Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 802


Глава 15

Стратегическое развитие человеческих ресурсов

Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направлено на формирование обучающейся организации и создание условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности. Уолтон (Walton, 1999) дал следу­ющее определение стратегического РЧР:

«Стратегическое РЧР включает введение, устранение, модифи­кацию, управление и руководство процессами и обязанностями та­ким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компетентностью, тре­буемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, постав­ленных организацией».

По определению Харрисона (Harrison, 1997), «стратегическое РЧР - это развитие, которое исходит из четкого вйдения будущих способностей и потенциала людей и протекает в рамках общей стратегической модели организации».

Для стратегического РЧР характерно широкое и долговремен­ное представление о том, как стратегии РЧР могут поддерживать реализацию деловой стратегии. Стратегии РЧР вытекают из деловых стратегий, однако они играют свою положительную роль, способ­ствуя достижению организацией ее целей. Для этого существенно важно развивать базу умений и навыков и интеллектуальный капи­

5

Часть IV. Функциональные стратегии

тал, необходимый организации, а такжеследить за тем, чтобы теку­щие и будущие потребности организации удовлетворялись за счет использования качественных человеческих ресурсов.

Стратегическое РЧР нацелено на создание целостной и всеобъем­лющей модели развития людей. Большая часть процесса РЧР на­правлена на формирование среды, в которой работников поощряют к обучению и развитию. Деятельность РЧР включает традицион­ные трснинговые программы, однако особое внимание уделяется развитию интеллектуального капитала и культивированию органи­зационного, командного и индивидуального обучения. В центре внимания находится создание обучающейся организации, в рамках которой происходит систематическое управление знанием. Страте­гическое РЧР также занимается планированием подходов к стиму­лированию самостоятельного развития (самообучения) с соответ­ствующей поддержкой и руководством со стороны организации.

Хотя стратегическое РЧР ориентируется на нужды организа­ции, его политика должна учитывать личные устремления и потреб­ности. Важной задачей политики РЧР должно стать повышение ста­туса работника как на внешнем, так и на внутриорганизационном рынках труда.

Политика РЧР тесно ассоциируется с тем аспектом управления человеческими ресурсами (УЧР), который занимается инвестиро­ванием в людей и развитием человеческого капитала организации. По словам Кипа (Keep, 1989):

«Одной из основных целей УЧР является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников и обеспечена их приверженность делу организации. Этот потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и ис­пользовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации».

стратегического РЧР

РЧР и УЧР

Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов

5

Основные задачи стратегического РЧР

Стратегическое РЧР, рассматриваемое в данной главе, решает сле­дующие задачи:

разработка стратегий индивидуального обучения;

• совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;

• управление знанием;

формирование интеллектуального капитала;

• улучшение качеств руководящих работников;

• развитие «эмоциональной культуры»;

• развитие стратегической способности.

Стратегии индивидуального обучения

Стратегии индивидуального обучения в организации руководству­ются ее требованиями к человеческим ресурсам, выраженными в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достиже­ния организационных целей. Начальной точкой должны служить подходы к предоставлению возможностей для обучения и разви­тия, с учетом разницы между обучением и развитием, описанной Педлером и соавторами (Pedler et al, 1989), которые под обучением подразумевают повышение уровня знаний или развитие имеющих­ся навыков, а под развитием - переход в другое состояние функци­онирования.

Эта стратегия должна отражать:

• способы определения потребностей в обучении;

• роль планирования личного развития и самообучения;

• поддержку индивидуального обучения посредством руковод­ства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов, разработанных для удовлетворе­ния конкретных потребностей работника, внутренних и вне­

5 Часть IV. Функциональные стратегии

шних тренинговых программ и курсов, разработанных для удовлетворения потребностей группы работников.

Стратегии организационного обучения

Организации можно назвать постоянно обучающимися системами (Harrison, 1997), а организационное обучение описывается Марси-ком (Marsick, 1994) как процесс:

«...Скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формиро­вания и использования организационной памяти, структуры и куль­туры для развития долговременной организационной способности».

Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности компании. Это созвучно одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необхо­димости инвестирования в людей для развития человеческого капи­тала, требуемого для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Как утверждают Эренберг и Смит (Ehrenberg and Smith, 1994), согласно теории человеческого капитала: «Знания, уме­ния и навыки, полученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на ос­нове личного опыта, формируют определенный объем производ­ственного капитала».

Харрисон (Harrison, 1997) выделил пять принципов организа­ционного обучения:

1. Передача работникам четкого и целостного вйдения организа­ции для повышения осознания необходимости в стратегичес­ком мышлении на всех уровнях.

2. Необходимость разработки стратегии в рамках организацион­ного вйдения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению диапазона стратегических возможностей и раз­витию мышления, а также задаст нужное направление процес­су генерации знаний.

3. В рамках вйдения и целей основными движущими факторами организационного обучения становятся процессы регулярного диалога, коммуникации и обсуждения.

Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов

5

4. Важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений.

5. Важность развития стимулирующего обучения и инновацион­ного климата.

Одиночная и двойная «петли обучения»

Аргирис (Argyris, 1992) считает, что организационное обучение происходит при двух условиях: во-первых, когда организация реа­лизует свои намерения и, во-вторых, когда выявляется несоответ­ствие между намерениями и результатами, которое затем исправля­ется. Однако организации не совершают обучающих действий; к обучению люди приходят на индивидуальном уровне через свое поведение, хотя организация может создать условия, облегчающие такое обучение.

Он разделяет такие понятия, как одиночная и двойная «петли обучения». Организации с одиночной «петлей обучения» определя­ют для себя «ведущие переменные», т.е. то, чего они ожидают дос­тичь в плане целей и стандартов. Затем они производят контроль и оценку достижений и при необходимости предпринимают корректи­рующие действия, завершая, таким образом, «петлю». Двойная «пет­ля обучения» возможна при условии, что процесс контроля иниции­рует действие по пересмотру «ведущих переменных», в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внеш­нем окружении. Организация получает для себя новые ориентиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна при­нять решение о методах достижения новых целей.

Развитие обучающейся организации

Процесс организационного обучения является основой концепции обучающейся организации. Вик и Леон (Wick and Leon, 1995) при­шли к выводу, что «обучающаяся организация постоянно совершен­ствуется благодаря быстрому созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха». По определению Сенге (Senge, 1990), обучающаяся организация - это «организация, которая посто­янно растет для создания своего будущего». Педлер и соавторы (Pedler et al, 1989) предлагают другое определение: «Организация, которая способствует обучению всех своих членов и постоянно

5 Часть IV. Функциональные стратегии

трансформирует себя». По словам Бургойна (Burgoyne, 1994), обуча­ющиеся организации должны уметь адаптироваться к изменяющим­ся условиям и развивать своих людей соответственно.

Гарвин (Garvin, 1993) описывает обучающуюся организацию как «обладающую умением создавать, приобретать и передавать знание, а также изменять свое поведение для того, чтобы учесть новое знание и идеи». Автор предполагает, что обучающейся орга­низации хорошо удается выполнение следующих пяти процессов:

1. Систематический процесс решения проблем, который почти полностью базируется на философии и методах движения за повышение качества. Его основополагающие идеи включают:

- научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем; Деминг (Deming, 1986) называет это циклом «плани­руй, выполняй, проверяй, действуй», а другие авторы ссыла­ются на эту идею как на методику «генерирования гипотезы, или тестирования гипотезы»;

- предпочтение фактических данных предположениям как ос­нова для принятия решений, то, что практики системы каче­ства называют «управление, основанное на фактах»;

- использование простых статистических инструментов, та­ких, например, как гистограмма, карта Парето и причинно-следственная диаграмма для структурирования данных и фор­мулирования выводов.

2. Экспериментальная деятельность включает систематические исследования и проверку новых знаний. Программы непре­рывного совершенствования («кайзен») являются важной ха­рактеристикой обучающейся организации.

3. Обучение на базе прошлого опыта - обучающаяся организа­ция пересматривает свой успех и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для со­трудников способом. Этот процесс был назван «принципом Сантаяны», потому что философу Джорджу Сантаяну принад­лежит следующая фраза: «Те, кто не помнит прошлого, обре­чены его повторить».

4. Обучение за счет других - выход за рамки своего непосредствен­ного окружения с целью приобретения новой перспективы не­редко сопровождается выдающимися откровениями. Этот про­

Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов

5

цесс иногда в шутку называют SIS - «бессовестная кража идей». Более формальное название этого процесса - «бенчмаркинг» -описывает организованный процесс выявления компаний с «наи­лучшей практикой» и последующего анализа возможности и це­лесообразности копирования их действий с некоторыми модифи­кациями для применения внутри своей компании.

5. Быстрое и эффективное распространение знания по всей организации посредством поддержки людей с новым эксперт­ным знанием или путем обучающих и тренинговых программ, если они открыто связаны с реализацией.

Один из подходов, пропагандируемый Сенге (Senge, 1990), со­стоит в фокусировании на коллективном решении проблем внутри организации. Это достигается благодаря использованию команд­ного обучения и метода «гибких систем», при котором рассматри­ваются все возможные причины возникновения проблем, для того чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, которые нельзя решить в принципе.

Стратегия обучающейся организации базируется на принципе, что обучение является непрерывным процессом, а не набором дис­кретных тренинговых мероприятий (Sloman, 1999). Она включает стратегии индивидуального и организационного обучения, а также стратегию управления знанием.

Стратегия управления знанием

Знание является результатом обучения, при этом, если разработан­ная стратегия управления знанием реализуется систематически, организационное обучение будет наращивать свой потенциал.

Управление знанием основано на отношении к знанию как к ключевому ресурсу. Оно включает трансформацию ресурсной базы знания путем выявления релевантной информации и затем обмен ею с целью стимулирования обучения. Целью этого процесса явля­ется генерация потока знания и последующее ускорение его движе­ния от организации в направлении индивидуальных объектов обу­чения.

Стратегии управления знанием стимулируют процесс обмена знаниями посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к обучающей информации из других источников.

5 Часть IV. Функциональные стратегии

Знание содержится в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике организации и руководствах к действию. Оно может перемещаться по организации традиционны­ми методами, такими, как собрания, рабочие группы, курсы, мас­тер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Дополнительным и очень эффективным средством передачи знания является система интранет. Важной задачей при этом является раскрепощение скры­того знания. Этого можно достичь в ходе проведения интервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытое знание и затем обмениваться им внутри организации.

Развитие интеллектуального капитала

Интеллектуальный капитал состоит из неосязаемых активов органи­зации. Они могут относиться к потребителям (бренды, лояльность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное знание, ком­мерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным ра­ботникам (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Послед­нее составляет человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются кадровые стратегии развития интеллектуального капитала.

Составленный Майо (Мауо, 1998) так называемый балансо­вый отчет о человеческом капитале представлен ниже в табл. 15.1.

Таблица 15.1

Балансовый отчет о человеческом капитале

Примеры активов

Примеры пассивов

• Непрерывное обучение

• Современная экспертиза

• Преемственность команд

• Общее доступное знание

• Обсуждение сделанных ошибок и обучение на ошибках

• Широкое сотрудничество

• Низкий уровень потери талантов

• Развивающаяся карьера

• Открытость, ориентирован­ность на потребителя

• Гибкая организация

• Эпизодические тренинги

• Устаревший опыт

• Постоянная нестабильность

• Локализованное знание

• Культура обвинения других в ошибках

• Изолированность

• Высокая текучесть кадров

• Развитие по типу «накопителя»

• Озабоченность внутренними проблемами

• Жесткая иерархия

Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов

5

Очевидно, что стратегия развития интеллектуального капи­тала концентрируется на максимизации активов и минимизации пассивов. Стратегия должна базироваться на информации об име­ющихся способностях и оценке будущих потребностей. Затем оп­ределяются возможности развития способностей для удовлетво­рения будущих потребностей организации и разрабатывается стратегия обучения.

Стратегии развития руководящих кадров

Стратегические цели

Стратегии развития руководящих кадров в своих подходах к повы­шению эффективности организации ориентируются на долгосроч­ную перспективу:

• снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожида­ют; предоставляют возможность сверить цели, согласно кото­рым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности;

позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным потенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению планов личного развития и создают условия для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем чтобы подгото­вить менеджеров к выполнению более сложных задач индиви­дуального и организационного характера;

• формируют условия для сохранения преемственности руково­дителей и создания системы, регулирующей и контролирую­щей этот процесс.

Развитие руководящих кадров как процесс, ориентированный на потребности бизнеса

Крайне важно помнить о том, что процесс развития руководящих кадров должен быть ориентирован на потребности организации, несмотря на то что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать, какие руководители ей нужны для до­стижения стратегических целей и как можно их привлечь и разви­

5 Часть IV. Функциональные стратегии

вать наиболее эффективным способом. Даже акцентируя значение и целесообразность самостоятельного развития, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого са­моразвития в плане приобретения определенных знаний, умений, навыков и типов поведения, пусть в более широком смысле, но достаточно четко.

Значение развития руководящих кадров

Способность организации реализовывать свои деловые стратегии согласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т.д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей организации удов­летворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать опре­деленным условиям. Фонда (Fonda, 1989) описывает требуемые уп­равленческие способности, подчеркивая их масштабность:

• формулирование амбициозных целей;

• разработка товарно-рыночных стратегий, которые поддержи­вают устойчивую конкурентоспособность организации;

• создание функциональных стратегий, которые поддерживают стратегические амбиции и товарно-рыночные стратегии;

• разработка и эффективное использование систем управления организацией;

• формирование организационной культуры будущей организа­ции;

• структуризация и реструктуризация частей и всей организа­ции в целом, согласно возникающим приоритетам;

• повышение прибыли за счет постоянного улучшения показате­лей продаж существующих продуктов и обслуживания потре­бителей.

Процесс развития руководящих кадров

По мнению Харрисона (Harrison, 1997), три основных вида дея­тельности по развитию руководящих кадров, которые необходимо учитывать при формулировании стратегии, таковы:

• анализ существующих и будущих потребностей в обучении руководящих сотрудников;

Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 5

• оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей согласно выяв­ленным потребностям;

• разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей.

Стратегии развития «эмоциональной культуры»

Стратегии развития лидерских качеств, как утверждает Големан (Goleman, 1999), должны учитывать понятие «эмоциональной куль­туры». Автор дает определение этому понятию: «Способность осознавать свои собственные чувства и чувства других людей, мотивировать себя и других, управлять эмоциями в себе и в отно­шениях с окружающими». Наличие высокой степени «эмоциональ­ной культуры» автор считает необходимым качеством успешного лидера.

Големан выделил четыре составляющие «эмоциональной культуры»:

1. Саморегуляция - способность контролировать или переориен­тировать деструктивные импульсы и настроения и регулиро­вать собственное поведение в сочетании со стремлением энер­гично и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, инициатива, адаптивность (принятие неопределен­ности), открытость относительно изменений и высокая сте­пень ориентированности на результат.

2. Самоосознание - способность осознавать и понимать свои настроения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих. Этот аспект связан с тремя типа­ми компетентности: уверенность в себе, реалистичная само­оценка и эмоциональное самоосознание.

3. Социальная ориентация - способность понимать эмоциональ­ный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, уме­ние растить и удерживать таланты, организационное осозна­

5 Часть IV. Функциональные стратегии

ние, осознание культурных различий, принятие разнообразия и обслуживание клиентов и покупателей.

4. Социальные умения и навыки — мастерство в управлении отно­шениями и создании сетей для получения результатов от дру­гих людей, умение достигать личные цели и способность на­ходить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью факторами компетентности: ли­дерство, эффективность в руководстве изменениями, управле­ние конфликтами, влияние/коммуникации и экспертиза в со­здании и руководстве командами.

Големан (Goleman, 1999) предложил следующие шаги, требу­емые для развития «эмоциональной культуры»:

• оценка должностных требований в плане эмоциональных уме­ний и навыков;

• оценка индивидуальных работников для определения уровня их «эмоциональной культуры»; важным источником информа­ции здесь может являться круговая обратная связь;

• измерение готовности к переменам, подготовка людей к повы­шению своего уровня «эмоциональной культуры»;

• мотивирование людей к осознанию того, что опыт обучения будет им полезен;

• превращение изменений в самоуправляемый процесс, стиму­лирование работников к составлению планов обучения, соот­ветствующих их интересам, ресурсам и целям;

• фокус на понятных, выполнимых целях, сосредоточение вни­мания на ближайших доступных шагах, помня о том, что культивирование нового навыка является поступательным процессом, при котором время от времени будут проявляться старые привычки;

• предотвращение рецидивов, демонстрация людям, как они могут извлечь уроки из неизбежных ошибок;

• обеспечение обратной связи;

• стимулирование закрепления навыка на практике, с учетом того, что «эмоциональную культуру» нельзя сформировать быстро;

Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов

5

• представление моделей образцов поведения;

• стимулирование и поддержание климата, вознаграждающего за самосовершенствование;

• разработка правильных критериев оценки результатов и ее проведение согласно этим критериям.

Развитие стратегической способности

Стратегическая способность заключается в способности выбирать наиболее подходящую стратегию и курс действий, необходимых для ее реализации, включая требования в области ресурсов. По предложению Харрисона (Harrison, 1997), стратегия РЧР для раз­вития стратегической способности включает планирование обуча­ющих действий, которые позволят улучшить:

• понимание быстроменяющейся внешней среды;

• способность формировать стратегическое вйдение;

• понимание процессов и инструментов стратегического приня­тия решений;

• понимание способов создания стратегии;

• процесс отбора и оценки работников, ответственных за приня­тие стратегических решений;

• связь между стратегией и ее реализацией на практике;

• качество стратегического мышления и обучения;

• управление и развитие базы знаний организации.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5