Название: Стратегическое управление человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 802


Глава 5

Формулирование и реализация стратегии УЧР

Как показывает практика, пространные декларации о стратеги­ческих намерениях создаются с относительной легкостью, однако разработка и формализация конкретных долгосрочных стратегий может представлять существенные трудности. Более того, в неко­торых случаях такая разработка и формализация вообще не умест­на, например, в условиях становления бизнеса или на этапе вхож­дения организации в полосу внезапных и резких изменений во внешней среде, которые требуют большой осторожности в разра­ботке ответных действий.

Стратегическое УЧР прежде всего должно способствовать поиску соответствия организации требованиям динамично развива­ющейся конкурентной среды, что нелегко. Желание освоить стра­тегический процесс управления 4P часто ограничено отсутствием очевидных путей его успешной реализации.

Тем не менее в центре внимания данной главы лежит убежде­ние, что, несмотря на трудности, стратегический подход необходим для придания организации направленности и цели, а также в каче­стве основы для разработки релевантного и целостного набора политики и практики 4P. Как считают Дайер и Холдер (Dyer and Holder, 1988), стратегическое УЧР предоставляет «обобщающие схемы, которые одновременно предлагают широту охвата, ситуаци­онную обусловленность и интеграцию всех элементов системы».

5 Часть11. Практика стратегического управления...

Формулирование и реализация стратегий УЧР обсуждается в данной главе в следующих подразделах:

• основные аспекты процесса - подходы к разработке стратегий УЧР;

стратегические модели - превалирующее стратегическое на­правление, которое будет оказывать влияние на конкретные стратегии;

• модели разработки стратегий УЧР;

• подходы к проработке ключевых организационных вопросов, касающихся соответствия, гибкости и достижения целостнос­ти;

реализация стратегий УЧР.

Основные аспекты процесса

По словам Хендри и Петтигрю {Hendry and Pettigrew, 1990), при рассмотрении подходов к формулированию стратегий УЧР необхо­димо учитывать нелинейность отношений между деловой стратеги­ей и системой УЧР. Авторы подчеркивают ограниченность сверхра­циональных моделей стратегического и кадрового планирования. Тайсон (Tyson, 1997) обратил внимание на то, что кадровые страте­гии не всегда разрабатываются формальным и систематическим пу­тем, напротив, они могут эволюционировать и возникать спонтанно:

«Процесс реализации стратегий осуществляется не только пу­тем формальной реализации кадровой политики или прописанных директив, а вполне может опираться на действия менеджеров и дру­гих сотрудников. Поскольку действия провоцируют реакцию (при­нятие, конфронтацию, переговоры и т.д.), такая реакция также явля­ется частью стратегического процесса».

Постулаты формулирования стратегии

Боксалл (Boxall, 1993), обобщив мнения различных источников, выдвинул следующие постулаты по вопросу формулирования стра­тегии УЧР:

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

• в организациях, как правило, не существует единой стратегии УЧР, хотя исследования, проведенные Армстронгом и Лонгом (Armstrong and Long, 1994), показывают, что в некоторых ис­следуемых фирмах наблюдается общий стратегический под­ход, в рамках которого действуют конкретные стратегии УЧР;

• деловая стратегия может оказывать важное влияние на стратегию УЧР, однако, помимо этого, существует целый ряд факторов вли­яния, связанных между собой нелинейными отношениями;

• на формулировку стратегии УЧР может влиять комплекс исто­рических компромиссов и уступок среди заинтересованных сторон, который неявно (а порой явно) отражается в комбина­ции факторов;

• менеджмент может значительно изменить историческую мо­дель стратегии УЧР в ответ на крупные изменения, однако не все менеджеры будут реагировать тождественно и одинаково эффективно;

• процесс формирования стратегии сложен, и сверхрациональ­ные модели, подчеркивающие формализованные связи между стратегическим и кадровым планированием, не способствуют пониманию этого процесса;

понимание особенностей, лежащих в основе стратегий УЧР, важно для разработки полезных классификаций, однако про­тиворечие между ними остается, так как не существует явного преимущества одного набора характеристик перед другим.

Необходимо отметить, что вероятность разработки целостных и интегрированных стратегий УЧР повышается, если высшая уп­равленческая команда рассуждает и действует согласно стратеги­ческим императивам в таких областях, как занятость, развитие и мотивация людей. Разработка становится еще более реальной при наличии активного и уважаемого всеми менеджера по 4P, выполня­ющего роль делового партнера. Нельзя не отметить, что эффектив­ная реализация стратегий УЧР зависит от степени вовлеченности, приверженности и сотрудничества линейных менеджеров и персо­нала в целом. И наконец, по наблюдению Граттона и соавторов (Gratton et al, 1999), часто наблюдается пропасть между теорией и практикой стратегического УЧР. Реализация благих намерений не­

5

Часть II. Практика стратегического управления.

редко блокируется действительностью организационной жизни. Достижение такой, например, стратегической цели, как повышение уровня приверженности за счет создания условий большей защи­щенности и обучения для повышения статуса работников на рынке труда, может сдерживаться под давлением краткосрочных требова­ний увеличения дохода акционеров организации, что нередко при­водит к корректировке самой цели.

К окончательной формулировке стратегий УЧР можно идти разными путями, при этом не существует универсального наилучше­го способа. На основе изучения деятельности 30 известных компа­ний Тайсон и Уитчер (Tyson and Witcher, 1994) сделали следующие выводы: «Различные подходы к формулированию стратегии отража­ют разные пути к управлению изменениями и разные пути сближе­ния гуманитарных аспектов бизнеса с его деловыми целями».

Сам процесс стратегического УЧР может оказаться не менее важным, чем его содержание. Согласно исследованию Тайсона и Уитчер:

«Очень часто сам процесс формулирования стратегии УЧР оказывается не менее важен, чем окончательная формулировка и согласованное содержание стратегии. Считается, что в ходе прора­ботки стратегических вопросов и улаживания конфликтов рождают­ся новые идеи и достигается консенсус в отношении целей».

Уровни разработки стратегии

В идеале формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием деловых стратегий орга­низации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою оче­редь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансо­вого характера. Тем не менее стратегии УЧР все же способны вне­сти полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного раз­вития стратегического процесса, при котором стратегические воп­росы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формули­рования и реализации корпоративной стратегии.

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

«высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосроч­ного направления развития предприятия или масштаба его де­ятельности;

• «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма орга­низована для достижения своих целей;

• «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области 4P и являющиеся стратегичес­кими в том смысле, что они задают базовые параметры управ­ления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких областях, как разработ­ка продукта, производство продукта или внедрение новых техноло­гий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР дол­жны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга {Armstrong and Long, 1994) в ходе изучения процесса фор­мулирования стратегии в 10 крупных британских организациях по­зволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии. Во-первых, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами вйдения и миссии организации, но часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей. Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касаю­щиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и прода­жи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, но­вых технологий, организации процесса и других общих аспектов управления, таких, как качество, гибкость, производительность, ин­новации и сокращение затрат.

Процесс разработки стратегий УЧР

Процесс разработки стратегий УЧР включает рассмотрение не­скольких вариантов в области стратегического УЧР с последую­щим выбором наиболее подходящего варианта. Этот выбор должен по возможности:

5

Часть II. Практика стратегического управления.

удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;

соответствовать существующей или желаемой культуре орга­низации;

иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;

способствовать эффективным действиям организации в про­тивостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;

фокусироваться на ключевых потребностях;

отвечать на фундаментальные вопросы: «Что нас ограничива­ет?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?»

основываться на детальном анализе и исследовании, не выда­вая желаемое за действительное;

учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;

учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон;

предусматривать проблемы практической реализации, кото­рые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей;

предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников или профсоюзов;

гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии;

обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квали­фикацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;

состоять из согласующихся между собой и взаимоподдержи-вающих элементов;

иметь способность трансформироваться в программы конк­ретных действий.

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

Стратегические модели

Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повыша­ется, если те общие методы, которые организация намерена ис­пользовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут слу­жить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эво­люционировать конкретные стратегии. Наиболее распространен­ные методы перечислены ниже:

развитие ресурсной способности;

• управление формированием высокой степени приверженности; управление формированием высокой степени эффективности;

• метод «наилучшей практики».

Ресурсная способность

Метод развития ресурсной способности рассматривает компанию как «связку» материальных и нематериальных ресурсов и способно­стей, которые отвечают требованиям товарно-рыночной конкурен­ции (Kamoche, 1996). Человеческие ресурсы в данном случае рас­сматриваются как основной источник конкурентного преимущества.

По выражению Камоуча, основой этого метода формирования стратегии УЧР является признание важности наличия ноу-хау в организации. В центре модели, основанной на ресурсной способ­ности, находятся действия, процессы и соответствующие поведен­ческие усилия, необходимые для достижении конкурентоспособ­ной позиции. Как отмечают Шулер и Джексон (Schuler and Jackson, 1987):

«Согласно этой модели, компании стремятся достичь конку­рентного преимущества через развитие отличительных способнос­тей (компетенций), которые возникают из характера отношений ком­пании с поставщиками, потребителями и сотрудниками».

Камоуч описывает метод развития ресурсной способности компании как «создающий объединяющую модель для системы стратегического управления человеческими ресурсами».

5 Часть II. Практика стратегического управления..

Метод развития ресурсной способности сосредоточен на при­влечении, развитии и удержании человеческого или интеллектуаль­ного капитала. Особое внимание уделяется вопросу получения добавочной стоимости за счет отношения к персоналу как к стра­тегическому ресурсу в том смысле, что именно люди производят действия, которые приводят к созданию преимущества на конкрет­ных рынках. Это согласуется с фундаментальным принципом эко­номики, что богатство создается, когда активы поднимаются с низ­кого уровня использования на более высокий.

Метод управления формированием высокой степени приверженности

Как упоминалось в главе 4, управление формированием высокой степени приверженности, изначально описанное Уолтоном (Walton, 1985), основывается на предположении, что высокий уровень эф­фективности труда и желание работать в конкретной организации проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где, напротив, на работников возлагается боль­ше ответственности, менеджеры вдохновляют их на труд и помога­ют получить удовлетворение от работы.

Этот метод включает отношение к работникам как к уважае­мым деловым партнерам, которые наделены правом высказываться по касающимся их вопросам, чье мнение учитывают. Метод затра­гивает процессы коммуникации и вовлеченности. Он создает кли­мат, в котором возможен непрерывный диалог между менеджерами и членами их команды с целью определения ожиданий и обмена информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Все это устанавливает взаимное понимание конкретной цели, которую нужно достичь, и той модели управления и развития людей, которая необходима для достижения цели.

Метод управления формированием высокой степени эффективности

Как описано в главе 4, управление формированием высокой степе­ни эффективности нацелено на повышение эффективности работы организации посредством использования людей. Практика управ­

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

ления формированием высокой степени эффективности включает ресурсное обеспечение, развитие персонала, управление эффектив­ностью и системы вознаграждения, которые фокусируются на со­здании дополнительной ценности.

Метод «наилучшей практики»

Этот метод основан на противоречивом предположении (см. гла­ву 4), что существует комплекс наилучших практических подходов к УЧР, которые в случае внедрения в организацию неизбежно при­ведут к повышению организационной эффективности. Большин­ство ученых согласны, что «наилучшее соответствие» важнее, чем «наилучшая практика», однако при формулировании стратегий УЧР многие все же продолжают искать «чашу Грааля» в виде на­бора идеальных подходов к УЧР. Мнения по вопросу о том, что составляет «наилучшую практику», будут всегда отличаться, как показано в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Мнения по вопросу «наилучшей практики» 4P

«Наилучшая практика»

Storey

Pfeffer

Wood

Huselid

 

(1992а)

(1994)

(1995)

(1995)

Сложные методы отбора

*

*

*

*

Гибкость/командная работа

*

*

*

 

Внутреннее служебное

 

 

 

 

продвижение

 

*

*

 

Гарантия занятости

 

*

*

 

Вовлеченность работников

*

*

*

*

Свобода высказывания

 

 

 

 

для работников

 

 

 

*

Приверженность обучению

*

*

*

*

Вознаграждение

 

 

 

 

по результатам труда

*

*

*

 

Гармонизация

*

*

*

 

Передача собственности

 

 

 

 

работникам

 

 

 

 

(Источник: Marchington and Wilkinson, 1996.)

5

Часть II. Практика стратегического управления.

Ifj Модели для разработки стратегий УЧР

По сути, формулирование стратегии УЧР требует ответа только на три вопроса:

1. Где мы находимся сейчас?

2. Где мы хотим быть через год, два, три?

3. Как мы собираемся туда добраться?

Однако на практике все гораздо сложнее, и процесс может моделироваться, как показано на рис. 5.1.

Системный метод

Многое можно сказать про адаптирование системного метода к фор­мулированию стратегий УЧР, который рассматривает все релевант-

Миссия

Сканирование внутренней среды

Бизнес-стратегия

Стратегия УЧР

I

Программы в области 4P

Сканирование внешней среды

Рис. 5.1.

Системная модель стратегического УЧР

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

ные вопросы бизнеса и его окружения; методология для этих целей была разработана Дайером и Холдером (Dyer and Holder, 1988):

1. Наличие подходящих активов. С точки зрения 4P наличие подходящих активов зависит от того, насколько быстро и эф­фективно по затратам можно приобрести необходимое число ключевых людей, требуемых для успешного осуществления поставленных задач, и от того, насколько реалистичны пове­денческие ожидания, предполагаемые стратегией (например, текучесть кадров и уровень производительности).

2. Определение желаемости - прогнозирование последствий выбираемой стратегии с точки зрения кадровой политики (на­пример, стратегия быстрого сокращения должна вызвать со­мнение у компании, проводящей политику полной занятости).

3. Определение целей указывает на проработку основных вопро­сов, которые непосредственно вытекают из содержания дело­вой стратегии. Например, стратегия достижения позиции низ­козатратного производителя потребует сокращения затрат на трудовые ресурсы. В данном случае цели УР можно разделить на два типа: более высокие стандарты эффективности (вклад) и уменьшение численности (состав).

4. Решение о средствах достижения целей. Общее правило гла­сит, что чем точнее внешнее и внутреннее соответствие, тем лучше стратегия согласуется с потребностью в гибкой адапта­ции к изменениям. Внешнее соответствие описывает степень согласованности между целями 4P, с одной стороны, и требо­ваниями базовой деловой стратегии и релевантными условия­ми внешней среды - с другой. Внутреннее соответствие изме­ряет степень согласованности между состоянием 4P и целями в области 4P, другими релевантными условиями внешней сре­ды, а также степень целостности или синергического эффекта среди различных средств 4P.

Кроме того, стратег должен понимать, на каких уровнях фор­мируются деловые стратегии и какой стиль использует компания при создании стратегий и мониторинге их реализации. Такое пони­мание облегчает фокусирование именно на тех корпоративных и деловых вопросах, которые, вероятнее всего, будут оказывать влия­ние на 4P.

5

Часть II. Практика стратегического управления.

Последовательность формулирования стратегии

Последовательность формулирования стратегии проиллюстрирована на рис. 5.2. Однако на практике наблюдается много отклонений от изображенного на рисунке процесса разработки стратегий УЧР по целому ряду причин. Зачастую анализ основывается на неполной информации или устаревает уже в день его составления. Более того, невозможно провести полную диагностику в условиях быстро меня­ющейся ситуации, в которой сложно зафиксировать факторы влия­ния. Трудно также оценить альтернативы, и поэтому, чтобы оптими­зировать решение, требуется итеративный процесс. Планы действий нередко очень привлекательны на бумаге, но трудны в исполнении, сложны также расчеты затрат и потребности в других ресурсах. Несмотря на все это, полезность модели при выстраивании элемен­тов стратегии в стройную систему не вызывает сомнения.

Общие вопросы,

влияющие на стратегии УЧР

Несмотря на то что системные методы, описанные выше, достаточно распространены, нельзя забывать о том, что стратегическое УЧР явля­ется больше образом мыслей, чем пошаговой процедурой, которая неизбежно приведет от заявления о миссии к реализации стратегии.

Планирование стратегического УЧР, как правило, менее упо­рядочено, чем предполагают модели. Это вполне понятно, если учитывать, что стратегическое УЧР, помимо тщательной разработ­ки и реализации логических планов, имеет дело с управлением изменениями в условиях неопределенности.

Вероятно, наилучший способ взглянуть на реалии стратеги­ческого УЧР - это обратиться к высказыванию Минцберга и соав­торов {Mintzberg et al, 1988) о том, что формулирование стратегии скорее составляет «предпочтение, выбор и подбор соответствий», чем упражнение «в прикладной логике». Анализ, предложенный Минцбергом, полезен с точки зрения взгляда на стратегию УЧР как на перспективу, а не тщательную процедуру описания будущего. Мур (Moore, 1992) предположил, что Минцберг проник в самую

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

Анализ:

• Что происходит?

• Что происходит хорошего и плохого?

• Какие актуальные вопросы стоят перед организацией?

• Какие проблемы стоят перед организацией?

• В чем состоят потребности бизнеса?

Диагностика:

• Откуда возникли эти актуальные вопросы?

• Каковы причины проблем?

• Какие факторы влияют на ситуацию (конкуренция, внешняя среда, политические аспекты и т.д.)?

1

 

Выводы и рекомендации:

• Каковы наши выводы, исходя из анализа/диагностики?

• Какие альтернативные стратегии возможны?

• Какой вариант предпочтительней и почему?

1

 

Планирование действий:

• Какие действия нам необходимо предпринять для реализации предложений?

• С какими проблемами мы можем столкнуться и как мы их преодолеем?

• Кто будет осуществлять действия и когда?

I

Планирование ресурсов:

• Какие ресурсы нам нужны (деньги, люди, время)?

• Как мы получим эти ресурсы?

• Как мы убедим руководство в том, что нам нужны именно эти ресурсы?

Выгоды:

• Какие выгоды получит организация от реализации этих предложений?

• Какие выгоды получат индивидуальные работники?

• Как они будут удовлетворять потребности организации?

Рис. 5.2.

Последовательность формулирования стратегии УЧР

5

Часть II. Практика стратегического управления.

суть организации, а точнее, в умы коллективных стратегов, и при­шел к выводу, что относительно организации стратегия аналогична личности индивидуума. По мнению Минцберга, все стратегии су­ществуют в умах тех людей, на которых они оказывают влияние. Важно то, что члены организации разделяют общую перспективу и это отражается «в их намерениях и/или действиях». Это то, что Минцберг назвал «коллективный ум», и «прочтение его мыслей» существенно важно, если мы хотим «понять, как намерения... ста­новятся общими для всех и как действие осуществляется на кол­лективной и одновременно последовательной основе».

Никому, кроме Минцберга, не удалось так точно отразить суть проблемы, а исследование, проведенное Армстронгом и Лонгом (Armstrong and Long, 1994), обнаружило, что стратегическое УЧР «в стиле Минцберга» действительно осуществлялось в тех организа­циях, которые они посетили. Другими словами, намерения разделя­ются всеми членами высшей управленческой команды, а это приво­дит к действиям, осуществляемым на коллективной и одновременно согласованной основе. В каждом случае общие намерения возникали в результате проявления сильных лидерских качеств высшего руко­водителя, при совместных усилиях других членов высшей управлен­ческой команды в процессе достижения ими намеченных целей. Эти цели четко указывали на критические факторы успеха, которыми руководствуется стратегия УЧР, а именно: компетентность, привер­женность, эффективность, трудовой вклад и качество.

На этом фоне конкретные вопросы, которые требуют рассмот­рения, включают: 1) проблемные актуальные вопросы, стоящие перед организацией; 2) достижение интеграции и вертикального соответствия; 3) подходы к достижению горизонтальной интегра­ции или соответствия, т.е. целостность посредством «связывания»; 4) достижение гибкости.

Ключевые вопросы бизнеса

Ключевые вопросы бизнеса, которые могут повлиять на стратегию УЧР, включают:

• намерения относительно роста или сокращения, поглоще­ний, слияний, ликвидации, диверсификации, развития про­дуктов и/или рынков;

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инновации, что приведет к дифференциации то­варного предложения компании, повышению уровня произво­дительности, улучшению качества обслуживания потребите­лей, сокращению затрат (сокращению штатов);

• ощущаемую потребность развивать более позитивную, ориен­тированную на результат культуру;

• любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями идеологии организации в таких областях, как достижение приверженности, взаимность, коммуникации, вовлеченность, делегирование и командная работа.

Деловые стратегии в этих областях могут подвергаться влия­нию факторов 4P, хотя и не в полной мере, поскольку стратегии УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить работать деловые стратегии. Однако деловая стратегия должна учитывать ключевые возможности и ограничения 4P.

Деловая стратегия задает цели для стратегии 4P в следующих областях:

• миссия 4P;

ценности, культура и стиль руководства;

• организационная философия и подход к управлению людьми;

• высшее руководство как корпоративный ресурс;

• обеспечение ресурсами;

• приобретение навыков и умений, их развитие;

• управление усилением приверженности;

• управление повышением эффективности.

Достижение вертикальной интеграции и соответствия

Вертикальная интеграция существует в двух формах: 1) интеграция с организационной культурой; 2) соответствие деловой стратегии.

Интеграция в области культуры

Стратегии У4Р должны согласовываться с существующей культу­рой организации или разрабатываться в целях изменения культуры

5 Часть II. Практика стратегического управления...

в требуемом направлении. На стадии формулирования стратегии такое согласование рассматривается как необходимый фактор, но, когда дело доходит до ее реализации, этот фактор может оказаться жизненно важным. В результате, если новое предложение согласу­ется с тем, «как принято в компании», тогда это будет с большей готовностью восприниматься работниками. Однако в более распро­страненной ситуации изменения того, «что принято в компании», особое внимание нужно уделять реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попыток внедрить новые инициативы в организацию.

■ Таким образом, необходимо проанализировать существующую культуру для предоставления информации по вопросу, как должны быть сформированы стратегии УЧР. Анализ может включать следу­ющие 12 пунктов, перечисленные Куком и Лафферти (Cooke and Lafferty, 1989) в их типологии организационной культуры:

1. Гуманистически поддерживающая - организация, управляе­мая с участием работников и направленным на нужды челове­ка способом.

2. Ассоциированная — организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям.

3. Одобряющая - организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными.

4. Традиционная - консервативная, бюрократически контролиру­емая организация.

5. Зависимая - иерархически контролируемая организация, ра­ботники которой не участвуют в управлении.

6. Уклоняющаяся - организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки.

7. Оппозиционная — организация, в которой превалирует конф­ронтация и вознаграждается негативизм.

8. Властная - организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации.

9. Конкурентная - организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над дру­гом.

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

10. Компетентная / совершенная - организация, в которой стрем­ление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценят­ся очень высоко.

П. Организация достижений - организация, которая делает хо­рошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавлива­ют и реализуют трудные, но достижимые цели.

12. Организация самореализации - организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост.

Достижение вертикального соответствия - интегрирование деловой стратегии со стратегией УЧР

При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать деловую и кад­ровую стратегию, нужно помнить, что организационные и кадровые вопросы влияют прежде всего друг на друга и, в свою очередь, вли­яют как на корпоративные, так и на деловые стратегии операционно-хозяйственных единиц компании. Необходимо также отметить, что при установлении этих связей нужно учитывать согласованную связь стратегий изменений с измененениями во внешней и внутрен­ней среде организации. Соответствие может существовать в опреде­ленной временной точке, однако по мере изменения ситуации соот­ветствие может исчезнуть. Чрезмерная погоня за «соответствием» определенному статус-кво уменьшает гибкость подхода, который незаменим в нестабильных условиях. Подобное противоречие отра­жает «временной» фактор в достижении соответствия, определен­ный Граттоном и соавторами (Gratton et al, 1999). Другим фактором, затрудняющим достижение точного вертикального соответствия, является эволюционная природа деловых стратегий, которые часто возникают спонтанно и их невозможно зафиксировать. Это приводит к тому, что стратегиям УЧР просто не на что ориентироваться при достижении соответствия.

Создание связи

Тем не менее можно попытаться понять направление, в котором движется организация, даже если оно не определено в стратегичес­ком плане. Стратегии в форме намерений присутствуют практичес­ки во всех организациях, хотя они могут быть плохо оформлены и

5

Часть II. Практика стратегического управления.

неустойчивы. Идеальной связи в полном смысле этого слова может и не быть. Кук и Армстронг (Сооке and Armstrong, 1990) предложи­ли метод, заключающийся в том, чтобы найти средство измерения дополнительных ресурсов, требуемых для системы 4P вообще и на уровне каждого элемента стратегии УЧР в частности, затем прове­сти сравнительный анализ на основе такого критерия, как доля возврата на инвестиции по каждому элементу. Однако, по-видимо­му, этот метод трудно осуществить на практике.

Таким образом, связь между двумя стратегиями формируется прежде всего на уровне суждения, хотя и достаточно определенно­го. Теоретически метод заключается в построении матрицы, как показано в табл. 5.2, в которой для каждого элемента деловой стра­тегии определяются ключевой элемент стратегии УЧР.

Несмотря на то что, в отличие от теории, практический под­ход далек от совершенства, принцип рассмотрения каждой ключе­вой области деловой стратегии и последствий влияния на 4P пред­лагает возможную базу для интеграции.

Альтернативной схемой для «связывания» организационной и кадровой стратегий является конкурентная стратегия, которая пред­ставлена в главе 4. Этот метод пытается определить различные стра­тегии УЧР, которые могут соотноситься с конкурентными стратеги­ями компании, включая перечисленные Портером (Porter, 1985). В табл. 5.3 приведена иллюстрация возможного «связывания».

Таблица 5.2

Концептуальный метод «связывания» деловой и кадровой стратегий

 

Развитие рынка

Развитие продукта

Использо­вание новых технологий

Поглощения/ ликвидации

Организация Обеспечение ресурсами

Развитие человеческих

ресурсов

Управление

эффективностью

Вознаграждение

Трудовые отношения

 

 

 

 

Глава 5. Формулирование и реализация стратегии УЧР

5

Таблица 5.3

«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия

Кадровая стратегия (стратегия УЧР)

 

Обеспечение ресурсами

Развитие 4P

Вознаграждение

Достижение

конкурентного

преимущества

посредством

инновации

Привлечение и удержание высоко-квалифицирован­ных людей со склонностью к инновационным действиям и хоро­шим послужным списком в области инновации

Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств

Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации

Достижение

конкурентного

преимущества

посредством

качества

Использование сложной проце­дуры отбора для принятия людей, способных обеспе­чить качество и высокий уровень обслуживания потребителей

Стимулирование раз­вития обучающейся организации и под­держка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения

Связь вознаграж­дения с качеством результатов и достижением высоких стандар­тов обслуживания потребителей

Достижение

конкурентного

преимущества

посредством

лидерства в

издержках

Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение лю­дей, которые спо­собны создать до­полнительную цен­ность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуман­ных позиций


Оцените книгу: 1 2 3 4 5