Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 802 |
Глава 5Формулирование и реализация стратегии УЧР Как показывает практика, пространные декларации о стратегических намерениях создаются с относительной легкостью, однако разработка и формализация конкретных долгосрочных стратегий может представлять существенные трудности. Более того, в некоторых случаях такая разработка и формализация вообще не уместна, например, в условиях становления бизнеса или на этапе вхождения организации в полосу внезапных и резких изменений во внешней среде, которые требуют большой осторожности в разработке ответных действий. Стратегическое УЧР прежде всего должно способствовать поиску соответствия организации требованиям динамично развивающейся конкурентной среды, что нелегко. Желание освоить стратегический процесс управления 4P часто ограничено отсутствием очевидных путей его успешной реализации. Тем не менее в центре внимания данной главы лежит убеждение, что, несмотря на трудности, стратегический подход необходим для придания организации направленности и цели, а также в качестве основы для разработки релевантного и целостного набора политики и практики 4P. Как считают Дайер и Холдер (Dyer and Holder, 1988), стратегическое УЧР предоставляет «обобщающие схемы, которые одновременно предлагают широту охвата, ситуационную обусловленность и интеграцию всех элементов системы». 5 Часть11. Практика стратегического управления... Формулирование и реализация стратегий УЧР обсуждается в данной главе в следующих подразделах: • основные аспекты процесса - подходы к разработке стратегий УЧР; стратегические модели - превалирующее стратегическое направление, которое будет оказывать влияние на конкретные стратегии; • модели разработки стратегий УЧР; • подходы к проработке ключевых организационных вопросов, касающихся соответствия, гибкости и достижения целостности; реализация стратегий УЧР. Основные аспекты процесса По словам Хендри и Петтигрю {Hendry and Pettigrew, 1990), при рассмотрении подходов к формулированию стратегий УЧР необходимо учитывать нелинейность отношений между деловой стратегией и системой УЧР. Авторы подчеркивают ограниченность сверхрациональных моделей стратегического и кадрового планирования. Тайсон (Tyson, 1997) обратил внимание на то, что кадровые стратегии не всегда разрабатываются формальным и систематическим путем, напротив, они могут эволюционировать и возникать спонтанно: «Процесс реализации стратегий осуществляется не только путем формальной реализации кадровой политики или прописанных директив, а вполне может опираться на действия менеджеров и других сотрудников. Поскольку действия провоцируют реакцию (принятие, конфронтацию, переговоры и т.д.), такая реакция также является частью стратегического процесса». Постулаты формулирования стратегии Боксалл (Boxall, 1993), обобщив мнения различных источников, выдвинул следующие постулаты по вопросу формулирования стратегии УЧР: Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 • в организациях, как правило, не существует единой стратегии УЧР, хотя исследования, проведенные Армстронгом и Лонгом (Armstrong and Long, 1994), показывают, что в некоторых исследуемых фирмах наблюдается общий стратегический подход, в рамках которого действуют конкретные стратегии УЧР; • деловая стратегия может оказывать важное влияние на стратегию УЧР, однако, помимо этого, существует целый ряд факторов влияния, связанных между собой нелинейными отношениями; • на формулировку стратегии УЧР может влиять комплекс исторических компромиссов и уступок среди заинтересованных сторон, который неявно (а порой явно) отражается в комбинации факторов; • менеджмент может значительно изменить историческую модель стратегии УЧР в ответ на крупные изменения, однако не все менеджеры будут реагировать тождественно и одинаково эффективно; • процесс формирования стратегии сложен, и сверхрациональные модели, подчеркивающие формализованные связи между стратегическим и кадровым планированием, не способствуют пониманию этого процесса; понимание особенностей, лежащих в основе стратегий УЧР, важно для разработки полезных классификаций, однако противоречие между ними остается, так как не существует явного преимущества одного набора характеристик перед другим. Необходимо отметить, что вероятность разработки целостных и интегрированных стратегий УЧР повышается, если высшая управленческая команда рассуждает и действует согласно стратегическим императивам в таких областях, как занятость, развитие и мотивация людей. Разработка становится еще более реальной при наличии активного и уважаемого всеми менеджера по 4P, выполняющего роль делового партнера. Нельзя не отметить, что эффективная реализация стратегий УЧР зависит от степени вовлеченности, приверженности и сотрудничества линейных менеджеров и персонала в целом. И наконец, по наблюдению Граттона и соавторов (Gratton et al, 1999), часто наблюдается пропасть между теорией и практикой стратегического УЧР. Реализация благих намерений не 5 Часть II. Практика стратегического управления. редко блокируется действительностью организационной жизни. Достижение такой, например, стратегической цели, как повышение уровня приверженности за счет создания условий большей защищенности и обучения для повышения статуса работников на рынке труда, может сдерживаться под давлением краткосрочных требований увеличения дохода акционеров организации, что нередко приводит к корректировке самой цели. К окончательной формулировке стратегий УЧР можно идти разными путями, при этом не существует универсального наилучшего способа. На основе изучения деятельности 30 известных компаний Тайсон и Уитчер (Tyson and Witcher, 1994) сделали следующие выводы: «Различные подходы к формулированию стратегии отражают разные пути к управлению изменениями и разные пути сближения гуманитарных аспектов бизнеса с его деловыми целями». Сам процесс стратегического УЧР может оказаться не менее важным, чем его содержание. Согласно исследованию Тайсона и Уитчер: «Очень часто сам процесс формулирования стратегии УЧР оказывается не менее важен, чем окончательная формулировка и согласованное содержание стратегии. Считается, что в ходе проработки стратегических вопросов и улаживания конфликтов рождаются новые идеи и достигается консенсус в отношении целей». Уровни разработки стратегии В идеале формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии. Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов: «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности; • «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей; • «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области 4P и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании. Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких областях, как разработка продукта, производство продукта или внедрение новых технологий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга {Armstrong and Long, 1994) в ходе изучения процесса формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях позволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии. Во-первых, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами вйдения и миссии организации, но часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей. Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса и других общих аспектов управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат. Процесс разработки стратегий УЧР Процесс разработки стратегий УЧР включает рассмотрение нескольких вариантов в области стратегического УЧР с последующим выбором наиболее подходящего варианта. Этот выбор должен по возможности: 5 Часть II. Практика стратегического управления. удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации; соответствовать существующей или желаемой культуре организации; иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса; способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды; фокусироваться на ключевых потребностях; отвечать на фундаментальные вопросы: «Что нас ограничивает?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?» основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное; учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства; учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон; предусматривать проблемы практической реализации, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей; предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников или профсоюзов; гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии; обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей; состоять из согласующихся между собой и взаимоподдержи-вающих элементов; иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий. Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 Стратегические модели Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже: развитие ресурсной способности; • управление формированием высокой степени приверженности; управление формированием высокой степени эффективности; • метод «наилучшей практики». Ресурсная способность Метод развития ресурсной способности рассматривает компанию как «связку» материальных и нематериальных ресурсов и способностей, которые отвечают требованиям товарно-рыночной конкуренции (Kamoche, 1996). Человеческие ресурсы в данном случае рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества. По выражению Камоуча, основой этого метода формирования стратегии УЧР является признание важности наличия ноу-хау в организации. В центре модели, основанной на ресурсной способности, находятся действия, процессы и соответствующие поведенческие усилия, необходимые для достижении конкурентоспособной позиции. Как отмечают Шулер и Джексон (Schuler and Jackson, 1987): «Согласно этой модели, компании стремятся достичь конкурентного преимущества через развитие отличительных способностей (компетенций), которые возникают из характера отношений компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками». Камоуч описывает метод развития ресурсной способности компании как «создающий объединяющую модель для системы стратегического управления человеческими ресурсами». 5 Часть II. Практика стратегического управления.. Метод развития ресурсной способности сосредоточен на привлечении, развитии и удержании человеческого или интеллектуального капитала. Особое внимание уделяется вопросу получения добавочной стоимости за счет отношения к персоналу как к стратегическому ресурсу в том смысле, что именно люди производят действия, которые приводят к созданию преимущества на конкретных рынках. Это согласуется с фундаментальным принципом экономики, что богатство создается, когда активы поднимаются с низкого уровня использования на более высокий. Метод управления формированием высокой степени приверженности Как упоминалось в главе 4, управление формированием высокой степени приверженности, изначально описанное Уолтоном (Walton, 1985), основывается на предположении, что высокий уровень эффективности труда и желание работать в конкретной организации проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где, напротив, на работников возлагается больше ответственности, менеджеры вдохновляют их на труд и помогают получить удовлетворение от работы. Этот метод включает отношение к работникам как к уважаемым деловым партнерам, которые наделены правом высказываться по касающимся их вопросам, чье мнение учитывают. Метод затрагивает процессы коммуникации и вовлеченности. Он создает климат, в котором возможен непрерывный диалог между менеджерами и членами их команды с целью определения ожиданий и обмена информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Все это устанавливает взаимное понимание конкретной цели, которую нужно достичь, и той модели управления и развития людей, которая необходима для достижения цели. Метод управления формированием высокой степени эффективности Как описано в главе 4, управление формированием высокой степени эффективности нацелено на повышение эффективности работы организации посредством использования людей. Практика управ Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 ления формированием высокой степени эффективности включает ресурсное обеспечение, развитие персонала, управление эффективностью и системы вознаграждения, которые фокусируются на создании дополнительной ценности. Метод «наилучшей практики» Этот метод основан на противоречивом предположении (см. главу 4), что существует комплекс наилучших практических подходов к УЧР, которые в случае внедрения в организацию неизбежно приведут к повышению организационной эффективности. Большинство ученых согласны, что «наилучшее соответствие» важнее, чем «наилучшая практика», однако при формулировании стратегий УЧР многие все же продолжают искать «чашу Грааля» в виде набора идеальных подходов к УЧР. Мнения по вопросу о том, что составляет «наилучшую практику», будут всегда отличаться, как показано в табл. 5.1. Таблица 5.1 Мнения по вопросу «наилучшей практики» 4P
(Источник: Marchington and Wilkinson, 1996.) 5 Часть II. Практика стратегического управления. Ifj Модели для разработки стратегий УЧР По сути, формулирование стратегии УЧР требует ответа только на три вопроса: 1. Где мы находимся сейчас? 2. Где мы хотим быть через год, два, три? 3. Как мы собираемся туда добраться? Однако на практике все гораздо сложнее, и процесс может моделироваться, как показано на рис. 5.1. Системный метод Многое можно сказать про адаптирование системного метода к формулированию стратегий УЧР, который рассматривает все релевант- Миссия Сканирование внутренней среды Бизнес-стратегия Стратегия УЧР I Программы в области 4P Сканирование внешней среды Рис. 5.1. Системная модель стратегического УЧР Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 ные вопросы бизнеса и его окружения; методология для этих целей была разработана Дайером и Холдером (Dyer and Holder, 1988): 1. Наличие подходящих активов. С точки зрения 4P наличие подходящих активов зависит от того, насколько быстро и эффективно по затратам можно приобрести необходимое число ключевых людей, требуемых для успешного осуществления поставленных задач, и от того, насколько реалистичны поведенческие ожидания, предполагаемые стратегией (например, текучесть кадров и уровень производительности). 2. Определение желаемости - прогнозирование последствий выбираемой стратегии с точки зрения кадровой политики (например, стратегия быстрого сокращения должна вызвать сомнение у компании, проводящей политику полной занятости). 3. Определение целей указывает на проработку основных вопросов, которые непосредственно вытекают из содержания деловой стратегии. Например, стратегия достижения позиции низкозатратного производителя потребует сокращения затрат на трудовые ресурсы. В данном случае цели УР можно разделить на два типа: более высокие стандарты эффективности (вклад) и уменьшение численности (состав). 4. Решение о средствах достижения целей. Общее правило гласит, что чем точнее внешнее и внутреннее соответствие, тем лучше стратегия согласуется с потребностью в гибкой адаптации к изменениям. Внешнее соответствие описывает степень согласованности между целями 4P, с одной стороны, и требованиями базовой деловой стратегии и релевантными условиями внешней среды - с другой. Внутреннее соответствие измеряет степень согласованности между состоянием 4P и целями в области 4P, другими релевантными условиями внешней среды, а также степень целостности или синергического эффекта среди различных средств 4P. Кроме того, стратег должен понимать, на каких уровнях формируются деловые стратегии и какой стиль использует компания при создании стратегий и мониторинге их реализации. Такое понимание облегчает фокусирование именно на тех корпоративных и деловых вопросах, которые, вероятнее всего, будут оказывать влияние на 4P. 5 Часть II. Практика стратегического управления. Последовательность формулирования стратегии Последовательность формулирования стратегии проиллюстрирована на рис. 5.2. Однако на практике наблюдается много отклонений от изображенного на рисунке процесса разработки стратегий УЧР по целому ряду причин. Зачастую анализ основывается на неполной информации или устаревает уже в день его составления. Более того, невозможно провести полную диагностику в условиях быстро меняющейся ситуации, в которой сложно зафиксировать факторы влияния. Трудно также оценить альтернативы, и поэтому, чтобы оптимизировать решение, требуется итеративный процесс. Планы действий нередко очень привлекательны на бумаге, но трудны в исполнении, сложны также расчеты затрат и потребности в других ресурсах. Несмотря на все это, полезность модели при выстраивании элементов стратегии в стройную систему не вызывает сомнения. Общие вопросы, влияющие на стратегии УЧР Несмотря на то что системные методы, описанные выше, достаточно распространены, нельзя забывать о том, что стратегическое УЧР является больше образом мыслей, чем пошаговой процедурой, которая неизбежно приведет от заявления о миссии к реализации стратегии. Планирование стратегического УЧР, как правило, менее упорядочено, чем предполагают модели. Это вполне понятно, если учитывать, что стратегическое УЧР, помимо тщательной разработки и реализации логических планов, имеет дело с управлением изменениями в условиях неопределенности. Вероятно, наилучший способ взглянуть на реалии стратегического УЧР - это обратиться к высказыванию Минцберга и соавторов {Mintzberg et al, 1988) о том, что формулирование стратегии скорее составляет «предпочтение, выбор и подбор соответствий», чем упражнение «в прикладной логике». Анализ, предложенный Минцбергом, полезен с точки зрения взгляда на стратегию УЧР как на перспективу, а не тщательную процедуру описания будущего. Мур (Moore, 1992) предположил, что Минцберг проник в самую Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 Анализ: • Что происходит? • Что происходит хорошего и плохого? • Какие актуальные вопросы стоят перед организацией? • Какие проблемы стоят перед организацией? • В чем состоят потребности бизнеса? Диагностика: • Откуда возникли эти актуальные вопросы? • Каковы причины проблем? • Какие факторы влияют на ситуацию (конкуренция, внешняя среда, политические аспекты и т.д.)?
Планирование действий: • Какие действия нам необходимо предпринять для реализации предложений? • С какими проблемами мы можем столкнуться и как мы их преодолеем? • Кто будет осуществлять действия и когда? I Планирование ресурсов: • Какие ресурсы нам нужны (деньги, люди, время)? • Как мы получим эти ресурсы? • Как мы убедим руководство в том, что нам нужны именно эти ресурсы? Выгоды: • Какие выгоды получит организация от реализации этих предложений? • Какие выгоды получат индивидуальные работники? • Как они будут удовлетворять потребности организации? Рис. 5.2. Последовательность формулирования стратегии УЧР 5 Часть II. Практика стратегического управления. суть организации, а точнее, в умы коллективных стратегов, и пришел к выводу, что относительно организации стратегия аналогична личности индивидуума. По мнению Минцберга, все стратегии существуют в умах тех людей, на которых они оказывают влияние. Важно то, что члены организации разделяют общую перспективу и это отражается «в их намерениях и/или действиях». Это то, что Минцберг назвал «коллективный ум», и «прочтение его мыслей» существенно важно, если мы хотим «понять, как намерения... становятся общими для всех и как действие осуществляется на коллективной и одновременно последовательной основе». Никому, кроме Минцберга, не удалось так точно отразить суть проблемы, а исследование, проведенное Армстронгом и Лонгом (Armstrong and Long, 1994), обнаружило, что стратегическое УЧР «в стиле Минцберга» действительно осуществлялось в тех организациях, которые они посетили. Другими словами, намерения разделяются всеми членами высшей управленческой команды, а это приводит к действиям, осуществляемым на коллективной и одновременно согласованной основе. В каждом случае общие намерения возникали в результате проявления сильных лидерских качеств высшего руководителя, при совместных усилиях других членов высшей управленческой команды в процессе достижения ими намеченных целей. Эти цели четко указывали на критические факторы успеха, которыми руководствуется стратегия УЧР, а именно: компетентность, приверженность, эффективность, трудовой вклад и качество. На этом фоне конкретные вопросы, которые требуют рассмотрения, включают: 1) проблемные актуальные вопросы, стоящие перед организацией; 2) достижение интеграции и вертикального соответствия; 3) подходы к достижению горизонтальной интеграции или соответствия, т.е. целостность посредством «связывания»; 4) достижение гибкости. Ключевые вопросы бизнеса Ключевые вопросы бизнеса, которые могут повлиять на стратегию УЧР, включают: • намерения относительно роста или сокращения, поглощений, слияний, ликвидации, диверсификации, развития продуктов и/или рынков; Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инновации, что приведет к дифференциации товарного предложения компании, повышению уровня производительности, улучшению качества обслуживания потребителей, сокращению затрат (сокращению штатов); • ощущаемую потребность развивать более позитивную, ориентированную на результат культуру; • любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями идеологии организации в таких областях, как достижение приверженности, взаимность, коммуникации, вовлеченность, делегирование и командная работа. Деловые стратегии в этих областях могут подвергаться влиянию факторов 4P, хотя и не в полной мере, поскольку стратегии УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить работать деловые стратегии. Однако деловая стратегия должна учитывать ключевые возможности и ограничения 4P. Деловая стратегия задает цели для стратегии 4P в следующих областях: • миссия 4P; ценности, культура и стиль руководства; • организационная философия и подход к управлению людьми; • высшее руководство как корпоративный ресурс; • обеспечение ресурсами; • приобретение навыков и умений, их развитие; • управление усилением приверженности; • управление повышением эффективности. Достижение вертикальной интеграции и соответствия Вертикальная интеграция существует в двух формах: 1) интеграция с организационной культурой; 2) соответствие деловой стратегии. Интеграция в области культуры Стратегии У4Р должны согласовываться с существующей культурой организации или разрабатываться в целях изменения культуры 5 Часть II. Практика стратегического управления... в требуемом направлении. На стадии формулирования стратегии такое согласование рассматривается как необходимый фактор, но, когда дело доходит до ее реализации, этот фактор может оказаться жизненно важным. В результате, если новое предложение согласуется с тем, «как принято в компании», тогда это будет с большей готовностью восприниматься работниками. Однако в более распространенной ситуации изменения того, «что принято в компании», особое внимание нужно уделять реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попыток внедрить новые инициативы в организацию. ■ Таким образом, необходимо проанализировать существующую культуру для предоставления информации по вопросу, как должны быть сформированы стратегии УЧР. Анализ может включать следующие 12 пунктов, перечисленные Куком и Лафферти (Cooke and Lafferty, 1989) в их типологии организационной культуры: 1. Гуманистически поддерживающая - организация, управляемая с участием работников и направленным на нужды человека способом. 2. Ассоциированная — организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям. 3. Одобряющая - организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными. 4. Традиционная - консервативная, бюрократически контролируемая организация. 5. Зависимая - иерархически контролируемая организация, работники которой не участвуют в управлении. 6. Уклоняющаяся - организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки. 7. Оппозиционная — организация, в которой превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм. 8. Властная - организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации. 9. Конкурентная - организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над другом. Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 10. Компетентная / совершенная - организация, в которой стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко. П. Организация достижений - организация, которая делает хорошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели. 12. Организация самореализации - организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост. Достижение вертикального соответствия - интегрирование деловой стратегии со стратегией УЧР При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать деловую и кадровую стратегию, нужно помнить, что организационные и кадровые вопросы влияют прежде всего друг на друга и, в свою очередь, влияют как на корпоративные, так и на деловые стратегии операционно-хозяйственных единиц компании. Необходимо также отметить, что при установлении этих связей нужно учитывать согласованную связь стратегий изменений с измененениями во внешней и внутренней среде организации. Соответствие может существовать в определенной временной точке, однако по мере изменения ситуации соответствие может исчезнуть. Чрезмерная погоня за «соответствием» определенному статус-кво уменьшает гибкость подхода, который незаменим в нестабильных условиях. Подобное противоречие отражает «временной» фактор в достижении соответствия, определенный Граттоном и соавторами (Gratton et al, 1999). Другим фактором, затрудняющим достижение точного вертикального соответствия, является эволюционная природа деловых стратегий, которые часто возникают спонтанно и их невозможно зафиксировать. Это приводит к тому, что стратегиям УЧР просто не на что ориентироваться при достижении соответствия. Создание связи Тем не менее можно попытаться понять направление, в котором движется организация, даже если оно не определено в стратегическом плане. Стратегии в форме намерений присутствуют практически во всех организациях, хотя они могут быть плохо оформлены и 5 Часть II. Практика стратегического управления. неустойчивы. Идеальной связи в полном смысле этого слова может и не быть. Кук и Армстронг (Сооке and Armstrong, 1990) предложили метод, заключающийся в том, чтобы найти средство измерения дополнительных ресурсов, требуемых для системы 4P вообще и на уровне каждого элемента стратегии УЧР в частности, затем провести сравнительный анализ на основе такого критерия, как доля возврата на инвестиции по каждому элементу. Однако, по-видимому, этот метод трудно осуществить на практике. Таким образом, связь между двумя стратегиями формируется прежде всего на уровне суждения, хотя и достаточно определенного. Теоретически метод заключается в построении матрицы, как показано в табл. 5.2, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяются ключевой элемент стратегии УЧР. Несмотря на то что, в отличие от теории, практический подход далек от совершенства, принцип рассмотрения каждой ключевой области деловой стратегии и последствий влияния на 4P предлагает возможную базу для интеграции. Альтернативной схемой для «связывания» организационной и кадровой стратегий является конкурентная стратегия, которая представлена в главе 4. Этот метод пытается определить различные стратегии УЧР, которые могут соотноситься с конкурентными стратегиями компании, включая перечисленные Портером (Porter, 1985). В табл. 5.3 приведена иллюстрация возможного «связывания». Таблица 5.2 Концептуальный метод «связывания» деловой и кадровой стратегий
Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР 5 Таблица 5.3 «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий
Лучшие книги Гражданский процесс: Вопросы и ответы ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА Коммуникации стратегического маркетинга Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка. Международные экономические отношения |