Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 802 |
Глава 15Стратегическое развитие человеческих ресурсов Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направлено на формирование обучающейся организации и создание условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности. Уолтон (Walton, 1999) дал следующее определение стратегического РЧР: «Стратегическое РЧР включает введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компетентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией». По определению Харрисона (Harrison, 1997), «стратегическое РЧР - это развитие, которое исходит из четкого вйдения будущих способностей и потенциала людей и протекает в рамках общей стратегической модели организации». Для стратегического РЧР характерно широкое и долговременное представление о том, как стратегии РЧР могут поддерживать реализацию деловой стратегии. Стратегии РЧР вытекают из деловых стратегий, однако они играют свою положительную роль, способствуя достижению организацией ее целей. Для этого существенно важно развивать базу умений и навыков и интеллектуальный капи 5 Часть IV. Функциональные стратегии тал, необходимый организации, а такжеследить за тем, чтобы текущие и будущие потребности организации удовлетворялись за счет использования качественных человеческих ресурсов. Стратегическое РЧР нацелено на создание целостной и всеобъемлющей модели развития людей. Большая часть процесса РЧР направлена на формирование среды, в которой работников поощряют к обучению и развитию. Деятельность РЧР включает традиционные трснинговые программы, однако особое внимание уделяется развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и индивидуального обучения. В центре внимания находится создание обучающейся организации, в рамках которой происходит систематическое управление знанием. Стратегическое РЧР также занимается планированием подходов к стимулированию самостоятельного развития (самообучения) с соответствующей поддержкой и руководством со стороны организации. Хотя стратегическое РЧР ориентируется на нужды организации, его политика должна учитывать личные устремления и потребности. Важной задачей политики РЧР должно стать повышение статуса работника как на внешнем, так и на внутриорганизационном рынках труда. Политика РЧР тесно ассоциируется с тем аспектом управления человеческими ресурсами (УЧР), который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала организации. По словам Кипа (Keep, 1989): «Одной из основных целей УЧР является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников и обеспечена их приверженность делу организации. Этот потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации». стратегического РЧР РЧР и УЧР Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 5 Основные задачи стратегического РЧР Стратегическое РЧР, рассматриваемое в данной главе, решает следующие задачи: разработка стратегий индивидуального обучения; • совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации; • управление знанием; формирование интеллектуального капитала; • улучшение качеств руководящих работников; • развитие «эмоциональной культуры»; • развитие стратегической способности. Стратегии индивидуального обучения Стратегии индивидуального обучения в организации руководствуются ее требованиями к человеческим ресурсам, выраженными в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достижения организационных целей. Начальной точкой должны служить подходы к предоставлению возможностей для обучения и развития, с учетом разницы между обучением и развитием, описанной Педлером и соавторами (Pedler et al, 1989), которые под обучением подразумевают повышение уровня знаний или развитие имеющихся навыков, а под развитием - переход в другое состояние функционирования. Эта стратегия должна отражать: • способы определения потребностей в обучении; • роль планирования личного развития и самообучения; • поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов, разработанных для удовлетворения конкретных потребностей работника, внутренних и вне 5 Часть IV. Функциональные стратегии шних тренинговых программ и курсов, разработанных для удовлетворения потребностей группы работников. Стратегии организационного обучения Организации можно назвать постоянно обучающимися системами (Harrison, 1997), а организационное обучение описывается Марси-ком (Marsick, 1994) как процесс: «...Скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования организационной памяти, структуры и культуры для развития долговременной организационной способности». Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности компании. Это созвучно одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости инвестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемого для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Как утверждают Эренберг и Смит (Ehrenberg and Smith, 1994), согласно теории человеческого капитала: «Знания, умения и навыки, полученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основе личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала». Харрисон (Harrison, 1997) выделил пять принципов организационного обучения: 1. Передача работникам четкого и целостного вйдения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях. 2. Необходимость разработки стратегии в рамках организационного вйдения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению диапазона стратегических возможностей и развитию мышления, а также задаст нужное направление процессу генерации знаний. 3. В рамках вйдения и целей основными движущими факторами организационного обучения становятся процессы регулярного диалога, коммуникации и обсуждения. Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 5 4. Важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений. 5. Важность развития стимулирующего обучения и инновационного климата. Одиночная и двойная «петли обучения» Аргирис (Argyris, 1992) считает, что организационное обучение происходит при двух условиях: во-первых, когда организация реализует свои намерения и, во-вторых, когда выявляется несоответствие между намерениями и результатами, которое затем исправляется. Однако организации не совершают обучающих действий; к обучению люди приходят на индивидуальном уровне через свое поведение, хотя организация может создать условия, облегчающие такое обучение. Он разделяет такие понятия, как одиночная и двойная «петли обучения». Организации с одиночной «петлей обучения» определяют для себя «ведущие переменные», т.е. то, чего они ожидают достичь в плане целей и стандартов. Затем они производят контроль и оценку достижений и при необходимости предпринимают корректирующие действия, завершая, таким образом, «петлю». Двойная «петля обучения» возможна при условии, что процесс контроля инициирует действие по пересмотру «ведущих переменных», в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внешнем окружении. Организация получает для себя новые ориентиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна принять решение о методах достижения новых целей. Развитие обучающейся организации Процесс организационного обучения является основой концепции обучающейся организации. Вик и Леон (Wick and Leon, 1995) пришли к выводу, что «обучающаяся организация постоянно совершенствуется благодаря быстрому созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха». По определению Сенге (Senge, 1990), обучающаяся организация - это «организация, которая постоянно растет для создания своего будущего». Педлер и соавторы (Pedler et al, 1989) предлагают другое определение: «Организация, которая способствует обучению всех своих членов и постоянно 5 Часть IV. Функциональные стратегии трансформирует себя». По словам Бургойна (Burgoyne, 1994), обучающиеся организации должны уметь адаптироваться к изменяющимся условиям и развивать своих людей соответственно. Гарвин (Garvin, 1993) описывает обучающуюся организацию как «обладающую умением создавать, приобретать и передавать знание, а также изменять свое поведение для того, чтобы учесть новое знание и идеи». Автор предполагает, что обучающейся организации хорошо удается выполнение следующих пяти процессов: 1. Систематический процесс решения проблем, который почти полностью базируется на философии и методах движения за повышение качества. Его основополагающие идеи включают: - научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем; Деминг (Deming, 1986) называет это циклом «планируй, выполняй, проверяй, действуй», а другие авторы ссылаются на эту идею как на методику «генерирования гипотезы, или тестирования гипотезы»; - предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений, то, что практики системы качества называют «управление, основанное на фактах»; - использование простых статистических инструментов, таких, например, как гистограмма, карта Парето и причинно-следственная диаграмма для структурирования данных и формулирования выводов. 2. Экспериментальная деятельность включает систематические исследования и проверку новых знаний. Программы непрерывного совершенствования («кайзен») являются важной характеристикой обучающейся организации. 3. Обучение на базе прошлого опыта - обучающаяся организация пересматривает свой успех и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом. Этот процесс был назван «принципом Сантаяны», потому что философу Джорджу Сантаяну принадлежит следующая фраза: «Те, кто не помнит прошлого, обречены его повторить». 4. Обучение за счет других - выход за рамки своего непосредственного окружения с целью приобретения новой перспективы нередко сопровождается выдающимися откровениями. Этот про Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 5 цесс иногда в шутку называют SIS - «бессовестная кража идей». Более формальное название этого процесса - «бенчмаркинг» -описывает организованный процесс выявления компаний с «наилучшей практикой» и последующего анализа возможности и целесообразности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри своей компании. 5. Быстрое и эффективное распространение знания по всей организации посредством поддержки людей с новым экспертным знанием или путем обучающих и тренинговых программ, если они открыто связаны с реализацией. Один из подходов, пропагандируемый Сенге (Senge, 1990), состоит в фокусировании на коллективном решении проблем внутри организации. Это достигается благодаря использованию командного обучения и метода «гибких систем», при котором рассматриваются все возможные причины возникновения проблем, для того чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, которые нельзя решить в принципе. Стратегия обучающейся организации базируется на принципе, что обучение является непрерывным процессом, а не набором дискретных тренинговых мероприятий (Sloman, 1999). Она включает стратегии индивидуального и организационного обучения, а также стратегию управления знанием. Стратегия управления знанием Знание является результатом обучения, при этом, если разработанная стратегия управления знанием реализуется систематически, организационное обучение будет наращивать свой потенциал. Управление знанием основано на отношении к знанию как к ключевому ресурсу. Оно включает трансформацию ресурсной базы знания путем выявления релевантной информации и затем обмен ею с целью стимулирования обучения. Целью этого процесса является генерация потока знания и последующее ускорение его движения от организации в направлении индивидуальных объектов обучения. Стратегии управления знанием стимулируют процесс обмена знаниями посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к обучающей информации из других источников. 5 Часть IV. Функциональные стратегии Знание содержится в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике организации и руководствах к действию. Оно может перемещаться по организации традиционными методами, такими, как собрания, рабочие группы, курсы, мастер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Дополнительным и очень эффективным средством передачи знания является система интранет. Важной задачей при этом является раскрепощение скрытого знания. Этого можно достичь в ходе проведения интервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытое знание и затем обмениваться им внутри организации. Развитие интеллектуального капитала Интеллектуальный капитал состоит из неосязаемых активов организации. Они могут относиться к потребителям (бренды, лояльность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное знание, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным работникам (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Последнее составляет человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются кадровые стратегии развития интеллектуального капитала. Составленный Майо (Мауо, 1998) так называемый балансовый отчет о человеческом капитале представлен ниже в табл. 15.1. Таблица 15.1 Балансовый отчет о человеческом капитале
Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 5 Очевидно, что стратегия развития интеллектуального капитала концентрируется на максимизации активов и минимизации пассивов. Стратегия должна базироваться на информации об имеющихся способностях и оценке будущих потребностей. Затем определяются возможности развития способностей для удовлетворения будущих потребностей организации и разрабатывается стратегия обучения. Стратегии развития руководящих кадров Стратегические цели Стратегии развития руководящих кадров в своих подходах к повышению эффективности организации ориентируются на долгосрочную перспективу: • снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожидают; предоставляют возможность сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности; позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным потенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению планов личного развития и создают условия для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера; • формируют условия для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс. Развитие руководящих кадров как процесс, ориентированный на потребности бизнеса Крайне важно помнить о том, что процесс развития руководящих кадров должен быть ориентирован на потребности организации, несмотря на то что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать, какие руководители ей нужны для достижения стратегических целей и как можно их привлечь и разви 5 Часть IV. Функциональные стратегии вать наиболее эффективным способом. Даже акцентируя значение и целесообразность самостоятельного развития, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого саморазвития в плане приобретения определенных знаний, умений, навыков и типов поведения, пусть в более широком смысле, но достаточно четко. Значение развития руководящих кадров Способность организации реализовывать свои деловые стратегии согласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т.д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей организации удовлетворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать определенным условиям. Фонда (Fonda, 1989) описывает требуемые управленческие способности, подчеркивая их масштабность: • формулирование амбициозных целей; • разработка товарно-рыночных стратегий, которые поддерживают устойчивую конкурентоспособность организации; • создание функциональных стратегий, которые поддерживают стратегические амбиции и товарно-рыночные стратегии; • разработка и эффективное использование систем управления организацией; • формирование организационной культуры будущей организации; • структуризация и реструктуризация частей и всей организации в целом, согласно возникающим приоритетам; • повышение прибыли за счет постоянного улучшения показателей продаж существующих продуктов и обслуживания потребителей. Процесс развития руководящих кадров По мнению Харрисона (Harrison, 1997), три основных вида деятельности по развитию руководящих кадров, которые необходимо учитывать при формулировании стратегии, таковы: • анализ существующих и будущих потребностей в обучении руководящих сотрудников; Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 5 • оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей согласно выявленным потребностям; • разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей. Стратегии развития «эмоциональной культуры» Стратегии развития лидерских качеств, как утверждает Големан (Goleman, 1999), должны учитывать понятие «эмоциональной культуры». Автор дает определение этому понятию: «Способность осознавать свои собственные чувства и чувства других людей, мотивировать себя и других, управлять эмоциями в себе и в отношениях с окружающими». Наличие высокой степени «эмоциональной культуры» автор считает необходимым качеством успешного лидера. Големан выделил четыре составляющие «эмоциональной культуры»: 1. Саморегуляция - способность контролировать или переориентировать деструктивные импульсы и настроения и регулировать собственное поведение в сочетании со стремлением энергично и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, инициатива, адаптивность (принятие неопределенности), открытость относительно изменений и высокая степень ориентированности на результат. 2. Самоосознание - способность осознавать и понимать свои настроения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих. Этот аспект связан с тремя типами компетентности: уверенность в себе, реалистичная самооценка и эмоциональное самоосознание. 3. Социальная ориентация - способность понимать эмоциональный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение растить и удерживать таланты, организационное осозна 5 Часть IV. Функциональные стратегии ние, осознание культурных различий, принятие разнообразия и обслуживание клиентов и покупателей. 4. Социальные умения и навыки — мастерство в управлении отношениями и создании сетей для получения результатов от других людей, умение достигать личные цели и способность находить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью факторами компетентности: лидерство, эффективность в руководстве изменениями, управление конфликтами, влияние/коммуникации и экспертиза в создании и руководстве командами. Големан (Goleman, 1999) предложил следующие шаги, требуемые для развития «эмоциональной культуры»: • оценка должностных требований в плане эмоциональных умений и навыков; • оценка индивидуальных работников для определения уровня их «эмоциональной культуры»; важным источником информации здесь может являться круговая обратная связь; • измерение готовности к переменам, подготовка людей к повышению своего уровня «эмоциональной культуры»; • мотивирование людей к осознанию того, что опыт обучения будет им полезен; • превращение изменений в самоуправляемый процесс, стимулирование работников к составлению планов обучения, соответствующих их интересам, ресурсам и целям; • фокус на понятных, выполнимых целях, сосредоточение внимания на ближайших доступных шагах, помня о том, что культивирование нового навыка является поступательным процессом, при котором время от времени будут проявляться старые привычки; • предотвращение рецидивов, демонстрация людям, как они могут извлечь уроки из неизбежных ошибок; • обеспечение обратной связи; • стимулирование закрепления навыка на практике, с учетом того, что «эмоциональную культуру» нельзя сформировать быстро; Глава 15. Стратегическое развитие человеческих ресурсов 5 • представление моделей образцов поведения; • стимулирование и поддержание климата, вознаграждающего за самосовершенствование; • разработка правильных критериев оценки результатов и ее проведение согласно этим критериям. Развитие стратегической способности Стратегическая способность заключается в способности выбирать наиболее подходящую стратегию и курс действий, необходимых для ее реализации, включая требования в области ресурсов. По предложению Харрисона (Harrison, 1997), стратегия РЧР для развития стратегической способности включает планирование обучающих действий, которые позволят улучшить: • понимание быстроменяющейся внешней среды; • способность формировать стратегическое вйдение; • понимание процессов и инструментов стратегического принятия решений; • понимание способов создания стратегии; • процесс отбора и оценки работников, ответственных за принятие стратегических решений; • связь между стратегией и ее реализацией на практике; • качество стратегического мышления и обучения; • управление и развитие базы знаний организации.
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения