Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 803 |
Глава 2Концепция стратегии Первоначально термин «стратегия» предназначался для использования исключительно в военной сфере. Оксфордский словарь английского языка дает следующее определение термина «стратегия»: «Искусство главнокомандующего; умение разрабатывать и направлять крупные передвижения войск и управлять военными действиями в кампании». Возможно, такая трактовка не слишком хорошо сочетается с тем, как понимают стратегию представители бизнеса или общественного сектора и добровольных объединений, но по крайней мере отражает понимание этого термина как искусства, владение которым является обязанностью главы компании. Еще в 1955 г. Друкер в своей работе «Практика управления» подчеркнул значение стратегических решений, к которым, по его мнению, относятся «все решения, касающиеся целей компании и способов их достижения». Однако концепция стратегии компании была достаточно проработана до тех пор, пока не сказали свое слово такие выдающиеся пионеры теории стратегии, как Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф и Альфред Чандлер-мл. Позднее им на смену пришли Майкл Портер, Генри Минцберг, Хэмел и Прахалад и многие другие, которые продолжали развивать стратегические идеи и адаптировать их к современным условиям. Многие авторы в этой области пытались сформулировать понятие «стратегия»: Понятие стратегии 5 Часть I. Основы стратегического управления. ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (Chandler, 1962). «Стратегия - это совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей и средств предприятия» (Child, 1972). «Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам... Задача стратегии - сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективы» (Faulkner and Johnson, 1992). «Определение направления и масштаба деятельности организации в максимально возможной долгосрочной перспективе, позволяющее согласовать ресурсы компании с изменяющимися условиями внешней среды и особенно с рынками, потребителями и клиентами с целью удовлетворения потребностей заинтересованных сторон» (Johnson and Scheies, 1993). «Стратегия компании — это поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой» (Kay, 1999/ «Любая стратегия, независимо от области применения - стратегия УЧР или другие управленческие стратегии, должна иметь две ключевые составляющие: стратегические цели (т.е. то, что стратегия предполагает достичь) и план действий (т.е. средство, с помощью которого предлагается достичь намеченных целей)» (Richardson and Thompson, 1999). Обобщая вышесказанное, можно рассматривать стратегию как констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Короче говоря, стратегия коммерческого предприятия должна дать ответ на следующие вопросы: «В каком мы бизнесе?», «Как мы собираемся в этом бизнесе зарабатывать деньги?». Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих со Глава 2. Концепция стратегии 5 перников (Purcell, 1999). Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании. Ключевые концепции стратегии Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие. Конкурентное преимущество Концепция конкурентного преимущества была впервые сформулирована Портером (Porter, 1985). Он утверждает, что конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества фирмы выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и становятся для них «подвижной мишенью» благодаря непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Портер подчеркивает значение дифференциации, которая заключается в предложении товаров или услуг, «воспринимаемых как уникальные в своей отрасли», а также фокусирования, т.е. обслуживания конкретной потребительской группы или товарного рынка «более эффективно и результативно, чем конкуренты с более широким покрытием рынка». Он разработал широко используемую классификацию трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно: 1) стратегия инновации - производство уникального товара; 2) стратегия качества - предложение высококачественных товаров и услуг потребителям; 5 Часть I. Основы стратегического управления.. 3) стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики, направленной на «избежание лишних затрат». В развитие этой концепции Барни (Barney, 1991) предложил разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой, не менее важной «концепции отличительных способностей». Отличительные способности Как утверждает Кэй (Kay, 1999), «возможность удержать... конкурентное преимущество зависит от способностей компании». Отличительная способность, или компетенция, компании является важнейшей характеристикой, которая, по словам Куинна (Quinn, 1980), «обеспечивает ее превосходство». Кэй, развивая дальше это определение, подчеркивает разницу между отличительными и воспроизводимыми способностями. Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы. Прахалад и Хэмел (Prahalad and Hamel, 1990) считают, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией «ключевых компетенций», превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний. Последний пункт лежит в основе концепции «управление знанием», представленной в главе 14. Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Отличительные способности чаще всего концентрируются в таких областях, как технология, инновация, маркетинг, обеспечение качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Если компания Глава 2. Концепция стратегии 5 знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Барни (Barney, 1991) выделяет четыре критерия для оценки ресурсов с точки зрения отличительной способности, или компетенции: 1) потребительская ценность; 2) редкость по сравнению с ресурсами конкурентов; 3) невоспроизводимость; 4) незаменяемость. Концепция отличительных способностей закладывает основу для теории ресурсной базы как стратегического подхода, о котором говорится далее в данной главе. Стратегическое соответствие Согласно концепции стратегического соответствия, чтобы усилить конкурентное преимущество, компания должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями внешнего окружения. По мнению Хофера и Шенделя (Hofer and Schendel, 1986): «Важным аспектом работы высшего менеджмента сегодня является рациональное и устойчиво эффективное соотнесение компетенции компании (внутренних ресурсов и умений) с возможностями и рисками, возникающими в ходе изменений во внешнем окружении». Основные составляющие предмета стратегии В своей основе стратегия необходима для определения намерений компании (стратегическое намерение) и распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями (стратегия ресурсной базы) и достижения таким образом стратегического соответствия между ними. Эффективная разработка и реализация стратегии зависят от стратегической способности компании, под которой понимает 5 Часть I. Основы стратегического управления. ся не только способность формулировать стратегические цели, но и способность разрабатывать и реализовывать стратегические планы в процессе стратегического менеджмента. Стратегическое намерение В упрощенной форме стратегия - это выражение намерений компании, т.е. описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий. По выражению Уикенса (Wickens, 1987), «бизнес стремится добраться из пункта А (здесь) в пункт Б (там)». Согласно Хэмелу и Прахаладу (Hamel and Prahalad, 1989), стратегические намерения описывают позицию лидера, которым видит себя компания, и одновременно устанавливают четкие и измеримые критерии оценки ее продвижения к желаемой цели. Стратегическое намерение часто оформляется в виде общего заявления о видении или миссии компании и/или выражается в более конкретной формулировке целей и задач, реализуемых в долгосрочной перспективе. Миллер и Десс (Miller and Dess, 1996) определили последовательность этапов реализации стратегического намерения: 1) общее видение того, какой должна быть компания; 2) миссия организации; 3) конкретные цели, которые достигаются посредством: 4) выполнения стратегических задач. Стратегия ресурсной базы Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы, такие, например, как Барни (Barney, 1991), утверждают, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать. Боксалл (Boxall, 1996) считает, что «успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличитель Глава 2. Концепция стратегии 5 ных способностей на протяжении значительного периода времени». Тисе и соавторы (Теесе et al, 1997) вводят понятие «динамической способности», отражающей «способность фирмы возобновлять, увеличивать и адаптировать свою ключевую компетенцию со временем». Стратегическая способность Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Другими словами, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы. Харрисон (Harrison, 1997) определил стратегическую способность как: «...Способность, основанную на глубоком понимании конкурентного внешнего окружения, ресурсной базы и потенциала компании, а также ценностей, на которых держится приверженность заинтересованных сторон целям компании. Эта способность обеспечивает стратегическое видение, полноценное и непрерывное развитие знаний, ясность общего предназначения, а также устойчивость и согласованность направленности и границ деятельности компании в целях ее долговременного функционирования и успеха». Формулирование стратегии Формулирование корпоративной стратегии можно определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто описывают как логический, пошаговый процесс, результатом которого становится разработка официального документа, являющегося определенным руководством к осуществлению долгосрочных намерений компании. Многие убеждены в том, что на самом деле так и происходит, однако данное убеждение неверно. Подобная оценка, тем не менее, не отвергает идею использования последовательного подхода, представленного ниже, как таковую; этот подход представляет со 5 Часть I. Основы стратегического управления. бой полезный инструмент в виде аналитической модели для стратегического процесса принятия решений, а также точку отсчета для контроля за ходом выполнения стратегии. На практике, по причинам, описанным ниже, формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить отдельные теоретики и практики управления. Последовательный подход к формулированию стратегии Теоретически процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов: 1. Определение миссии. 2. Определение целей. 3. Проведение сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-аяалт). 4. Анализ текущих стратегий для определения их релевантности в свете оценки внутренней и внешней ситуаций. Он может включать анализ разрыва, который направлен на определение степени влияния внешних факторов на величину разрыва между желаемым состоянием компании и тем, которого она может достичь без каких-либо изменений. Проведение дополнительного анализа ресурсного потенциала для ответа на вопрос: «Обладаем ли мы в данный момент достаточными человеческими и финансовыми ресурсами или возможностью без затруднений приобрести необходимые для нас ресурсы в будущем?» 5. Выявление отличительных способностей компании в свете предыдущего анализа. 6. Формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предыдущего анализа. Они могут быть связаны с такими проблемами, как объем товаров и охват рынка, увеличение ценности для акционеров и объем ресурсов. 7. Разработка корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей компании и конкурентного преимущества, с учетом ключевых стратегических вопросов. Глава 2. Концепция стратегии 5 Такими стратегиями могут быть либо стратегии роста или диверсификации, либо общие типовые стратегии инновации, лидерства в качестве или издержках; они также могут принимать форму конкретных корпоративных функциональных стратегий, связанных с объемом товаров и рынка, разработкой новых технологий или развитием человеческих ресурсов. 8. Подготовка консолидированных стратегических планов для реализации стратегии. 9. Реализация стратегии. 10. Мониторинг и контроль за ходом выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости. Эта модель процесса формулирования стратегии включает процессы итерации и обратной связи, а все составляющие ее виды деятельности подходят любому процессу формулирования стратегии. Тем не менее эта модель является, по сути, линейной и детерминистской - каждый шаг логически вытекает из предыдущего и полностью обусловлен ходом событий, что существенно отличается от реальности формулирования стратегии. Реальность формулирования стратегии Принято считать, что «к стратегии относится все то, что не очень хорошо определено или понято» (Bower, 1982). Это может показаться преувеличением, однако в действительности формулирование стратегии происходит как «решение проблем в неструктурированных ситуациях» (Digman, 1990) и почти всегда в условиях недостаточной информированности. Трудность заключается в том, что стратегии часто базируются на спорном предположении, что будущее похоже на прошлое. Несколько лет назад Хеллер (Heller, 1972), раскритиковал культ долгосрочного планирования. «Неверно, - писал он, - что разумные ощущения будущего конвертируются в глупые цифры, а их достоверность всегда основывается на неточных предположениях». Недавно Фолкнер и Джонсон (Faulkner and Johnson, 1992) сказали по поводу долгосрочного планирования следующее: «Планирование, как правило, фиксировало вполне определенное представление о будущем и затем экстраполировало нужные 5 Часть I. Основы стратегического управления. тенденции по ключевым параметрам бизнеса, чтобы реализовать это представление. Недостаточно учитывалось возрастание экономической нестабильности и игнорировался тот факт, что на практике стратегии в основном формируются и реализуются непосредственно в процессе управления компанией. Основной слабостью, казалось бы, точно и скрупулезно рассчитанных прогнозов является то, что будущее почти всегда поворачивается обратной стороной». Формулирование стратегии не всегда является рациональным и непрерывным процессом, на что указывает Минцберг (Mintzberg, 1987). Он полагает, что вместо сознательной и последовательной разработки стратегия подвергается корректировке в точках, которые он назвал «квантовыми петлями». Согласно Минцбергу, стратегия может быть намеренно планируемой и тогда она отражает намерения менеджеров высшего звена, например, «атаковать и завоевать новый рынок», но так происходит не всегда. Теоретически, по его словам, стратегия является последовательным процессом: сначала мы думаем, затем действуем; сначала мы формулируем, затем осуществляем. Однако, зачастую, мы «действуем, чтобы потом думать». На практике «стратегия может сформироваться без участия менеджеров, в ответ на развитие ситуации», а стратег представляется в образе «организатора закономерностей, способного распознавать новые модели действий и обучаться. Он управляет процессом, при котором спонтанно возникающие стратегии и видения встречаются так же часто, как и намеренно запланированные». В своей статье «Взлет и падение стратегического планирования», опубликованной в журнале Harvard Business Review в 1994 г., Минцберг был еще более непримирим к недостаткам стратегического планирования. В этой работе он заявляет, что «неэффективность последовательного систематического планирования обусловлена неудачными попытками систем работать лучше или хотя бы вровень с человеком». Далее он комментирует: «Планирование неспособно порождать стратегии, более того, его развитие происходит за счет существующих стратегий... настоящие стратеги не боятся "запачкать руки, откапывая новые идеи", и именно из найденных ими "самородков" рождаются подлинные стратегии... Иногда стратегии должны оставаться в виде широкого набора общих представлений, не обязательно вербализованных, Глава 2. Концепция стратегии 5 с тем чтобы не исключать возможности адаптации их к изменениям внешней среды». Вскоре к этому шквалу критики присоединились и другие авторы: «Стратегия компании далека от однозначности и рациональности, так как фактически является ни чем иным, как интерпретацией стратегии менеджерами, согласно их индивидуальным мировоззрениям, степени мотивации и информированности» (Pettigrew and Whipp, 1991). «Не отрицая полезности формального планирования в отдельных ситуациях, необходимо отметить, что этот подход опирается на "измеримые количественные силы" в ущерб "качественным, организационным и поведенческим факторам, которыми так часто обусловлен стратегический успех"... Для крупных компаний типичным является процесс разработки стратегий "фрагментарным, эволюционным и в значительной степени интуитивным путем"» (Quirin, 1980). «Как правило, наиболее эффективными в процессе принятия решений являются творческие, интуитивные люди, "использующие адаптивный, гибкий подход". Более того, поскольку большинство стратегических решений обусловлено событиями, а не программируется заранее, эти решения не являются запланированными» (Digman, 1990). Гулд и Кэмпбелл (Goold and Campbell, 1986) также подчеркивают разнообразие и двойственность факторов, формирующих стратегию: «Информированное понимание сосуществует с более формализованными процессами и аналитическими подходами. Проблемы головного офиса тесно переплетаются с проблемами бизнес-единиц, и все они интерпретируются в свете личных интересов. Последовательность событий от решения к действию часто может быть обратной, т.е. "решения" принимаются ретроспективно, для обоснования действий, которые уже произведены». Минцберг (Mintzberg, 1978, 1987, 1994) мастерски обобщает недетерминированный взгляд на стратегию. Он рассматривает стратегию как «модель в потоке действий» и подчеркивает важность интерактивного процесса между ключевыми игроками. Он акцентирует концепцию «спонтанно возникающих стратегий», ключевым 5 Часть I. Основы стратегического управления. аспектом которой является зарождение в компании новых моделей деятельности, не являющихся результатом логического мышления, привычного для традиционных корпоративных плановиков. Кэй (Kay, 1999) также ссылается на эволюционную природу стратегии. Он утверждает, что нередко компании очень инертны в проявлении своих намерений, и зачастую точное стратегическое соответствие бывает обусловлено выбором рынка, а не проницательностью руководителя. Концепция «логического инкрементализма» Куинна (Quirin, 1980) предполагает, что стратегия в своей эволюции проходит несколько этапов, а не рождается сразу как единое целое. Уиттингтон (Whittington, 1993) предложил четырехмерную классификацию стратегии: 1. Классическая стратегия формулируется как рациональный процесс на основе предварительно проведенных расчетов. В этом случае формулирование стратегии отделено от ее реализации. 2. Эволюционная стратегия формулируется как эволюционный процесс, т.е. является продуктом взаимодействия рыночных сил, при котором выигрывает наиболее эффективный и экономичный. 3. Процессуальная стратегия формулируется как поступательный процесс, т.е. формулировка стратегии рождается в ходе споров и обсуждений, а иногда лишь после них, так как порой людям трудно договориться. 4. Системная стратегия формулируется под воздействием социальной системы, частью которой она должна являться. Возможности выбора выходят за рамки узкого круга корпоративных стратегов и ограничиваются культурными и институциональными особенностями более широких слоев общества. Ш Стратегический менеджмент Концепция стратегии и ее основные характеристики активизируются в процессе стратегического менеджмента. Последний рассматривается как непрерывный процесс, который теоретически должен состоять из последовательных действий: формулирование страте Глава 2. Концепция стратегии 5 гии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии; однако на практике, как уже говорилось выше, этот процесс редко осуществляется в таком логическом порядке. Ниже приводится определение стратегического менеджмента: «Стратегический менеджмент - это совокупность решений и действий, приводящих к формулированию и реализации стратегий, направленных на достижение целей компании» (Pearce and Robinson, 1988). «Стратегический менеджмент имеет дело с политическими решениями, влияющими на всю компанию, и руководствуется общей целью ее позиционирования для эффективного взаимодействия с внешним окружением» (Gunnigle and Moore, 1994). Стратегический менеджмент предполагает нацеленность менеджеров на достижение результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то что, по словам Фомбруна и соавторов {Fombrun et al, 1984), менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для компании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем, на практике они имеют дело с более широким кругом актуальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей. Менеджеры не приемлют узости или ограниченности взглядов. Стратегический менеджмент воплощает в себе одновременно и цель и средство. Как цель он описывает видение будущего компании через несколько лет. Как средство он показывает, какими способами это видение будет материализовано. Стратегический менеджмент, таким образом, выполняет роль стратегического видения, генерируя и уточняя идеи о желаемом будущем компании. Одновременно стратегический менеджмент обладает и эмпирическим характером, поскольку менеджеры принимают практические решения в процессе реализации целей компании. Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент, тем не менее, уделяет значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. Не нужно забывать, что стратегия - это средство для создания дополнительной ценности. Преимущество менеджеров, обладающих стратегическим мышле 5 Часть I. Основы стратегического управления. нием, заключается в более глубоком понимании долгосрочной перспективы развития компании. Однако на их плечах также лежит ответственность, во-первых, за распределение ресурсов согласно возникающим возможностям в целях реализации стратегии и, во-вторых, за управление этими возможностями таким образом, чтобы создавать ощутимую дополнительную ценность в процессе функционирования компании. Ниже приведен список основных функций стратегического менеджмента по Бернсу (Burns, 1992) в изложении Уолтона (Walton, 1999): • осуществление всего объема организационной деятельности, включая постановку корпоративных целей и определение границ действий; ответственность за взаимодействие компании с внешней средой; обеспечение функционирования внутренних процессов, структур и процедур, способствующих выполнению компанией поставленных целей; • согласование деятельности компании с ее ресурсной базой на основе оценки величины необходимых ресурсов либо для использования возможностей, либо для избежания внешних угроз; приобретение, сокращение или перераспределение ресурсов; • перевод сложных и динамических внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, в структурированный набор понятных, четко сформулированных повседневных задач. Кантер (Kanter, 1984) видит предназначение стратегического менеджмента в «выявлении сегодня действий для формирования будущего» и превращении их в «действенное средство - интегрированный и институционализированный механизм перемен». Далее она комментирует: «Сильные лидеры способны обозначить нужное направление и предотвратить отклонение компании от курса... Они обладают видением будущего, что позволяет им более четко ориентироваться в выборе необходимых действий, опираясь на существующие возможности и сильные стороны». Глава 2. Концепция стратегии 5 Однако за этими красивыми словами кроются повседневные будни менеджеров, вынужденных действовать стратегически в условиях неопределенности, изменений, неустойчивости и даже хаоса. Подход к реальной практике с позиций стратегического менеджмента одновременно труден и желаем, и это нужно учитывать в процессе размышления над концепцией стратегического УЧР, о чем будет говориться в главе 3. Концепция стратегического |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения