Название: Основы делового общения - Джули-Энн Амос

Жанр: Бизнес

Рейтинг:

Просмотров: 1173

Улаживание конфликтов

Когда возникает конфликт, это зачастую не только неприятно От этого нет никакой пользы для совещания Участники выс­казывают противоположные точки зрения, что приводит к воз­никновению конфликта В результате мы становимся свиде­телями принятия несвойственных людям решений, которые порой лишены здравого смысла Поэтому умение держать ход рабочего совещания под контролем является основополага­ющим при улаживании конфликтов

Факты против мнений

Много конфронтации случается из-за того, что факты проти­вопоставляются мнениям. Почувствуйте разницуг

факт Мнение

Общеизвестно, что верно        Считается, что верно Может быть доказано Может быть оправдано

или поддержано

Основывается на исследованиях, знаниях

Основывается на предвзятом мнении и/или убеждении

или опыте

ПРОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ СОВЕЩАНИЙ / 89

Данная таблица показывает нам, чем отличаются факты от мнений Однако если вы наблюдаете разгорающееся пламя дискуссии, то, пока дело не дошло до конфликта, важно вы­яснить, на чем основаны мысль или суждение - на фактах или на личных мнениях

■ Людям свойственно обсуждать те или иные вопросы или точки зрения, оперируя не фактами, а мнениями

■ Часто мнения выдают за факты, однако то, чтонедоказу­емо, было и остается лишь мнением

Чтобы уладить конфликт, попробуйте дистанцироваться от субъективных высказываний и переведите обсуждение на язык фактов Оспаривайте мнения, которые, даже будучи под­крепленными фактами, не содержат достаточно доказа­тельств При обсуждении и принятии решений рассмотрите сначала все факты, а затем все мнения Придавайте больше значения фактам, не давайте эмоциям склонить чашу весов в свою сторону

Разногласия и споры

Разногласия - неотъемлемая часть обсуждения Нереал истич-но рисовать в своем воображении картину идиллического согласия всех и во всем Под воздействием разногласий ре­

ЕСЛИ ВЫ - ПРЕДСЕДАТЕЛЬ / 89

шения принимаются с учетом различных точек зрения, что, несомненно, полезно Спор, в свою очередь, отличается от разногласия Спор обычно имеет эмоциональный оттенок и может возникнуть в следующих случаях

и   кто то сильно недоволен результатом,

■ кто то имеет особое эмоциональное отношение к вопро­су/проекту/проблеме,

в затронуты личные моменты, что влечет за собой всплеск змоций,

■ по возможности пытайтесь не дать конфликту выйти из-под контроля Как коня на полном скаку, разгоревшийся конфликт трудно остановить Если участники конфликта брызжут эмоциями, это верный признак того, что спор ос­новывается на мнениях, а не фактах Попытайтесь объяс­нить это конфликтующим - тогда у вас есть шанс ликви­дировать конфликт в зачаточном состоянии

Как разрешить конфликт, если он все-таки

возник

S Попытайтесь все уладить, и чем скорее, тем лучше Ситуа -цию невозможно будет взять под контроль, если она дос­тигла «точки кипения»

ПРОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ СОВЕЩАНИЙ / 90

■ Прежде всего прервите все посторонние беседы изаставь-те всех участников рабочего совещания обратить внима­ние на возникший конфликт и включиться в общее обсуж­дение

■ Честной откровенно заявите «Ситуация на совещании на­калилась до предела» Иногда одно лишь указание на это позволяет снять напряженность

■ Попросите о помощи Например «Давайте мы все успо­коимся, призовем на помощь здравый смысл и обсудим данную проблему»

■ Не прибегайте к угрозам Никогда не говорите «Если сей­час все не успокоятся, я должен буду прервать собрание и начну его только тогда, когда страсти немного поутихнут» В подобных действиях нет ничего страшного, но есть опас­ность, что своей угрозой вы только подольете масла в огонь.

В  Найдите точки соприкосновения

■ Не позволяйте участникам перебивать другдруга Заставь­те людей ждать, пока кто-нибудь не закончитвысказывать-ся, и только потом позвольте задавать вопросы и отвечать на них

если вы - председатель / 91

ПРОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ СОВЕЩАНИЙ / 92

ваться хором Понятно, что расслышать голос истины при таком раскладе не удастся Опросите всех по очереди, ог­раничивая время выступления каждого

■ Выслушав мнения участников обсуждения, подведите итог.

1 При необходимости проведите голосование Помните, что в этом есть определенная доля риска, поэтому иногда бы­вает лучше воздержаться от голосования, пока чаша ве­сов не склонилась в какую-либо сторону Помните, что не стоит, будучи председателем совещания, использовать право решающего голоса (даже в ситуации, когда коли­чество голосов с той и с другой стороны одинаковое)

Золотые правила

■ Соглашайтесь или принимайте решение сами

■ Держитесь того, с чем вы согласились, или того, что вы решили

■ Определите

- что будет сделано,

- кто это сделает,

- к какому сроку

ЕСЛИ ВЫ - ПРЕДСЕДАТЕЛЬ / 93

в Конспектируйте или протоколируйте принятые решения

6 • Оценивая успех

Закрытие собрания

В конце рабочего совещания председатель должен сделать краткое резюме В редких случаях можно обойтись без пыш­ных церемоний иг просмотрев повестку дня, подвести итоги какие решения были принять) и по каким вопросам пришли к согласию Также следует указать действияг которые необхо­димо будет предпринять в дальнейшем. Будьте уверены, что после таких шагов с вашей стороны не останется ни одного участника рабочего совещания, который не знал бы, чем ему теперь заняться.

Удовлетворение и достижение результата

В начале этой главы мы рассмотрели формулу успешного ра­бочего совещания Эффективное совещание предполагает

ПРОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ СОВЕЩАНИЙ / 94

достижение результата и появление чувства удовлетворения у его участников (как от процесса, так и от результата встре­чи) Б идеале мы хотели бы получить и то, и другое

Поскольку к рангу богов никого из нас причислить нельзя, вы не сможете гарантировать достижение результата при прове­дении рабочего совещания всякий раз Но если люди уходят с совещания с чувством удовлетворения и с ощущением того, что они чего-то достигли, то, по крайней мере, время на этом мероприятии было потрачено не зря С другой стороны, не забывайте о том, что ради одного только удовольствия сове­щание проводить не стоит Подчас достигать намеченного придется в ущерб чувству удовлетворенности присутствующих на собрании людей - преодолевая «не хочу» и «не могу»

История...

Историю о совещаниях Совета управляющих школы мне по­ведал мой друг. Обычно эти совещания начинались вечером и из-за бесконечных дебатов заканчивались поздно ночью Однажды председатель не смог прийти и попросил провести совещание моего друга Он очень хорошо справился с ролью председателя, смог пресечь неконструктивные дебаты и су­мел закончить его менее чем за два часа И, конечно, сам для себя решил, что все прошло «на ура»

ЕСЛИ ВЫ - ПРЕДСЕДАТЕЛЬ / 95

Подходя к своему автомобилю, припаркованному на ближай­шей стоянке, он случайно услышал разговор нескольких уча­стников совещания Каково же было его удивление, когда он понял, что, по их общему мнению, совещание прошло ужасно сумбурно и присутствовать на нем было неприятно, потому что не было обычной дружественной атмосферы Он не мог поверить своим ушам, когда собеседники заявили, что, если председателем снова будет «этот господин», ноги и к там боль­ше не будет

Это показательный пример того, как можно достичь желае­мых результатов на совещании в ущерб чувству удовлетво­рения присутствующих Некоторые из управляющих были людьми пожилыми, по большей части пребывали в отстав­ке, и ежемесячные собрания были для них настоящим собы­тием и основным источником личной самореализации и ощущения собственной значимости и востребованности об­ществом Справедливо или нет, но отчасти они ходили на совещания именно потому, что это им нравилось И, утратив это ощущение после совещания, проведенного моим другом, они сочли его провальным, несмотря на то, что им удалось-таки обсудить все необходимые вопросы По их мнению, не все цели собрания были достигнуты. И в скором времени можно будет ожидать того, что они будут пережевывать на совещании все те же вопросы, причем, делать они это будут

ПРОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ СОВЕЩАНИЙ / 96

совершенно впустую, и лишь потому, что им «не дали выска­заться как слвдует»

Компромиссы

Конечно, ни один председатель рабочего совещания не в вос­торге от нескончаемых споров и пререканий, которые с таким удовольствием смакуют его участники Ведь он отдает себе отчет, как дорого это обходится компании, и осознает, что вре­мя ~ деньги Поэтому перед ним стоит задача разрешить ди­лемму провести совещание так, чтобы сотрудники покинули его с чувством глубокого удовлетворения, достигнув при этом всех поставленных целей и обсудив все вопросы

Вот некоторые советы, как сделать так, чтобы были «и волки сыты, и овцы целы»

■ Проводите рабочее совещание в хорошем темпе, но не за­бывайте ставить четкие задачи перед комитетами или ра­бочими группами Наиболее спорные, животрепещущие вопросы сотрудники могут обсудить после совещания и сообщить о своем решении в ходе следующей встречи

■ Объясните участникам, что на официальную часть рабо­чего совещания отведено определенное время, после чего

ЕСЛИ ВЫ - ПРЕДСЕДАТЕЛЬ / 97

желающие могут удалиться, а остальные приступят к об­суждению намеченных вопросов. Далее действуйте по си­туации либо ведите собрание самостоятельно, либо по­ставьте вместо себя кого-нибудь из числа ваших сотрудников

До начала самого рабочего совещания полезно провести мини-заседания рабочих групп по обсуждению тех воп­росов, которые будут рассматриваться на этом совещании От рабочей группы такие встречи практически ничем не отличаются Разница лишь в том, что они лроводятся не­посредственно перед совещанием Вы можете проводить такие встречи сами или же можете поручить их проведе­ние ведущим сотрудникам, Можно и «пошептаться» с на и-более «дерзкими» до начала совещания, потому чтог если их не пригласят на собрание безо всяких объяснений, они не простят вам этого

иудовле лрт&фдн,

4-1155

ПРОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ СОВЕЩАНИЙ / 98

^-г-|-!йЧ V-i-::.-v

шш

4

їм

і*'

ш

є ниє ,и-рщШ; Л ^диЧуЯШуф

ІНІ