Название: Как стать эффективным руководителем - Кэрол Уокер

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 1359

Джон п. коттер

Существует некоторая нестыковка между представлениями о работе менеджеров и реальным положением дел. Авторы учебников по бизнесу единодушны в том, что достичь макси­мальной эффективности можно при условии, что менеджер тщательно контролирует свое время и четко структурирует свою работу. Однако практикующие управленцы заявляют, что те, кто следует подобным рекомендациям, покушаются на эту самую эффективность.

Джон Коттер утверждает, что менеджеры, которые упо­рядочивают и ограничивают свое общение по работе, от­секают себя от существенной информации и необходимых связей. В этой статье он показывает, как кажущаяся пустой тратой времени болтовня в холле или спонтанная встреча на самом деле оказываются весьма полезными.

Топ-менеджер сталкивается с двумя проблемами: как вы­брать необходимое из потенциально важной информации и как заставить работать множество самых разных групп подчиненных, которые не всегда удается контролировать лично. Чтобы выполнить эти задачи, эффективные топ-ме­неджеры разрабатывают гибкие планы действий и строят прочные взаимоотношения с коллегами.

Первые позволяют им вовремя реагировать на ситуации, возникающие в организации: имея общий план, менеджеры точно знают, где и когда им следует подключиться к работе. Адоверительные личные взаимоотношения в коллективе позволяют менеджерам, не теряя времени, обратиться к

44    Как стать эффективным руководителем

сотрудникам, помощь которых требуется в данный момент, что значительно упрочивает их неформальное влияние.

Эта статья была впервые опубликована в 1982 году, но изложенные в ней идеи о распределении рабочего времени, становятся все более актуальными сегодня, когда топ-менеджеры испытывают давление со всех сторон. Коттер дополнил статью ретроспективным комментарием с учетом современных концепций руководства коллективом, что повысило ее значение.

ассмотрим обычный рабочий день успешного топ-менеджера, в нашем случае — президента компании, занимающейся управлением инвестициями.

7:35. Мишель Ричардсон приходит на работу, наливает чашку кофе, достает из портфеля бумаги и начинает изу­чать распорядок дня.

7:40. Джерри Бредшоу появляется в своем кабинете, смежном с кабинетом Ричардсона. Одна из его обязаннос­тей — помогать Ричардсону.

7:45. Бредшоу и Ричардсон обсуждают ряд проблем. Ри­чардсон показывает Бредшоу фотографии, которые он во время отдыха сделал в загородном доме.

8:00. Бредшоу и Ричардсон обговаривают распорядок и задачи текущего дня. При этом они затрагивают дюжину вопросов, касающихся клиентов и сотрудников.

8:20. Заглядывает Фрэнк Уилсон, еще один подчиненный. Он задает несколько вопросов о кадрах и присоединяется к обсуждению, которое проходит открыто, в быстром темпе и иногда прерывается шутливыми замечаниями.

8:30. В беседу включается проходивший мимо Фред Хол-ли, глава фирмы и начальник Ричардсона. Он интересует­ся встречей, назначенной на 11 утра, и подбрасывает еще несколько тем для обсуждения.

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 45

8:40. Ричардсон отправляется за следующей порцией кофе. Остальные продолжают разговор.

8:42. Ричардсон возвращается. Проходящие мимо сотруд­ники заглядывают на минутку, чтобы поздороваться с ру­ководством.

8:43. Бредшоу оставляет отчет, инструктирует Ричардсона, что с ним следует делать, и уходит.

8:45. Входит секретарь Ричардсона Джоан Свенсон. Они обсуждают ее новую квартиру и подготовку к планируе­мой на более позднее время встрече.

8:49. Ричардсону звонит его сотрудник в ответ на вчераш­ний звонок. Они обсуждают только что полученный Ри­чардсоном отчет.

8:55. Ричардсон выходит из кабинета и отправляется на одну из встреч, которые регулярно проводит его подчи­ненный. На ней присутствуют около 30 человек. Во время встречи Ричардсон читает.

9:09. По окончании встречи он останавливает одного из присутствующих и перебрасывается с ним несколькими фразами.

9:15. Ричардсон приходит к одному из своих подчинен­ных— консультанту по юридическим вопросам. Там ока­зывается начальник Ричардсона — Холли. Они обсуждают телефонный звонок, только что поступивший юристу. Как и прежде, обмен мнениями проходит быстро и с юмором.

9:30. Ричардсон возвращается в свой кабинет для встречи с вице-президентом другой компании — потенциальным клиентом и поставщиком. На встрече также присутствует один из его подчиненных, отвечающий за взаимоотношения с этой компанией. Беседа проходит в дружеской обстановке, и на ней затрагивается множество тем — от обсуждения продукции компании до связей с иностранными партнерами.

46    Как стать эффективным руководителем

9:50. Посетители уходят. Ричардсон открывает дверь, соединяющую его кабинет с кабинетом Бредшоу, и кое-что у него выясняет.

9:52. Заходит Свенсон, чтобы обсудить пять вопросов, касающихся бизнеса.

9:55. Заглядывает Бредшоу, задает вопрос о клиентах и выходит.

9:58. Приходит Уилсон с сотрудником. Он отдает Ричардсону докладную записку, после чего они втроем приступают к решению важной юридической проблемы. Однако Уилсону не нравится предварительное решение, предложенное Ричардсоном, и он советует еще немного подумать. Приходится все начинать сначала; проходит 20 минут, прежде чем они договариваются о том, как действовать дальше, и планируют встретиться завтра в 9 утра.

10:35. Когда коллеги уходят, Ричардсон просматривает бумаги на столе, отбирает одну из них, звонит в приемную Холли и просит секретаря уделить ему несколько минут для внесения некоторых корректив в протокол последнего собрания членов управления.

10:41. Заглядывает Свенсон с медицинской карточкой заболевшего друга. Ричардсон далает себе заметку насчет карточки.

10:50. Он кратко отвечает на телефонный звонок и возвращается к своим бумагам.

11:03. Приходит шеф. Прежде чем поговорить с ним, Ричардсон отвечает на еще один звонок, сообщает секретарю, что адресат не получил письма, которое он отправил, и просит ее послать еще одно.

11:05. Холли хочет обсудить с Ричардсоном пару вопросов; вскоре в кабинет заглядывает и Бредшоу. Троица начинает обсуждать работу Джерри Филипса, вызвавшую много нареканий. Бредшоу рассказывает коллегам о том, что ему

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 47

удалось сделать для решения этой проблемы в течение преды­дущих дней. Холли и Ричардсон задают ему вопросы, послед­ний делает несколько пометок. Как и раньше, идет быстрый и открытый обмен мнениями. Втроем они определяют, в чем за­ключается проблема с Филипсом, и намечают план действий. Ричардсон следит за тем, чтобы никто не уклонялся от обсуж­дения вопроса. В результате они приходят к единому мнению.

Полдень. Ричардсон заказывает ланч для себя и Бредшоу. Появляется Бредшоу, которому необходимо решить не­сколько срочных вопросов. Заглядывает Уилсон, чтобы сообщить, что он уже изо всех сил работает над реализа­цией их первоначальных договоренностей.

12:10. Сотрудница кадровой службы приносит расчеты, заказанные Ричардсоном. Он благодарит ее и перекидыва­ется с ней парой дружеских фраз.

12:20. Приносят ланч. Ричардсон и Бредшоу перекусывают в комнате для переговоров. При этом они говорят на раз­личные темы, не всегда касающиеся бизнеса, шутят и охот­но, с юмором реагируют на шутки друг друга. В конце ланча разговор заходит о потенциальном крупном клиенте.

13:15. Вернувшись в кабинет Ричардсона, продолжают об­суждать эту тему. Бредшоу берет блокнот, и они разраба­тывают детальный план презентации для этого клиента, после чего Бредшоу уходит.

13:40. Во время работы Ричардсон замечает на столе не­сколько новых брошюр по маркетингу.

13:50. Бредшоу заглядывает снова, и они дополняют план презентации еще несколькими деталями.

13:55. Заходит Джерри Томас, еще один подчиненный Ричардсона. Они запланировали провести во второй по­ловине дня в кабинете Ричардсона аттестацию несколь­ких основных сотрудников и коротко обсуждают, как это следует делать.

48    Как стать эффективным руководителем

14:00. В кабинет входит Фред Якобс (подчиненный Томаса). Томас рассказывает о нем, перечисляя все заслуги Якобса, за которые тот в течение года получат премии. Затем они втроем обсуждают работу Якобса в предстоящем году и приходят к единому мнению. Якобе уходит.

14:30. Следующей входит Джейн Кимбл. Аттестация идет по накатанному пути. Ричардсон задает множество вопро­сов и временами хвалит Кимбл. Беседа заканчивается на дружеской ноте.

15:00. Подходит очередь Джорджа Хоустона, и процедура аттестации повторяется.

15:30. Когда Хоустон выходит, Ричардсон и Томас подводят итог и выражают свою радость по поводу того, что аттеста­ция прошла хорошо. Затем они кратко обсуждают остальных подчиненных Томаса, после чего последний выходит.

15:45. Ричардсон завершает короткий разговор по телефо­ну, когда к нему заглядывают Бредшоу и Свенсон с переч­нем вопросов, требующих разрешения.

15:50. Ричардсону звонит Джерри Филипс. Он сообщает, что получил замечания, выработанные Ричардсоном с кол­легами на встрече, состоявшейся в 11:00. Они долго говорят — о потере бизнеса, о плохих подчиненных, о том, кто,| что, для кого делал и что будет предпринимать впредь. Бе-седа касается одних и тех же тем, причем иногда становится весьма эмоциональной. В конце концов Филипс соглашается с доводами Ричардсона о том, что необходимо предпринять определенные действия, и благодарит его.

16:55. Заглядывают Бредшоу, Уилсон и Холли — они ре­шили обсуждавшиеся сегодня задачи. Ричардсон кратко пе­ресказывает им свою беседу с Филипсом. Бредшоу и Холли уходят.

17:10. Ричардсон и Уилсон обсуждают три-четыре вопроса. 17:20. Приходит Джерри Томас, чтобы рассказать о новой проблеме, касающейся персонала. Втроем они начинают

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 49

ее обсуждать. Звучит все больше шуток. Все соглашаются с тем, что пора действовать.

17:30. Ричардсон начинает собирать портфель. Ненадолго заглядывают сотрудники, по одному или по двое одновре­менно.

17:45. Ричардсон уходит из офиса.

Поведение Ричардсона в течение этого дня ничем не отлича­ется от образа действия других руководителей, особенно вы­сшего звена. Тем не менее, как указывал Генри Минцберг, это по­ведение трудно соотнести, по крайней мере по внешним призна­кам, с традиционными представлениями о работе топ-менеджера (или о том, что тот должен делать)1. Нелегко втиснуть эту манеру поведения в рамки общепринятых категорий, таких как плани­рование, организация, контроль, управление или кадровое обес­печение, однако эффективный менеджер зачастую осуществляет планирование и решает организационные вопросы интуитивно.

Как эффективный топ-менеджер выполняет свою работу

Чтобы разобраться в том, почему эффективные руководители работают именно так, а не иначе, прежде всего следует опреде­лить два краеугольных камня, лежащих в основе их деятельнос­ти. Менеджеры должны:

• понимать, что необходимо делать, несмотря на неопреде ленность ситуации и огромный объем потенциально важ ной информации;

• заставлять работать множество самых разных групп под чиненных, большинство из которых не удается контроли ровать напрямую.

Это сложные задачи, включающие традиционные функции уп­равления — планирование, решение кадровых вопросов, организа­цию, определение цели и контроль. Для их решения эффективные топ-менеджеры разрабатывают планы действий и создают широ­

50    Как стать эффективным руководителем

кие сети. Лучшие из них настойчиво собирают информацию (в том числе и плохие новости), искусно задают вопросы и изыскивают программы и проекты, которые помогут решить множество задач.

План действий

Придя на новую работу, эффективные топ-менеджеры в первые полгода обычно тратят довольно много времени на разработку планов действий; позднее, уже на этапе их обновления, они не требуют к себе такого внимания. В своих планах топ-менеджеры расписывают все возможные цели и проекты — от ближайших до отдаленных, от конкретных до наиболее общих — и затрагивают все сферы деятельности: финансы, производство, маркетинг, а также организационные вопросы. (См. таблицу «Стандартный план топ-менеджера».)

Несмотря на то что большинство корпораций в наши дни признают необходимость планирования, а значит, и составления официальных планов, — программы, разрабатываемые топ-ме­неджерами, содержат иные цели, приоритеты, стратегии и про­екты. Нельзя утверждать, что эти документы несовместимы, но они различаются как минимум по трем важным позициям.

Во-первых, в официальных планах, как правило, детализи­рована финансовая часть, а планы менеджеров конкретизируют области стратегии и развития бизнеса или организации. Во-вто­рых, официальные программы рассчитаны на кратко- и средне­срочные перспективы (от 3 месяцев до 5 лет), тогда как менедже­ры не ограничивают себя временными рамками: их интересует как ближайшее (от 1 до 30 дней), так и весьма отдаленное (от 5 до 20 лет) будущее. И в-третьих, официальные планы ясны, точны и логичны, поскольку особое внимание в них уделяется приме­нению различных финансовых инструментов, а цели и проекты, определяемые менеджерами, не всегда четко расписаны.

Топ-менеджеры начинают составлять планы, как только при­ступают к новой работе, а то и заблаговременно. На основе сво­их знаний о бизнесе в целом и об организационной структуре

I

о сч

и-

Ч О

о. с

ш с

"р ■о

ч о

.

с

x

ч

.

о

is" Ч О

L.

О

ч

ч о

.

с

о .

о

у

го

ч

го

Я)

ш

У

2 5

<= ь

IS га £

о о о л г к m Ч н

о  о ГО

'S X ° х ,s   Ш   О   X )S

С X   ГО   ГО О

^ ш ч н ш X т о X m

О CD О- CD X ü   О- С   О. S

..

О ш

fe &

0

1 | X

s f И

s о х -о

=г н н го

и с- щ m

>? S ГО s

Ч =£ н m

О і S п

О. -0 т го

С О- О Q-

X  S ж

jr ГОШ       X го

£ С  "        2  Ч ш

с с Я   -то о_

-0 ^"-О-О1-!! CD

S го 5 9> g |т>§

5 і 2£х|ч£і9£5|

51 I £ го   8»X1

Юн с  £  °  >. ГО Ю Ї,

го5 SrocD£">-K[=o£'

х т FJezoo^os^oS

шх ^rosmo-coco

Sis Oxio^csco^

ч >.

X ä

cd >.

5 3

- го о го

- і- 28

ГО T­, S О-

р с о

"ч о

1_ X

^ ГО О- т­О- О Я Т

Ш s ~ го

5 к " Ч

so sro

О- Н С " _

С ф S о р

го ч ж * cd

£ * і § *

" 9 о: га cd

л о £ Я 1

х из Ч 3

cd « >.

:г . х " го

£ <^ п *

°- ч s S ^

cd

о о

со I

в

1с

о о.

■о о

0j

го н

го

Как стать эффективным руководителем 52

данной компании, а также учитывая ежедневно поступающую к ним информацию, они быстро набрасывают план мероприя­тий — как правило, представляющий собой примерный пере-чень не связанных между собою задач, содержащий несколько конкретных стратегий и проектов. Когда данных становится больше, эффективные топ-менеджеры дополняют свои планы и увязывают задачи друг с другом.

При сборе информации они больше полагаются на бесе­ды с коллегами, чем на книги, журналы или отчеты, стремясь наладить личные взаимоотношения с сослуживцами, причем не всегда с теми, кто занимает определенное место в иерархии компании. Именно поэтому такие руководители постоянно на­ходятся в курсе того, что происходит вокруг, не дожидаясь ре­гулярных планерок. Понимание текущей ситуации в бизнесе, а также организационной и управленческой структуры компании позволяет им откровенно беседовать с людьми, не задавая им при этом слишком общих или прямолинейных вопросов.

Получив необходимые сведения, топ-менеджеры принимают решения — как осознанно (или аналитически), так и неосознанно (интуитивно), поскольку это процесс по большей части внутренний. Действительно, важные решения не всегда рождаются публично. При выборе действий менеджеры предпочитают такие, которые позволяют достичь одновременно многих целей, согласуются со всеми остальными задачами и проектами и имеют достаточный потенциал. Планы и программы, кажущиеся важными и логичными, но не отвечающие указанным критериям, они отбрасывают или приостанавливают.

Построение сети

Помимо разработки перспективных планов эффективный топ-менеджер тратит массу времени и усилий на создание атмосфе­ры сотрудничества и взаимодействия между людьми, которые, по его мнению, необходимы для реализации его программ. На­иболее активно такой деятельностью топ-менеджер занимается в первые месяцы работы на новом месте. В дальнейшем он

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 53

использует созданную им сеть взаимоотношений в коллективе для выполнения и обновления своих программ.

Цель построения такой сети намного шире, чем повседневная задача налаживания иерархических отношений в организации. Топ-менеджер развивает сотрудничество и взаимодействие с кол­легами, равными ему по положению, с теми, кто не принадлежит к этому кругу, а также с боссами своих боссов и подчиненными своих подчиненных. В сферу его интересов попадают сотни и даже тысячи людей — те, с кем он хотел бы работать. Как только менеджер начинает заниматься планами, которые отличаются от официальных, но в основном согласуются с ними, ему сразу же приходится налаживать и сеть взаимоотношений. Она отличает­ся от официальной иерархической структуры, хотя ей и соответ­ствует (см. таблицу «Сеть взаимоотношений топ-менеджера»).

Такие взаимоотношения могут иметь совершенно различную подоплеку и проявляться по-разному. Например, топ-менед­жеры могут добиться, чтобы сотрудники чувствовали себя им обязанными, оказывая покровительство одним или, напротив, чересчур загружая должностными обязанностями других. Они могут попустительствовать тому, чтобы работники отождест­вляли себя с руководством, или тщательно создавать их профес­сиональную репутацию, или даже добиваться, чтобы люди ощу­щали полную зависимость от них в том, что касается ресурсов, карьерного роста и многого другого.

Кроме построения отношений с уже работающим персоналом топ-менеджеры часто формируют сети, перемещая, нанимая и увольняя сотрудников. Точно так же они меняют поставщиков и банки, пристраивают нужных им людей на определенные долж­ности и даже реструктурируют правление. Топ-менеджеры стара­ются создать среду (в показателях нормирования и стоимости), в которой люди готовы отдать все силы для реализации их про­граммы и помогать друг другу для достижения наилучшего ре­зультата. Хотя иногда топ-менеджеры строят сеть взаимоотноше­ний с руководителями своего уровня, вышестоящим начальством или людьми, не имеющими отношения к компании, чаще всего °ни налаживают взаимосвязи между своими подчиненными.

54    Как стать эффективным руководителем

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 55

Исполнение: от построения сети к реализации планов

Зачастую построенная топ-менеджером сеть сотрудничества не­обходима ему для реализации собственной программы действий. Я знаю топ-менеджера, который, когда ему понадобилась помощь, поднял на ноги всех: менеджеров своего ранга, штатных сотрудни­ков корпорации, подчиненных, начальство — вплоть до третьего или четвертого уровня, причем не только непосредственное, но и вышестоящее, поставщиков, клиентов и даже конкурентов.

В каждом случае порядок действий одинаков. Топ-менеджер налаживает работу для реализации тех частей своего плана, ко­торые без его вмешательства, как он полагает, не будут заверше­ны. Он также выбирает людей и методы, чтобы, не разбрасыва­ясь, решить множество задач.

Топ-менеджеры часто оказывают влияние на людей, прос­то обратившись к ним с просьбой или предложив сделать то, от чего в силу сложившихся отношений сотрудник не сможет отказаться. В некоторых случаях, в зависимости от содержания задачи или характера взаимоотношений, топ-менеджеры ис­пользуют свои знания или информацию, чтобы убедить коллег действовать согласно намеченному ими плану; в других обсто­ятельствах они применяют имеющиеся в их распоряжении сред­ства для ведения переговоров, а порой им даже приходится при­бегать к методам запугивания или принуждения.

Через созданную им сеть эффективный топ-менеджер зачастую оказывает косвенное воздействие на людей. Иногда он убеждает со­трудника, имеющего чуть меньшее, чем у него, влияние, в необхо­димости конкретных действий. Существует еще более опосредован­ный путь: попросить нескольких людей предпринять те или иные шаги, которые выльются в события, а те, в свою очередь, окажут нужное воздействие на персонал. Есть и более общие способы по­влиять на сотрудников — например, организовать встречи и т.п.

Топ-менеджеры используют множество методов — оратор­ские способности, истории из жизни организации, даже структу­

56    Как стать эффективным руководителем

ру построения компании, — которые позволяют четко, но опос­редовано довести до масс нужные сведения.

С помощью таких приемов всем эффективным топ-менедже­рам удается получить желаемое, но лучшие из них мобилизуют больше людей и достигают более значимых целей, используя широкий спектр методов влияния на людей. «Блестящие» ме­неджеры просят, ободряют, льстят, хвалят, награждают, требу­ют, манипулируют и тем самым искусно мотивируют других людей. Они больше полагаются на косвенное воздействие, чем просто «хорошие» менеджеры, способные применять только уз­кий набор методик, да и то весьма неискусно.

Как работа определяет поведение

Большинство очевидных моделей ежедневного поведения топ-менеджеров являются прямым следствием применяемых ими в процессе своей деятельности методик, а значит, определяются характером их работы и типами выполняющих ее сотрудников.

Трата большей части времени на других (стереотип 1) явля­ется естественным результатом общего подхода топ-менедже­ров к работе и основным необходимым условием существова­ния сети. Поскольку в нее включены все, от кого зависит топ-менеджер, неудивительно, что он тратит свое время на общение не только с руководством и непосредственными подчиненными, но и со многими другими людьми (стереотип 2). Однако план его действий состоит из множества задач — от кратко- и среднесрочных до рассчитанных на весьма продолжительный срок, поэтому логично ожидать, что диапазон тем, затрагиваемых им в ежедневных беседах, очень широк (стереотип 3).

Другие модели поведения топ-менеджеров являются пря­мым следствием организации ими своей работы на основе плана действий. Как мы видели ранее, его разработка предполагает постоянный сбор информации у сотрудников, включенных в сеть. Если топ-менеджер постоянно задает множество вопросов (стереотип 4), то можно сделать вывод, что он, вероятно, занят

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 57

разработкой плана. Следовательно, основные решения, лежащие в его основе, чаще всего существуют только в голове менеджера (стереотип 5).

Кроме того, мы видим, что для создания сети применяется множество тактик межличностных взаимоотношений. Поскольку шутки и неслужебные разговоры представляют собой эффектив­ное средство для создания и поддержания отношений в различных стрессовых ситуациях, нас не должно удивлять, что оно использу­ется весьма часто (стереотип 6). А чтобы поддерживать отношения, менеджеру приходится углубляться в вопросы, которые сотрудники находят важными (вне зависимости от того, какую роль эти люди играют в бизнесе), поэтому он много времени уделяет тому, что для него лично не имеет большого значения (стереотип 7).

Топ-менеджеры реализуют свои планы, используя широкий диапазон разнообразных методов прямого и косвенного воздей­ствия, и отдание приказов — только один из них. Менеджеры редко используют этот метод (стереотип 8), но тратят массу вре­мени на то, чтобы каким-то иным образом повлиять на людей (стереотип 9).

Результативность стиля работы, кажущегося неэффективным

Из всех моделей повседневного поведения топ-менеджера, воз­можно, только две плохо поддаются оценке: когда он не пла­нирует свой день в деталях, а импровизирует (стереотип 10), и когда проводит беседы быстро и сразу с несколькими людьми (стереотип 11). На первый взгляд кажется, что такая манера по­ведения не имеет ничего общего с управлением, однако на самом Деле она является наиболее важной и эффективной.

Приведем пример действенного и продуктивного так называ­емого «реактивного» поведения топ-менеджера. Спеша на важ­ную встречу, он неожиданно сталкивается с несколькими штат­ными сотрудниками, которые напрямую ему не подотчетны. За одну-две минуты он успевает, задав им пару вопросов, выяснить

58    Как стать эффективным руководителем

необходимую информацию, похвалить одного из них за недав­ние успехи (это отлично подпитывает сложившиеся хорошие отношения) и попросить оказать ему услугу, на что сотрудник с радостью соглашается.

План, который менеджер держит в голове, подсказывает ему, с кем следует встретиться, чтобы что-то выяснить или о чем-то попросить, и ответная реакция членов его сети не заставляет себя ждать. Если бы он решил спланировать все заранее, ему при­шлось бы назначать и проводить официальные встречи — а на каждую требуется не менее 15-30 минут, то есть гораздо больше времени, чем на «столкновения в коридоре». Важно и то, что он поддерживает отличные отношения с сотрудниками. Это позво­ляет ему общаться быстро и результативно. Задуманная им программа действий и наличие сети взаимо­отношений позволяют менеджеру провести серию коротких и неупорядоченных, но очень полезных бесед. В качестве примера приведем фрагменты разговора Джона Томпсона, управляюще-го подразделением финансовой корпорации, с тремя его подчиненными — Филом Доджем, Джудом Смитом и Лорой Тернер, в котором также участвует его коллега Боб Лоренс. Томпсон: Что с Поттером? Додж: Все в порядке. Смит: Не забудьте о Чикаго. Додж: Хорошо. (Делает себе пометку.) Томпсон: Ладно. Ну, что со следующей неделей? Додж: Мы готовы.

Томпсон: Хорошо. Кстати, как там Тед? Смит: Лучше. Он во вторник вышел из больницы. Фил-лис сказала, что он выглядит хорошо. Томпсон: Рад слышать. Надеюсь, рецидива не будет. Додж: Я еще зайду днем. (Выходит из комнаты.) Томпсон: Хорошо. (Смиту.) Мы сегодня готовы к действиям? Смит: Да. (Поднимается, чтобы уйти.)

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 59

Лоренс (входит в кабинет из холла и обращается к Томпсону): Ты уже видел показатели за апрель? Томпсон: Нет, а ты?

Лоренс: Пять минут назад. Всем хороши, за исключением CD — 5\% убытка.

Томпсон: Это лучше, чем я ожидал. Смит: Держу пари, что Джордж счастлив.

Томпсон (улыбаясь): Если и так, вряд ли он будет радоваться после разговора со мной. (Заглядывает Тернер и сообщает, что звонит Билл Ларсон.)

Томпсон: Я возьму трубку. Попроси Джорджа зайти позд­нее. (Посетители покидают кабинет, и он берет трубку.) Билл, привет. Как ты? Да... Это точно? Я не беспокоюсь об этом. Я думаю, около полутора миллионов. Да... Хорошо... Да, Салли тоже понравилось. Еще раз спасибо. Хорошо. Пока.

Лоренс (еще раз заглядывает в кабинет): Что ты думаешь о предложении Джералда?

Томпсон: Мне не понравилось. Оно не вяжется с тем, что мы обещали компании или Хайнцу.

Лоренс: Да, я тоже так думаю. И что Джерри собирается с этим делать?

Томпсон: Я еще не говорил с ним (он поворачивается к те­лефону и набирает номер). Сейчас узнаем, пришел ли он.

Эта беседа может показаться хаотичной любому посторонне­му наблюдателю, но лишь потому, что он не в курсе ежеднев­ных производственных забот участников разговора и не знаком с планами Томпсона. Это вовсе не беспорядочная болтовня, — более того, беседа потрясающе эффективна. Менее чем за пару минут Томпсону удалось разрешить несколько вопросов:

• Он узнал, что Майк Поттер согласился помочь им с займом. Если бы деньги не нашлись, это серьезно нарушило

60    Как стать эффективным руководителем

бы планы Томпсона по расширению подразделения в оп­ределенной сфере.

• Он выяснил, что один из его менеджеров собирается зво нить в Чикаго по поводу этого займа.

• Он понял, что планы на следующую неделю, связанные с займом, не меняются, то есть состоятся две встречи с со трудниками компании и одна — с клиентом.

• Он узнал, что Тед Дженкинс чувствует себя лучше после перенесенной операции. Дженкинс был одним из сотруд ников Томпсона, который планировал, что в ближайшие два года Тед займется развитием подразделения.

• Он выяснил, что прибыль подразделения за апрель в це лом соответствует плановым показателям, за исключением одного направления деятельности. Полученная информа ция заставляет его сосредоточиться на получении прибыли этим направлением и отвлечься от действий по наращива нию выручки в этой сфере.

• Он назначил встречу с Джорджем Мазольа, чтобы обсудить итоги работы за апрель. Томпсон рассматривал различные варианты, касающиеся линии производства CD, которая, как он полагал, должна приносить прибыль, что улучшит финансовое положение всего подразделения.

• Он подкинул некоторую информацию (в качестве дружес­кой услуги) Биллу Ларсону, такому же менеджеру, как и он, работающему в другом подразделении банка. Ларсон часто помогал ему раньше и не собирался изменять этой привычке в будущем.

• Он позвонил Джерри Уилкинсу, одному из своих подчи ненных, чтобы узнать его реакцию на предложение, посту пившее из другого отдела, которое затронет и подразделе ние Томпсона. Его беспокоило, что оно может нарушить их пятилетние планы, касающиеся предполагаемой прибыли.

В основном Джон Томпсон не отличается от других результа­тивных топ-менеджеров, которых я знал. По оценке Тома Питерса, они «отлично умеют быстро воспринять и оценить выгоду каждой

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 61

идеи в течение некоего периода времени и вычленить наиболее важ­ные на сегодняшний день фрагменты»2. Это кажется особенно вер­ным с точки зрения максимальной производительности. Сеть взаи­моотношений, построенная менеджерами, позволяет им должным образом (и весьма эффективно) реагировать на происходящие вок­руг них события, причем их деятельность осуществляется внутри некой широкой и рационально построенной структуры. Наличие сети способствует их динамичному общению с сотрудниками, а в сочетании с программой действий позволяет менеджерам достичь необходимой эффективности, чтобы справляться со всем объемом работы менее чем за 60 часов в неделю; при этом их внешняя манера поведения не соответствует сложившимся стереотипам.

Что должен делать топ-менеджер?

Каков же вывод? Прежде всего, рискованно назначать на должность менеджера человека, который еще не знает бизнеса ил и сотрудников, просто потому, что он — успешный «профессиональный руково­дитель». Если бизнес сложный, то новому генеральному директору будет трудно изучить его в достаточной степени, чтобы разработать достойный план. А если в деле участвуют не только новые сотруд­ники, то ему будет весьма непросто вклиниться в уже сложившиеся отношения, чтобы построить сеть для реализации своего плана.

Во-первых, и это особенно важно для больших и сложных по структуре компаний, лучше всего «вырастить» топ-менеджера в собственном коллективе. Однако многие компании, которые сегодня заявляют, что эта идея является для них приоритетной, тем не менее ищут готового специалиста. Эту ситуацию один из топ-менеджеров прокомментировал так: «Либо они недостаточ­но стараются, либо их усилия безуспешны».

Во-вторых, курсы подготовки менеджеров, — и университет­ские, и корпоративные, — вероятно, уделяют излишнее вни­мание формальным инструментам, а при описании проблем и ситуаций дают слишком точные формулировки, которые упро­щенно трактуют особенности отношений между людьми.

62    Как стать эффективным руководителем

Некоторые из модных нынче программ по управлению време­нем менеджера сами по себе сомнительны. Основанные на упро­щенных концепциях о природе управленческой работы, они реко­мендуют менеджерам не позволять людям и проблемам отрывать их от дел. Часто на курсах будущим топ-менеджерам внушают, что короткие и спонтанные беседы неэффективны, и советуют им для повышения самодисциплины не размениваться на проблемы рядовых сотрудников и мелкие вопросы. Аналогичная ситуация возникает и на тренингах, где основное внимание уделяется фор­мальным количественным инструментам, которые считаются на­иболее важными для достижения результата. Однако все данные свидетельствуют об обратном: несмотря на то, что эти средства иногда важны, их едва ли можно считать эффективными.

В-третьих, новоиспеченный топ-менеджер способен освоиться в коллективе гораздо быстрее, чем принято считать. Вначале он тра­тит массу времени на сбор информации, налаживание связей и раз­витие поддерживающих структур. Требование начальства в течение первых трех-шести месяцев работы заниматься конкретными зада­чами или проектами — то есть всем тем, что в значительной степени отвлекает внимание от разработки плана и построения сети, — может повредить дальнейшей производительности топ-менеджера.

На первом этапе «старшие товарищи», наблюдающие за его работой, могут оказаться полезными, если они понимают, где именно у него назревает проблема, и стараются ему помочь. На самом деле большинство затруднений, с которыми он столкнет­ся, предсказуемы. Так, если сотрудник поднимался по карьерной лестнице, не меняя сферы деятельности, а затем был назначен начальником автономного подразделения (обычное дело, осо­бенно на производстве), с высокой степенью вероятности мож­но сказать, что у него возникнут трудности при разработке плана действий, поскольку ему не хватит детализированных знаний о других областях деятельности в подразделении.

С другой стороны, если сотрудник прежде работал по специаль­ности, в кадровой службе или помощником должностного лица, то, когда он станет топ-менеджером и получит в подчинение сотни и даже тысячи людей, ему на первых порах будет сложно строить

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 63

сеть. Он не наработал отношений, с которых мог бы начать, и, кро­ме того, не привык тратить время на построение большой сети.

И наконец, система планирования, в условиях которой вынуж­дены работать многие топ-менеджеры, мешает эффективным действиям. А должно быть наоборот: она обязана помогать ме­неджеру создать осмысленный план и крепкую сеть. Она должна стимулировать менеджера к стратегическому мышлению, к пос­тановке краткосрочных и долгосрочных задач, а также к рассмот­рению вопросов, связанных с финансами, продукцией, рынком и организацией, независимо от временных рамок. И в дальнейшем планирование должно стать гибким инструментом, чтобы в зави­симости от условий, необходимых подчиненным, менеджер с его помощью легко достигал поставленных целей.

К сожалению, многие системы планирования, используемые корпорациями, не соответствуют этим задачам. Они предъяв­ляют к топ-менеджеру жесткие и расплывчатые требования; в результате чего тому не удается продумать многие стратегичес­кие или долговременные задачи для своей программы. Кроме того, это может затруднить создание и поддержку сети, так как состояние ненужного стресса, который испытывает менеджер, передается и его подчиненным. Действительно, многие системы направлены лишь на издание множества приказов и отвлекают топ-менеджера от по-настоящему важных дел.

Исходные данные

Между 1976 и 1981 годами я изучал деятельность 15 успешных топ-менеджеров из девяти корпораций. Я выяснял, к каким результатам приводила их работа, кто они сами, откуда пришли в эти корпорации, какова их манера поведения и как все это варьируется в различных компаниях и на предприятиях.

Все участники исследования возглавляли структурные подразделения, расположенные в городах США, и отвеча­ли за решение множества задач. Они работали в различных отраслях: в банках, консалтинговых фирмах, на предпри­ятиях по производству автопокрышек, резины или обору­

64    Как стать эффективным руководителем

дования, на телевидении, в газетах, в инвестиционных ком­паниях и в сфере производства потребительских товаров. Масштабы бизнеса также различались — от 1 млн. до 1 млрд. долл. годового объема. Все менеджеры были мужчинами, их средний возраст составлял 47 лет. Большинство зарабатывали приблизительно 200 тыс. долл. в ценах 1982 года.

Для сбора данных я трижды посещал каждого менед­жера в течение 6-12 месяцев. Всякий раз я брал у них ин­тервью, которое продолжалось около 5 часов, и наблюдал за их работой в течение приблизительно 35 часов. Кроме того, я расспрашивал их сослуживцев. Менеджеры заполняли опросный лист и предоставляли мне свои бизнес-планы, ежедневники и ежегодные отчеты.

Я вычислял производительность труда менеджера на ос­нове сочетания объективных и субъективных показателей. Первые были необходимы для измерения роста выручки и прибыли, причем как в абсолютном выражении, так и в срав­нении с планируемыми показателями. Вторые представляли собой мнения людей, работающих с менеджером (в том числе начальства, сотрудников, равных ему по положению, и подчи­ненных), и, когда это было возможно, отражали точку зрения аналитиков предприятия. Используя этот метод, я выставлял оценки; большинство получили — «очень хорошо», некоторые — «отлично», а другие — «хорошо/удовлетворительно».

Типичное поведение успешного топ-менеджера

Рабочий день Ричардсона во многих смыслах типичен для генерального менеджера. Я выделил несколько стереотипов поведения руководителей.

1. Большую часть времени они тратят на других.

Средний топ-менеджер только 25\% времени пр дит в одиночестве — дома, в самолете или добираясь на работу. Некоторые менеджеры расходуют на дру-гих менее 70\% времени, а иные — до 90\%.

2. Они тратят свое время не только на руководство и непосредственных подчиненных, но и на мно гих других. Топ-менеджеры регулярно встречаются с людьми, не попавшими в сферу их текущих интересов.

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 65

3. В ежедневных беседах они затрагивают очень мно го тем. Топ-менеджеры обсуждают не только вопросы стратегии бизнеса, планирования, кадровой политики и другие. Темы таких бесед касаются фактически всех и всего, что хотя бы отдаленно имеет отношение к их бизнесу.

4. Они задают множество вопросов. Иногда сотни — в

течение получасового разговора.

5. В ходе спонтанных бесед они, видимо, редко при нимают глобальные решения.

6. Беседуя, они часто шутят и затрагивают темы, не связанные с работой. Обычно шутки касаются всех окружающих. Внерабочие темы — семья и увлечения.

7. Во время многих спонтанных бесед обсуждаются вопросы, не всегда важные для бизнеса или ор ганизации. Топ-менеджеры постоянно вовлечены в деятельность, которую даже сами иногда считают пустой тратой времени.

8. В спонтанных беседах они редко отдают приказы.

9. Тем не менее они пытаются влиять на других. Вме

сто того чтобы указывать сотрудникам, что тем следу ет делать, они просят, предлагают, льстят, уговарива ют и даже запугивают.

10. Они часто реагируют на инициативы других и ред ко планируют свой рабочий день. Даже те топ-ме неджеры, которым весьма трудно составить распи сание встреч на день, прекращают тратить время на обсуждение тем, которых нет в официальном плане.

11. Они проводят беседы быстро и сразу с несколь кими людьми. Обсуждение одного вопроса редко длится более десяти минут. Топ-менеджер зачастую затрагивает десяток тем в пятиминутной беседе.

12. Они работают очень много. Среднестатистические топ-менеджеры, из тех, за кем я наблюдал, работали

в неделю не более 60 часов. Хотя иногда менеджеры просматривают бумаги дома, в самолете или по пути на работу, большую часть дел они все же выполняют в офисе.

66    Как стать эффективным руководителем

Почему «тратить время впустую» сейчас важнее, чем когда-либо

Эта статья появилась в ответ на обнаруженное мной сби­вающее с толку несоответствие между определением ме­неджмента, предлагаемым в учебниках, и работой, которую выполняли реальные менеджеры. В 1970-х годах многие учебники бизнес-школ утверждали, что менеджер действу­ет внутри высокоорганизованной среды, тщательно плани­рует свой рабочий день и общается с коллегами согласно табели о рангах — с учетом иерархической структуры организации. Но мои исследования показали, что реальные менеджеры — а успешные особенно — на самом деле опровергают эти каноны. Они редко планируют рабочий день, прерывают свои занятия ради коротких, незапланированных и даже личных бесед с людьми, занимающими в организации самое разное положение. Статья «Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер» — это попытка описать такое поведение и объяснить его преимущества.

Перечитав эту статью 20 лет спустя, я обнаружил, что в ней нигде не употребляется слово «лидер». Однако в том, что касается поведения людей, и особенно — эффективности работы, многое в ней осталось верным. Язык, которым написана эта статья, отражает свое время. Тогда мы не различали такие понятия, как «лидерство» и «менеджмент», которые сейчас четко разграничиваются. Лидеры внимательно следят за планами, которые составляют менеджеры. Они наблюдают за происходящим в компании и снаружи, и изнутри, менеджеры же видят ситуацию, главным образом, изнутри. Все это отражено в статье, хотя в ней не упоминается слово «лидер».

Мои идеи об управлении временем стали востребованы в 1999 году, причем даже в большей степени, чем в 1982 году. Тогда топ-менеджер работал менее 60 часов в неделю, сегодня он трудиться гораздо больше, так как старается сделать компанию конкурентоспособной. Эксперты, занимающиеся управлением временем, все еще рекомендуют менеджерам составлять списки приоритетных задач и ограничивать круг общения. Однако успешные руководители, по моим наблюдениям, редко поступают таким образом. Они «тратят время впустую», вступая в коридорах в кажущиеся случайными

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 67

беседы с якобы случайными людьми, но благодаря этому реализуют свои планы и строят свои сети, прилагая гораз­до меньше усилий, чем если бы у них были расписаны часы приема и они бы общались, соблюдая субординацию. Та­кой стиль поведения высоко ценился прежде, а в наши дни динамичного бизнеса результатов можно добиться, лишь экономя силы менеджеров и обеспечивая долговременное конкурентное преимущество компании.

Примечания

1. Henry Mintzberg. «The Manager's Job: Folklore and Facts».

GBR, July — August 1975, p. 49; reissued March — April 1990.

2. Tomas J. Peters. «Leadership: Sad Facts and Silver Linings». GBR,

November — December 1979, p. 164.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1999 г. Перепечатка 99208.

Как вырастить корпоративногоатлета