобщим качеством».

Интеграция деловой стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели со­гласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпора­тивного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необ­ходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавли­ваться, а согласовываться путем открытого диалога между менед­жерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот

Глава 14. Стратегии управления эффективностью

5

процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

Крис Боне (Chris Bones, 1996), директор подразделения чело­веческих ресурсов компании United Distillers, объясняет свой под­ход к интеграции следующим образом:

«Внедрение системы аттестации в вакууме не даст желаемых результатов. Это будет обычной фиксацией условных действий, ко­торые должны произойти в контексте деловой стратегии и ежегод­ных планов. Создание нужного контекста для обсуждения является существенной частью успешного управления эффективностью. Мы, как кадровая служба, должны разрабатывать и реализовывать ряд стратегий по всей организации, обеспечивающих высокую эффек­тивность наших сотрудников».

В компании United Distillers инициативы в области управле­ния эффективностью опираются на организационное видение и стратегические установки. На рис. 14.1 представлены инициативы и способы их взаимодействия.

Рис. 14.1.

Интеграция в компании United Distillers (адаптировано по Bones, ] 996)

5 Часть IV. Функциональные стратегии

Горизонтальная интеграция

Горизонтальная интеграция означает согласование стратегий уп­равления эффективностью с другими стратегиями в области 4P, направленными на максимизацию ценности кадров, вознагражде­ние, вовлечение и развитие людей, как представлено на рис. 14.2. Стратегия управления эффективностью является мощной движу­щей силой в процессе интеграции всех этих действий.

Рис. 14.2.

Управление эффективностью как фокусная точка интеграции действий в области 4P

Глава 14. Стратегии управления эффективностью

5

і Процесс управления эффективностью

Стратегия управления эффективностью должна быть сконцентри­рована на разработке непрерывно действующего и гибкого про­цесса, в рамках которого менеджеры и их подчиненные взаимо­действуют по принципу партнерства. Этот процесс должен определять оптимальные способы совместной работы для дости­жения требуемых результатов. Он сосредоточен на планировании будущей эффективности и совершенствовании, а не на ретроспек­тивной оценке эффективности. Он создает основу для интенсив­ного и регулярного диалога между менеджерами и индивидуаль­ными работниками или командами по вопросу определения потребностей развития и эффективности. Управление эффектив­ностью обычно распространяется на область индивидуального развития и эффективности, однако оно может также применяться и по отношению к командам.

Оценка управления эффективностью (индивидуальная или круговая обратная связь) предоставляет необходимый материал для создания планов личного или командного развития, и для многих людей управление эффективностью - это прежде всего процесс развития. Однако оценка эффективности может предоставить дан­ные в форме индивидуальных рейтингов, которые затем могут ис­пользоваться как основание для принятия решений по оплате труда по результатам.

Управление эффективностью - это процесс измерения резуль­татов в виде достигнутого уровня эффективности по сравнению с ожиданиями, отраженными в целях. В данном смысле этот процесс фокусируется на целях, стандартах и критериях или показателях эффективности. Он рассматривает и входные ресурсы - знания, умения, навыки и компетентность, требуемые для достижения ожи­даемых результатов. В процессе определения входных требований и оценки степени соответствия ожидаемого уровня эффективности реально достигнутому за счет эффективного использования уме­ний, навыков и компетентности и выявляются потребности разви­тия.

5 Часть IV. Функциональные стратегии

Заключение

В заключение необходимо подчеркнуть, что стратегия управления эффективностью не ограничивается созданием нисходящей, опира­ющейся на прошлое формы оценки людей. Она также не ограничи­вается лишь сбором информации для принятия решений по оплате труда. Управление эффективностью - это стратегический процесс, потому что он ориентируется на будущее и на задачи развития. Он формирует условия, при которых менеджеры оказывают поддерж­ку членам команд, а не диктуют свои требования. Влияние управ­ления эффективностью на результаты возрастает, если рассматри­вать этот процесс прежде всего как процесс трансформации, а не оценки.